圖片來源@視覺中國
文｜指數(shù)資本，作者 | 段若暢
以下為本文核心觀點：
1. 情緒拐點：2022年是跨境市場情緒觸底反彈的新拐點，跨境市場步入「代際更替」&「回歸理性」時代?？此祁^部企業(yè)沒挺住，本質(zhì)是新舊資產(chǎn)轉(zhuǎn)換拐點；看似經(jīng)濟模型惡化，本質(zhì)是供給側(cè)大爆炸下的隱性繁榮。
2. 投資拐點：從營銷驅(qū)動到產(chǎn)品驅(qū)動，從流量紅利到服務(wù)紅利。指數(shù)資本重點關(guān)注以下5類投資主題：
①極致單品
②營銷科技
③物流科技
④生產(chǎn)科技
⑤內(nèi)容科技
3. 經(jīng)營拐點：增長是一個以組織為底層驅(qū)動力，以運營和財務(wù)為執(zhí)行動作和分析指標，最終在資本層面上實現(xiàn)資金聚集效應(yīng)，并反向投入組織的閉環(huán)體系?？缇称髽I(yè)需在組織、運營、財務(wù)、資本等方面加速構(gòu)建科學(xué)增長體系，推動企業(yè)進入經(jīng)營拐點。
另，本文只是指數(shù)資本研究成果的一部分摘錄，如果您是跨境從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者、投資人等相關(guān)人士，可在文末找到指數(shù)資本跨境產(chǎn)業(yè)團隊的聯(lián)系方式。我們期待與您分享更多的跨境產(chǎn)業(yè)研究與洞察，期待與您共同推動中國企業(yè)出海浪潮。
疫情后的一場「輕工業(yè)版大躍進」。
前4年內(nèi)美國實體經(jīng)濟銷售額和電商銷售額的增長情況對比（數(shù)據(jù)來源：美國商務(wù)部、美國國家統(tǒng)計局）
2020年Q1美國出現(xiàn)第一例新型冠狀病毒病例，2020年Q2跨境電商迎來了歷史性拐點，美國線下零售同比下跌10%，線上零售同比增長近45%，中國供應(yīng)鏈率先從疫情中恢復(fù)，接棒成為全球零售市場的主力供給，在接下來短短的12個月內(nèi)，工廠產(chǎn)能大幅擴增，賣家涌入線上市場，造就了大量財富神話。
與此同時，近50億美金流入跨境電商一級市場，中國企業(yè)的民族自信心空前高漲，就像60年前那場情緒浪潮一樣，出現(xiàn)了大量喊著「趕英超美」口號的中國品牌、物流企業(yè)和軟件公司。只不過這次高潮沒有發(fā)生在鋼鐵重工業(yè)，而是在服裝，家具，電子等這些離消費者更近的輕工業(yè)領(lǐng)域。
市場情緒經(jīng)歷了12個月狂熱后迅速降至冰點。
2021年Q2，第二個拐點出現(xiàn)，美國線上零售額同比增長從Q1的40%降至10%以下。市場變化引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)。
需求市場變化傳導(dǎo)至銷售市場：賣家開始感知到貨好像沒那么好賣了，但物流成本和獲客成本還在上升，現(xiàn)金流開始變差了，訂貨和備貨都更加謹慎了。
銷售市場變化傳導(dǎo)至供給市場：我們在2021年實地調(diào)研走訪近100家中國工廠，許多工廠老板們面臨很大的訂單量下降壓力，2020年剛剛斥資擴充的產(chǎn)能開始閑置了，為了提高利用率，只能接更低端更便宜的訂單，甚至被迫進場做起了從來沒干過的品牌生意，這些動作都讓市場朝著劣幣驅(qū)逐良幣的趨勢演進。
這些市場變化也最終傳導(dǎo)至資本市場。
從2021年下半年開始，我們被創(chuàng)始人問到最高頻的問題是：「跨境還能融到錢嗎？」我們被投資人問到最多的問題是：「跨境還有什么值得看的嗎？」在今天，我們明顯感知到行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了廣泛的「情緒共識」。在我們近10年的一級市場從業(yè)歷程中，「市場情緒」貫穿在每一筆交易中，也是我們打交道最多的交易影響因子，市場情緒向上波動時有巨大的資金聚集效應(yīng)，向下波動時甚至可以殺死一個行業(yè)。
周期性是市場情緒的基本特征。
市銷率倍數(shù)的變化，反映資本市場情緒波動（來源：指數(shù)資本）
在二級市場我們看到一個客觀事實，大部分超額回報的交易都在「情緒波谷」時堅定重倉，在「情緒波峰」時堅決撤退。這個事實下有兩個基本規(guī)律：一是個體投資行為無法影響市場情緒；二是我們永遠無法在市場共識期賺取超額回報，用馮柳的弱者體系理論來解讀，市場情緒波峰時的成功率和賠率都是最低的，當(dāng)廣州一家小服裝廠的縫紉工人都知道跨境電商火的時候，為什么你能賺到錢呢。
