書名：《華為組織力：構(gòu)建持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊》
作者： 吳建國 景成芳 著
出版社：中信出版社
出版時間：2022 年 4 月
近年來，大家感受最深的，就是市場環(huán)境的高度不確定。先有中美博弈，再有俄烏戰(zhàn)爭，全球經(jīng)濟(jì)變化叵測、前景難料。而新冠疫情的持續(xù)反彈，又進(jìn)一步增加了未知的變量。
環(huán)境的不確定性對企業(yè)界帶來的最大影響，就是企業(yè)的平均壽命越來越短。20 世紀(jì) 70 年代，全球大企業(yè)的平均壽命大概是 55 年，進(jìn)入 21 世紀(jì)之后，平均壽命已經(jīng)下降到不足 30 年。中國民營企業(yè)平均壽命更是只有 2.5 年。面對巨變的環(huán)境，企業(yè)想要活下去注定越來越難。
經(jīng)歷了三次生死考驗(yàn)，華為現(xiàn)今已經(jīng)走到了它的第 35 年——這已經(jīng)相當(dāng)不易，但任正非卻說華為要活 600 年，在這樣艱難的大環(huán)境下，600 年聽上去仿佛是天方夜譚。
面對捉摸不透的外部變化，任正非給出的藥方就是：方向大致正確，組織充滿活力。
放眼望去，對于很多中國企業(yè)而言，做到前半句還略有勝算，但要想做好后半句，卻難如登天。
于是乎，“向華為學(xué)習(xí)”一時間蔚然成風(fēng)。從 IPD、LTC 到 BLM，從鐵三角、戰(zhàn)略預(yù)備隊到獲取分享制，管理層都希望自己的企業(yè)能夠鍛造出和華為一樣強(qiáng)大的組織力，以抵御外部環(huán)境變化帶來的重重風(fēng)險。
但是大家學(xué)來學(xué)去，幾乎都是東施效顰，畫虎成犬，只學(xué)到了些皮毛而已。畢竟，任正非本身就非同一般，而華為的成功，靠的也不是什么市面上流傳已久的“葵花寶典”。
那么，問題究竟出在哪里呢？看看中國男足就大致明白了。不斷學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的足球理念，不斷更換領(lǐng)導(dǎo)和教練，不斷變化陣型和打法，不斷加大資金和人力的投入，到頭來還是竹籃打水一場空。
其實(shí)，關(guān)于“學(xué)不會”的問題，毛澤東早就給出了答案。偉人閱萬卷書，馬克思主義的精髓爛熟于胸，對中國文化的理解相當(dāng)深厚，與此同時，他還能深入社會底層，對大眾的疾苦感同身受，只有他明白，當(dāng)時人民最渴望的是擺脫國破家亡、朝不保夕的生存困境。
于是，他將馬克思主義的普遍真理和中國革命的具體實(shí)踐結(jié)合在了一起，開拓了更加契合國情與民意的發(fā)展思路。
組織力建設(shè)的關(guān)鍵原理與之類似，那就是——既要掌握組織成長的基本規(guī)律，又要密切結(jié)合自身企業(yè)的生長環(huán)境與發(fā)展實(shí)際。
拿華為來說，它既做到了全面開放，虛心向 IBM 等西方企業(yè)學(xué)習(xí)，掌握商業(yè)組織能力建設(shè)的基本邏輯，又做到了深刻理解中國社會的發(fā)展環(huán)境和企業(yè)自身的具體需求。
無論向誰學(xué)、學(xué)什么、怎么學(xué)，都是奔著一個目的：更好地成為獨(dú)一無二的自己。“成為你自己”這件事沒有人會比你更擅長。
從華為的組織力實(shí)踐中，我們也總結(jié)出了鍛造組織力的一套有效組合拳：
首先，就是要掌握組織力建設(shè)的基本原理，包括底層邏輯和基本要素
組織力，是一個組織為客戶創(chuàng)造價值的方式。對內(nèi)表現(xiàn)為各種資源及能力的聚合力，對外表現(xiàn)為適應(yīng)環(huán)境的進(jìn)化力。
用任正非的語言表述，組織力就是要淡化企業(yè)家的個人色彩，把企業(yè)家的人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動企業(yè)的正確發(fā)展。
組織力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)增長或轉(zhuǎn)型的加速度就快，越能在變化環(huán)境中不斷超越競爭對手。組織力包括 3 大關(guān)鍵要素：
其中，組織運(yùn)作是組織力的核心內(nèi)容；人才管理是組織力的關(guān)鍵支撐；企業(yè)文化是組織力發(fā)展的靈魂。
組織運(yùn)作，就是一個組織的陣法和戰(zhàn)法，包括了組織的功能架構(gòu)、決策機(jī)制、協(xié)同機(jī)制和動力激發(fā)機(jī)制。