因此，要利用好市場情緒的周期性波動規(guī)律，以獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的增長收益。而二級市場本質(zhì)是存量價值轉(zhuǎn)移，一級市場的價值創(chuàng)造屬性更強，長線回報屬性更強，更應(yīng)該抓住情緒波谷的隱藏價值。
我們認為2022年是跨境市場情緒觸底反彈的新拐點，在冰點情緒的表層下暗流洶涌：
看似頭部企業(yè)沒挺住，本質(zhì)是新舊資產(chǎn)轉(zhuǎn)換拐點。
對標是一級市場的核心判斷邏輯，頭部資產(chǎn)的表現(xiàn)很重要。2021年下半年亞馬遜揮刀驅(qū)逐劣幣，大量備受追捧的頭部賣家一夜之間倒下。Anker等上市企業(yè)從IPO近100倍PE跌至30倍左右；Shein的崛起被定義為結(jié)合天時地利人和的不可復(fù)制特例；海外上市的DTC品牌大多表現(xiàn)不溫不火。在跨境上半場的密集投資期，跨境企業(yè)強勁的盈利能力和高速的增長能力都異于國內(nèi)消費品牌，給資本市場帶來了很多驚喜，但這些驚喜沒有延續(xù)到下半場，今天的跨境新品牌面臨對標企業(yè)空白的阻力，市場轉(zhuǎn)冷是必然結(jié)果。
中國企業(yè)出海的三大階段（來源：指數(shù)資本）
但是，我們認為今天的跨境市場仍處在非常早期的階段，「中國出?！沟谋举|(zhì)是「中國價值」的全球化，這一趨勢需要三個階段來實現(xiàn)，第一階段是中國「1.0制造價值全球化」，以亞馬遜大賣等中低端供給為代表，將人力驅(qū)動的工廠制造價值釋放到全球；第二階段是中國「2.0設(shè)計價值全球化」，以創(chuàng)造高價值產(chǎn)品和品牌企業(yè)為代表，借助中國新一代優(yōu)秀的工程師、設(shè)計師、主理人的人才紅利，設(shè)計真正具有品牌溢價的國際市場引領(lǐng)性品類；同時，我們也相信未來中國會走向「3.0文化價值全球化」階段，以高維的內(nèi)容企業(yè)和奢侈品企業(yè)為代表，向全球輸送中國深厚的歷史文化價值。
今天中國處在2.0階段的拐點，一級市場資產(chǎn)也恰好處在青黃不接的拐點，品牌企業(yè)家在代際更替期，舊品牌前浪退去，新品牌后浪未至，「市場不熱鬧了」是短期的表層現(xiàn)象。還沒有批量出現(xiàn)真正意義的跨境品牌企業(yè)，也還未到「以史為鑒」的對標投資階段。
看似經(jīng)濟模型惡化，本質(zhì)是供給爆炸下隱性繁榮。
從獲客成本來看，IOS更新后加強了C端數(shù)據(jù)保護，facebook等頭部媒體自身的數(shù)據(jù)越來越不準了，以大媒體為核心營銷渠道的DTC品牌投放精準度也就降低了。與此同時，進場玩家增多，且大多以劣幣為主，產(chǎn)品進一步同質(zhì)化，價格和流量競爭更激烈。這兩點導(dǎo)致了2021年下半年開始，品牌企業(yè)的獲客成本大幅上升，最終體現(xiàn)為ROI指標惡化。對此，我們調(diào)研了近百家跨境品牌商，有兩點思考：
一者，落差感帶來的假性惡化趨勢。
ROI是跨境電商這個行業(yè)中一項很奇怪的指標。歷史上出現(xiàn)的偉大的品牌企業(yè)，大多經(jīng)歷了數(shù)十年甚至上百年的時間，持續(xù)的大量投入短期內(nèi)并不能看到銷售轉(zhuǎn)化效果的品牌費用來建立消費者心智，最終才走到營銷獲客成本大幅下降的拐點。但跨境行業(yè)的現(xiàn)狀是，企業(yè)是從流量紅利的「溫室」里長大，意圖越過品牌建設(shè)和產(chǎn)品打磨階段，將百年品牌的后期「結(jié)果」作為成長期階段的評估「指標」。
對比中外DTC品牌也有類似發(fā)現(xiàn)，即便是這幾年普遍被投資人詬病「燒錢多」的新興的品牌如Allbirds和Casper，獲客成本也比中國玩家更有優(yōu)勢，lululemon極低的獲客成本源于多年的品牌積累后的用戶心智建立。同時，海外DTC品牌更注重產(chǎn)品，研發(fā)投入更多，費用率普遍遠高于中國品牌。因此，我們對于獲客成本「惡化」的思考是，一家致力于創(chuàng)造長期價值的品牌企業(yè)，為什么要將短期ROI視為公司的核心KPI？
舊金山創(chuàng)新鞋履品牌Allbirds，獲客成本低于大多數(shù)中國DTC品牌（來源：指數(shù)資本）
在我們的調(diào)研中，大多數(shù)增長不及預(yù)期的企業(yè)都是將月ROI/周ROI等一系列短線效果指標視為公司的核心評估要素。在流量紅利兇猛的時期，極高的ROI表現(xiàn)已是常態(tài)，企業(yè)也預(yù)期再創(chuàng)新高，但2021年猝不及防的流量退潮帶來了巨大的落差感，但落差感并不是行業(yè)退化。
我們反而認為行業(yè)開始向著一個正向發(fā)展的趨勢在演進。在ROI驅(qū)動的組織模型下，企業(yè)很容易成為營銷驅(qū)動型組織，無法專注打磨產(chǎn)品和研發(fā)，大多數(shù)賣家甚至不設(shè)有品牌中心和研發(fā)中心，復(fù)購率和自然流量占比等長線品牌指標被嚴重忽視。當(dāng)整個行業(yè)的獲客成本同步上升，難以再創(chuàng)造出差異化的廣告投放效率時，更加精細化的內(nèi)容運營、用戶服務(wù)和品牌建設(shè)策略才會成為行業(yè)的主題，中國才有機會創(chuàng)造出更多真正的好產(chǎn)品，我們距離「品牌崛起」的時代使命也就更近了一步。
二者，從我們的多家跨境ToB服務(wù)商客戶大盤數(shù)據(jù)來看，2020-2021年跨境行業(yè)的供需關(guān)系發(fā)生巨大的變化，核心特征是大量新品牌商涌入行業(yè)，亞馬遜和獨立站新增企業(yè)數(shù)百萬，在供大于求的市場環(huán)境下，流量成本和物流成本的上升是必然結(jié)果，大部分人只看到了品牌商的費用率惡化，但本質(zhì)是供給側(cè)大爆炸下的遍地的品牌種子，相比一個無人涉足的高利潤市場，我們更相信競爭激烈的熱鬧市場才是誕生世界級品牌的土壤。
市場情緒在持續(xù)波動，但真正不變的大勢是：供給側(cè)中國世界工廠基本盤仍然穩(wěn)健，需求側(cè)海外流量分散格局不可逆，中國即將成為世界第一大經(jīng)濟體，而經(jīng)濟中心轉(zhuǎn)移決定品牌中心轉(zhuǎn)移，大國孕育大品牌，全球化是不變大勢下的常青賽道。
今天，我們洞察到跨境電商的兩大投資拐點是：「營銷驅(qū)動→產(chǎn)品驅(qū)動」和「流量紅利→服務(wù)紅利」，2022年指數(shù)資本關(guān)注以下幾個投資主題：
均勻用力永遠做不出好產(chǎn)品。
「鋪貨」的本質(zhì)是為需求方提供更多的供給選擇，在一個供不應(yīng)求的市場里是不錯的模式，跨境下半場的拐點表現(xiàn)之一就是供需關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)換，同質(zhì)化供給暴增，大多數(shù)企業(yè)在跨境上半場的鋪貨打法已經(jīng)失效。
一個組織的人力物力是有限的。等值的時間和金錢成本平均投入在5000個SKU上和重倉到5個SKU上，表現(xiàn)出的產(chǎn)品能力是有本質(zhì)差異的，直接決定品牌心智建設(shè)的成功率，用戶表現(xiàn)出的退貨率和復(fù)購率指標會有很大差距。同時，SKU數(shù)量越多，單品生命周期越短，在產(chǎn)品開發(fā)上投入的復(fù)利效應(yīng)也就越弱，鋪貨打法和單品打法是典型的對數(shù)增長模型和指數(shù)增長模型，短時間內(nèi)UE可能沒有明顯差異，但最終表現(xiàn)出完全不同的長周期經(jīng)濟模型。
堅守單品打法的品牌，用戶心智建設(shè)往往更成功（來源：指數(shù)資本）
從全球市場看，歷史上出現(xiàn)了許多極致單品打法成功的品牌，例如電子消費品領(lǐng)域的Dyson，紡織消費品領(lǐng)域的lululemon和優(yōu)衣庫。以優(yōu)衣庫為例，當(dāng)Shein和Zara以十萬級的SPU數(shù)量進攻快時尚領(lǐng)域時，優(yōu)衣庫依靠僅1000個SPU實現(xiàn)了相似的銷售規(guī)模，且大部分產(chǎn)品是能夠常年銷售的長生命周期品類，服裝行業(yè)有一個共識：Zara的任何一款衣服都可以被輕易抄襲出來，但無法以同樣的成本復(fù)刻優(yōu)衣庫的一款產(chǎn)品。當(dāng)SKU高度收斂時，產(chǎn)品的研發(fā)深度，材料技術(shù)和采購規(guī)模效應(yīng)都被充分釋放，形成極高的產(chǎn)品壁壘。
客戶的實際業(yè)務(wù)經(jīng)營，也驗證了我們的判斷。指數(shù)資本客戶A是一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的全球化消費電子品牌，創(chuàng)始團隊的過往經(jīng)驗基本可以代表業(yè)內(nèi)最強的營銷運營能力，但創(chuàng)業(yè)之初團隊堅定地聚焦極致單品戰(zhàn)略，組織人力80%是研發(fā)人員，深耕單品，重倉技術(shù)，成立僅9個月就實現(xiàn)銷售收入超過3億，而完成這一業(yè)務(wù)目標僅依靠5個SKU和不到10人的營銷團隊。
歐美營銷服務(wù)市場高度繁榮，在Shopify App商店中搜索「營銷」有2006個產(chǎn)品。
在Shopify APP商店中，排名TOP 50的服務(wù)商中有一半以上是營銷工具，覆蓋了一個品牌在營銷業(yè)務(wù)中的各個細碎場景。歐美市場在營銷服務(wù)賽道出現(xiàn)了Adobe($2010億，統(tǒng)計截至美東時間2022年4月18日收盤價，下同), TTD($301億), Hubspot($206億), APPLOVIN($176億), Zoominfo($218億), Roku($146億)等數(shù)十家百億美金服務(wù)商，對比中國，跨境營銷服務(wù)賽道是嚴重空白的，僅出現(xiàn)了少數(shù)幾家以買賣流量、定制廣告服務(wù)為核心的營銷企業(yè)，科技型的營銷服務(wù)公司非常稀缺，相比成熟市場，行業(yè)還在非常早期的嬰兒時期。
我們認為跨境營銷市場機會大于中國本土營銷市場。營銷是連接生產(chǎn)者與消費者的場景，大營銷服務(wù)企業(yè)一定出現(xiàn)在「散對散」的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)之間。在本土市場，社交流量被微信抖音壟斷，電商流量被阿里、京東、拼多多壟斷，營銷服務(wù)市場處在被巨頭擠壓的環(huán)境中，很多有機會的營銷服務(wù)產(chǎn)品都被流量壟斷者整合完畢了。
跨境鏈條更復(fù)雜，流量更分散，權(quán)力中心將向鏈條后端的服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移（來源：指數(shù)資本）
但是，在跨境營銷市場，不同的國家地區(qū)中流量天然呈現(xiàn)出分散的格局，海外反壟斷的政治要求下也不允許出現(xiàn)同時整合多個行業(yè)的超級壟斷者，營銷服務(wù)企業(yè)面對非常友好的市場土壤。今天，跨境營銷市場面臨歷史性的機遇，大量的企業(yè)客戶在中國地區(qū)涌現(xiàn)，海外營銷服務(wù)商在中國水土不服，即使是Adobe這樣2000億美金的公司也未能實現(xiàn)中國市場的成功。
指數(shù)資本客戶B是一家跨境營銷科技公司，在出海市場最熱鬧的時候，「貨不對板」型站群賣家大爆發(fā)，市場ROI穩(wěn)定在5-10，賣家瘋狂買廣告流量，只要為客戶提供一定的賬期，想不賺錢都是很難的。但B公司還是選擇長期主義戰(zhàn)略，將60%資金投入到數(shù)據(jù)科技研發(fā)上，堅定篩選客戶，堅定不放賬期，只服務(wù)真正為消費者提供產(chǎn)品價值的優(yōu)秀品牌，短期內(nèi)增長落后了友商一大截。
但隨著市場回歸理性，營銷服務(wù)趨于同質(zhì)化，沒有技術(shù)投入的公司生存愈加艱難，同時大量劣質(zhì)客戶倒下，續(xù)費率驟降，但B公司客戶幾乎0流失，也憑借超前的技術(shù)研發(fā)投入，產(chǎn)品能力也逐漸形成飛輪效應(yīng)，與友商拉開幾個身位。最終實現(xiàn)了「3×3」戰(zhàn)略：連續(xù)3年3倍增長，年度凈利潤超3億人民幣。
我們判斷跨境營銷市場最終會呈現(xiàn)「一超多強」格局，由一家技術(shù)能力極強的營銷科技公司領(lǐng)跑行業(yè)，建立一站式營銷產(chǎn)品線，覆蓋廣告，渠道，運營，創(chuàng)意，建站，數(shù)據(jù)分析等全場景服務(wù)，并出現(xiàn)數(shù)十家單環(huán)節(jié)做深的營銷服務(wù)企業(yè)，推動中國跨境營銷市場走向今天歐美市場的繁榮。
物流行業(yè)需要一家「基礎(chǔ)設(shè)施」級的企業(yè)。
我們認為跨境電商會出現(xiàn)三代基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)，每一代基礎(chǔ)設(shè)施都將一個關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)高度集約化，出現(xiàn)邏輯是從產(chǎn)業(yè)前端到產(chǎn)業(yè)后端，從服務(wù)于粗放經(jīng)營到精細運營，推動產(chǎn)業(yè)向前演進。
跨境電商產(chǎn)業(yè)的每一次迭代，都有一個關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)被高度集約化（來源：指數(shù)資本）
亞馬遜是跨境電商行業(yè)的第一代基建：流量基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)市場流量分散時，流量集中化決定交易的集中化，流量平臺企業(yè)是鏈主，大幅提高行業(yè)獲客效率，擊穿獲客成本。隨著亞馬遜站內(nèi)流量紅利見底，流量的精細化運營成為新的競爭要素。Shopify是跨境電商行業(yè)的第二代基建：運營基礎(chǔ)設(shè)施。賦能賣家開店，并根據(jù)產(chǎn)品特色，在社交媒體中精細化獲取屬于自己的流量，大幅提高運營效率，擊穿運營費用。在流量紅利和運營紅利結(jié)束后，供應(yīng)鏈成為最后一個產(chǎn)業(yè)鏈提效環(huán)節(jié)，物流也是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們相信未來5-10年會出現(xiàn)一家物流基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)，推動行業(yè)物流費用大幅降低，讓消費品回歸到本質(zhì)價值，減少在流通環(huán)節(jié)無意義的價值損耗。
我們從指數(shù)資本客戶C身上看到了類似趨勢，C公司是一家跨境供應(yīng)鏈科技企業(yè)，創(chuàng)始團隊來自亞馬遜，普洛斯，菜鳥網(wǎng)絡(luò)，微軟，準時達，C.H. Robinson等全球頂級企業(yè)的供應(yīng)鏈事業(yè)部，在過去近20年的全球供應(yīng)鏈從業(yè)經(jīng)歷中，公司洞察到每一次超級供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的崛起，都發(fā)生在終端客戶大批量意識到「錢沒那么好賺了」的時候，也就是流量紅利消失后開始從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)「擰毛巾」的時候。今天的跨境電商行業(yè)也走到了這個拐點，C公司最近半年來大部分客戶是「被動銷售」達成交易的，在跨境物流這個鏈條長，斷點多的行業(yè)里，各個環(huán)節(jié)都存在大量「效率黑洞」，越來越多的品牌企業(yè)自發(fā)的出現(xiàn)強烈的供應(yīng)鏈透明管理訴求，C公司也在大勢下實現(xiàn)了高速增長。
跨境物流基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的出現(xiàn)的有兩種整合路徑：「鏈家」型物流服務(wù)商和「貝殼」型物流平臺商。鏈家型服務(wù)商的終局贏家是一家超大規(guī)模的貨代公司，聚集大規(guī)模訂單，實現(xiàn)行業(yè)的局部集中化。但是，畢竟跨境物流市場的更大份額掌握在十萬家中小貨代公司手中，散落在世界各地，就像是無法被一家自營房產(chǎn)經(jīng)紀公司整合起來的海量經(jīng)紀人一樣，中小貨代公司很難被全部取代，他們需要一家平臺型企業(yè)給予碾壓性優(yōu)勢的物流資源和客戶資源賦能，實現(xiàn)行業(yè)全局集中化。對比房產(chǎn)經(jīng)濟行業(yè)，「鏈家」型服務(wù)商非常成功，但只是在少數(shù)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了整合，并沒有推動行業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)象級進步。而「貝殼」這樣平臺級公司的誕生，才真正實現(xiàn)了行業(yè)服務(wù)品質(zhì)和效率的革命性進步。
只有生產(chǎn)力級別的技術(shù)革命才能重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈。
生產(chǎn)制造科技是一個需要足夠耐心的賽道，大多數(shù)企業(yè)服務(wù)公司提供的是應(yīng)用層的技術(shù)創(chuàng)新，但是產(chǎn)業(yè)底層生產(chǎn)力的進化需要漫長的時間積累，歷史上每一次工業(yè)革命都以幾十年為時間單位間隔演進，雖然今天的技術(shù)土壤發(fā)生了變化，加速了產(chǎn)業(yè)演進速度，但真正優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的出現(xiàn)至少是以10年為周期迭代的。
產(chǎn)業(yè)底層生產(chǎn)力的升級需要漫長的時間積累（來源：指數(shù)資本）
指數(shù)資本客戶D是一家跨境紡織科技公司，借助中國紡織供應(yīng)鏈的優(yōu)勢土壤，將領(lǐng)先世界的紡織技術(shù)向東南亞等全球多個國家輸送。D公司的市值路徑是非常典型的科技企業(yè)指數(shù)增長模型：從0到3億美金用了10年時間，在沒有太多財務(wù)收入的情況下，深耕底層產(chǎn)業(yè)技術(shù)，直至商業(yè)爆發(fā)的臨界點出現(xiàn)，接下來從3億美金到10億美金僅用了1年半時間。D公司也讓我們更加相信長期主義的戰(zhàn)略定力是成就一家偉大企業(yè)的關(guān)鍵要素。
紡織供應(yīng)鏈，電子供應(yīng)鏈，家具供應(yīng)鏈等多個中國優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)占據(jù)了全球的主導(dǎo)地位，我們相信中國會從人力驅(qū)動的世界工廠組織形態(tài)走向科技驅(qū)動形態(tài)，出現(xiàn)更多生產(chǎn)科技型公司向全球輸出技術(shù)價值。
「內(nèi)容供應(yīng)鏈」已無法滿足「商品供應(yīng)鏈」的快速增長。
「內(nèi)容」是電商行業(yè)的核心要素，因為消費決策發(fā)生在觸達實體商品之前，圖片、視頻和文案等「商品內(nèi)容」就是全部的消費者購買決策要素了。當(dāng)商品供應(yīng)鏈日益成熟，商品數(shù)量大爆發(fā)，對內(nèi)容供應(yīng)鏈提出兩個更高的要求：
跨境電商大爆發(fā)的未來，內(nèi)容主流生產(chǎn)方式將是機器輔助和代替（來源：指數(shù)資本）
大規(guī)模。首先是數(shù)量級上的質(zhì)變，商品越來越多，單一商品對應(yīng)的場景越來越多，內(nèi)容的生命周期越來越短，需要超大規(guī)模的內(nèi)容供給，預(yù)計會快速超過人工生產(chǎn)的規(guī)模臨界點，無論是長視頻，短視頻，圖片還是文字，機器輔助和代替將會成為主流生產(chǎn)方式。
高品質(zhì)。在大規(guī)模的基礎(chǔ)上，消費者對內(nèi)容的質(zhì)量要求并沒有降低，反而追求更強的差異化屬性，而「創(chuàng)意」是一件極其非標的事情，內(nèi)容的規(guī)模和品質(zhì)是一組長期存在的矛盾，技術(shù)是唯一的解決方案。雖然規(guī)?；┙o可以通過簡單技術(shù)實現(xiàn)，但兼顧高品質(zhì)和大規(guī)模的內(nèi)容對技術(shù)服務(wù)的門檻要求會越來越高，需要技術(shù)與運營的結(jié)合，需要更深度的機器學(xué)習(xí)技術(shù)和算法投入。
指數(shù)資本客戶E在內(nèi)容和技術(shù)行業(yè)積累多年，洞察到「舊流量→新流量」和「舊載體→新載體」兩個內(nèi)容演進趨勢，專注「Tiktok」這一新內(nèi)容流量中的「視頻」這一新內(nèi)容載體，服務(wù)了大量頭部電商客戶，實現(xiàn)了快速增長。
在上述所有的市場機會從單一國家走向 「全球化」這一產(chǎn)業(yè)內(nèi)時，需求復(fù)雜度還會有10倍提升。內(nèi)容的理解基礎(chǔ)是文化，各個國家的文化背景和語言環(huán)境存在無法改變的差異，徹底解決這一問題需要非常多元的產(chǎn)品和服務(wù)，這會形成一個圍繞「內(nèi)容科技」的千億美金級繁榮賽道，分布在不同國家地區(qū)，社媒渠道，大媒體渠道，中小媒體渠道，網(wǎng)紅KOL，線下渠道的產(chǎn)品和服務(wù)中，預(yù)計至少包括十幾個二級垂直服務(wù)類目。
跨境賽道水大魚大，具體行業(yè)機會不再一一贅述。我們看到了主流市場增速放緩后東南亞、拉美、東歐、日韓等新興市場的悄然崛起，指數(shù)資本客戶F在新流量市場開疆拓土；看到了消費電子行業(yè)中真正能夠「定義賽道」的新一代科技消費品牌機會，指數(shù)資本客戶G研發(fā)出一系列開辟全新品類的消費品；看到了服裝紡織這個看似傳統(tǒng)但仍具有絕對規(guī)模優(yōu)勢的行業(yè)，中國供應(yīng)全球80%商品但僅有5%品牌市值占有率下的巨大不平衡，指數(shù)資本客戶H走出了一條區(qū)別于快時尚的差異化道路；看到了實體商品全面出海后，代表「中國文化自信」的新一代游戲文娛品類全球化機會…
同時，優(yōu)秀的創(chuàng)始人永遠是一級市場的稀缺資源，我們也看到新一代的創(chuàng)業(yè)者開始入場，重點關(guān)注兩類畫像：
1.「正規(guī)軍」入場
「專業(yè)運動員」降維打擊。
華為、大疆、安踏等成熟品牌已經(jīng)形成了較好的產(chǎn)品力，一方面這類「上岸企業(yè)」也在積極探索海外渠道，但畢竟船大難掉頭，大部分產(chǎn)品在不同國家面向不同用戶時，是需要全新的產(chǎn)品形態(tài)和內(nèi)容形態(tài)的。我們更看好的是，成熟企業(yè)中的關(guān)鍵產(chǎn)品型人才的新創(chuàng)業(yè)機會。跨境行業(yè)從業(yè)者經(jīng)歷了第一代草根背景創(chuàng)業(yè)者的成功和第二代互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)者的成功，第三代很大概率是中國成熟品牌中的「專業(yè)運動員」，他們更熟悉中國供應(yīng)鏈，產(chǎn)品經(jīng)驗更豐富，也具有較高的成功概率。
2.海外華人
左手抓需求，右手抓供給的多面人才。
通過我們多年的觀察，「本土化」是華人創(chuàng)業(yè)者最容易忽視的致命競爭要素，許多倒下的企業(yè)，對海外消費市場缺乏敬畏，錯誤地認為海外市場可以通過同一套產(chǎn)品體系、同一套品牌體系、同一套營銷體系順暢進入并取得成功，結(jié)果一致遭遇了滑鐵盧。
我們經(jīng)常打兩個比方：第一，即使在中國這個單一國家市場，華南區(qū)域、華東區(qū)域和東北區(qū)域很多同類消費品都是完全不同的表現(xiàn)形式。當(dāng)市場被放大到60個國家時，我們必須做好充分準備，構(gòu)建不同市場的產(chǎn)品和品牌；第二，我們肯定不會相信一個印度人或巴西人能在中國做成一個國潮消費品牌。因為品牌建設(shè)需要一切以用戶為中心，要深刻洞察用戶需求，才能做出好產(chǎn)品。我們有理由質(zhì)疑一個外來人員對中國文化和消費者的理解。
指數(shù)客戶I是一個幾乎全部由美國本土團隊組成的紡織消費品企業(yè)，只有創(chuàng)始人是華人，且也在海外生活工作了許多年。我們在合作中很意外地發(fā)現(xiàn)，公司在品牌運營的戰(zhàn)略上與一般傳統(tǒng)賣家完全不同。許多中國企業(yè)要付給agency幾十萬美金才能獲取到的行業(yè)認知，可能在公司I內(nèi)是常識類信息，比如對海外本土渠道的know-how，對投放細節(jié)策略的熟悉程度，對branding費用的計劃等。結(jié)果是，當(dāng)行業(yè)ROI全面降低至1-1.5時，I企業(yè)憑借對本土化市場的深刻理解，仍然保持3-5的ROI，領(lǐng)先全行業(yè)。
海外市場環(huán)境對大部分人是陌生的，幾十年的文化和生活積淀無法速成。因此，具有長時間海外生活和工作經(jīng)歷的華人創(chuàng)業(yè)者，或以中國團隊與海外團隊結(jié)合的組織體系，會具有更強的稀缺性和成功率。
指數(shù)資本致力于成為企業(yè)家的首席增長官（CGO），陪伴并助推企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級增長。我們對企業(yè)增長模型的理解是以「組織」為底層驅(qū)動力，以「運營」和「財務(wù)」為執(zhí)行動作和分析指標，最終在資本層面上實現(xiàn)資金聚集效應(yīng)，并反向投入到組織中的閉環(huán)體系。在跨境產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了過去一年的起伏后，我們認為「科學(xué)增長」應(yīng)該是當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營拐點。
建立新一代品牌型組織
組織決定企業(yè)定位，而大腦部門決定組織定位。
我們看到過許多走向衰落的品牌企業(yè)，有一個共性特點：「無腦組織」。在整個企業(yè)架構(gòu)中，沒有清晰定位出「大腦」部門是什么，例如站群公司以營銷部門為大腦，加盟企業(yè)以渠道部門為大腦，工廠以生產(chǎn)部門為大腦等。
當(dāng)一家企業(yè)堅定地走品牌化道路時，必須建立品牌型組織。品牌建立是一個知易行難的過程，如果要運營動作不變形，品牌「精神」需要高度集中化，關(guān)鍵決策必須回歸「中臺」大腦，前后臺作為「手腳」部門堅決而準確地落地。反之，當(dāng)一條內(nèi)容、一張圖片、一個采購動作、一個投放動作的決策都在前臺后臺的小組織中自由決策時，品牌精神是離散的。品牌組織建設(shè)是必要條件。
堅定做「代表未來需求」的產(chǎn)品
在一個快速變化的行業(yè)中，大部分人是忙碌而短視的。
跨境電商變化太快了，只有對未來有充分預(yù)判，才能在變化中找到不變的東西，并為之投入足夠長時間后取得成功。無論是消費品還是企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，最終的贏家往往不是取得暫時領(lǐng)先的企業(yè)，而是長期堅定地做代表未來需求產(chǎn)品的企業(yè)。
在跨境消費品領(lǐng)域，我們認為會有4類企業(yè)或4個階段：1.產(chǎn)品跟進型企業(yè)：通過極致的成本控制能力，以最經(jīng)濟的實現(xiàn)方式快速跟進頭部品牌的成功品類。代表企業(yè)：上一代頭部亞馬遜賣家。2.產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)：在存量品類中，通過一定的技術(shù)投入，實現(xiàn)明顯的「性能」領(lǐng)先優(yōu)勢，代表企業(yè)：Dyson。3.產(chǎn)品定義型企業(yè)：開創(chuàng)一個新的消費品賽道，做從未出現(xiàn)過的「人無我有」增量品類，背后是深刻的用戶洞察能力和產(chǎn)品設(shè)計能力。代表企業(yè)：大疆。4.產(chǎn)品生態(tài)型企業(yè)：在實體產(chǎn)品之上構(gòu)建具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺級系統(tǒng)。代表企業(yè)：蘋果。今天，我們認為3.0階段是最適合跨境品牌創(chuàng)業(yè)者的差異化運營道路。
在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，我們認為有一個認知前提對ToB創(chuàng)始人非常重要：「在一個早期市場中，你的大部分客戶是短視的」。因此，這部分客戶提出的需求大部分也是短視的，如果一家企業(yè)服務(wù)公司以短視需求而不是未來需求為核心構(gòu)建產(chǎn)品，一定會越走越偏。例如，「一鍵跟賣」等需求，是在一個畸形市場下誕生、不能代表未來的需求——一家以創(chuàng)造價值為使命的品牌為什么要跟賣呢？這類需求，短期內(nèi)的確是客戶真實訴求，但事實一次次驗證了這些需求和提出需求的客戶都會很快消失。好的科技服務(wù)企業(yè)，應(yīng)該投入更多組織精力到未來品牌批量出現(xiàn)時的長期主義產(chǎn)品中。
現(xiàn)金流，現(xiàn)金流，現(xiàn)金流
牛市不掉隊，熊市不妥協(xié)，資本清場是唯一目標
三個案例。
企業(yè)J在2020年的牛市處在一個增長速度快，交易熱度高的賽道，也是當(dāng)時牛市環(huán)境下備受資本追捧的賽道，業(yè)內(nèi)同時有多家企業(yè)處在第一梯隊，活躍在市場上募集資金。企業(yè)J在業(yè)務(wù)節(jié)奏領(lǐng)先的情況下，在資本節(jié)奏上逐漸脫離了第一梯隊，并快速與第一梯隊拉開了1-2億美金的資金身位。我們非常相信資本不會決定一家企業(yè)的成敗，但資本會影響一家企業(yè)成功的速度，尤其是在資金聚集效應(yīng)極快的牛市，資本會快速流入多個資產(chǎn)，創(chuàng)始人要拿出一定時間跟上資本市場的第一梯隊，資本掉隊會帶來額外3-5年的戰(zhàn)斗和趕超時間，甚至?xí)邢到y(tǒng)性風(fēng)險。
指數(shù)資本客戶K是一家跨境ToB企業(yè)，融資發(fā)生在當(dāng)年的市場冷靜期，公司擁有領(lǐng)先的核心技術(shù)，但收入和利潤規(guī)模都不大，熊市期融資面對很大的阻力，多個交易對手在初期都提出了業(yè)績承諾和創(chuàng)始人個人連帶責(zé)任的要求，我們深度分析了公司的核心價值和退出邏輯后，判斷交易的核心決策點并不在此，在市場壓力之下的妥協(xié)讓步并不能增加融資的成功概率，可能適得其反，還會給公司和創(chuàng)始人帶來更多潛在的長期風(fēng)險。最后經(jīng)過多輪談判，公司在市場標準條款下募集到充足資金，彎道超車成為賽道融資體量最大的跨境企業(yè)。
指數(shù)資本客戶L是一家頭部的跨境品牌商，像指數(shù)的所有其他客戶一樣，也是賽道的第一/第二名，我們在融資之初就為企業(yè)L制定了系統(tǒng)的「資本清場」戰(zhàn)略，在15個月時間內(nèi)盡可能吸入市場絕大多數(shù)資金，建立資金壁壘，切斷競爭對手的資金后路，在市場轉(zhuǎn)冷前完成了數(shù)億美金融資，奠定了行業(yè)絕對第一名的地位，實現(xiàn)了資本清場。
我們對跨境賽道的長期定位是「中國價值全球化」，并堅定相信，中國新一代企業(yè)家將創(chuàng)造出領(lǐng)先世界的消費品和企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品?？缇承袠I(yè)真正走向繁榮的標志是賽道「去跨境化」，「出?！棺罱K會從一個獨立賽道詞匯變成中國企業(yè)的標配，中國將出現(xiàn)更多世界級企業(yè)向全球輸出「中國價值」。
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