這就類似于一個足球隊在比賽中采取的陣型和取勝方式。雖然中國女足水慶霞教練更喜歡進(jìn)攻型的“343”陣型，但每場比賽究竟采取什么陣型，必須要根據(jù)比賽對手和現(xiàn)場情況來調(diào)整。
在亞洲杯決賽中，針對韓國女足速度快的優(yōu)勢和雙方的實(shí)力對比，中國女足就采取了“4231”的攻守平衡陣型。
人才隊伍，是一個組織的兵法，包括了干部領(lǐng)導(dǎo)力、崗位勝任力和人才梯隊情況。
中國女足奪冠和水慶霞在識人用人方面的能力密不可分。她把女足每個姑娘的技術(shù)特點(diǎn)、個人性格以及傷病情況，都摸得非常透徹。尤其是在球員選拔時，把球員是否具備強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和進(jìn)取心作為基本要求。
在排兵程序上，也做到了客觀公正，誰打主力要靠角色勝任力來說話。
企業(yè)文化，是一個組織的心法，體現(xiàn)了組織的精氣神和內(nèi)部的凝聚力。中國女足能夠在亞洲杯上奪冠，與其說是因?yàn)榧夹g(shù)戰(zhàn)術(shù)層面上的改變，不如說是因?yàn)樗笇?dǎo)帶給了球隊精神層面的蛻變。
在這屆亞洲杯賽場上，她一舉恢復(fù)了中國女足鏗鏘玫瑰的堅韌精神，在決賽上半場二球落后的逆境中，中國女足爆發(fā)出一定要拼、一定能贏的意志力。
就像水慶霞在奪冠后所說的：“大家在落后時斗志都激發(fā)出來了，她們在困難情況下戰(zhàn)勝了自我。”比照華為，此情此景是何等相似。
企業(yè)組織是一個復(fù)雜有機(jī)體，環(huán)境變化也不可預(yù)知。這就讓組織力建設(shè)成為了一個世界性難題。任何急功近利或一招制勝的想法，都將導(dǎo)致組織的最終失敗。
企業(yè)組織本身是一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。在這個社會化系統(tǒng)中，個體價值和整體價值往往很不一致，個人主張的差異和變化，以及個體與個體相互之間的矛盾和沖突，是組織系統(tǒng)中最不穩(wěn)定的因素。
由此導(dǎo)致企業(yè)在組織力建設(shè)中需要兼顧方方面面：既有企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力這些軟性因素，也有組織架構(gòu)和運(yùn)作模式、人才能力和動力等硬性因素。讓這些要素協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)鍛造組織力需要攻克的最大難題。
組織系統(tǒng)還具有漣漪效應(yīng)、放大效應(yīng)和滯后效應(yīng)。漣漪效應(yīng)是說組織建設(shè)的發(fā)動機(jī)是企業(yè)家，如果老大沒有實(shí)現(xiàn)自身的認(rèn)知改變并投入洪荒之力，組織建設(shè)必然淪為空談；放大效應(yīng)是指領(lǐng)導(dǎo)層的任何行為或言語，都會在群體互動中被不斷擴(kuò)散，其殺傷力或鼓舞力都會被放大；滯后效應(yīng)是指企業(yè)今天做的事情，不會立竿見影，組織力從量變到質(zhì)變，一般需要 3-5 年的時間。
此外，為適應(yīng)外部環(huán)境的急劇變化，組織能力必須變革迭代，而組織變革的失敗率非常高，大概只有不到 20% 的企業(yè)能夠取得變革成功。
在長期的管理咨詢實(shí)踐中，我們見證了很多企業(yè)打造組織力的艱難困苦，甚至是夭折經(jīng)歷。每每此時，我們心里就在想：倘若他們在出發(fā)之前，就能學(xué)到華為等卓越企業(yè)鍛造組織力的底層邏輯和系統(tǒng)方法，是否就可以少走些彎路，增加成功的概率呢？
我們相信，答案是肯定的。
20多年研究下來，華為在組織力鍛造方面，有以下幾個方面最值得學(xué)習(xí)借鑒：
1、以客戶為中心，是華為生存和發(fā)展的第一性原理。
什么是以客戶為中心的組織呢？簡單地說，就是以理解并滿足客戶需求為目標(biāo)的組織。所有部門都有各自不同的定位和目標(biāo)，但其背后的大目標(biāo)卻是完全一致的。這樣才能形成從需求發(fā)現(xiàn)到最終滿足需求的閉環(huán)管理。也就是把過去“段到段”的接力棒模式，改為“端到端”的融合連接模式。唯有堅守組織的這條基本宗旨，才不會在各種誘惑面前誤入歧途。
2、華為致力于通過組織規(guī)則擺脫對任何個人的依賴，讓組織具有長久的生命力。
早在 1998 年，任正非就認(rèn)識到，一家企業(yè)若想基業(yè)長青，必須依靠一套可以自我進(jìn)化的組織機(jī)制，而不是依靠老大或幾個能人的智慧。否則，一定會因人而生，也因人而死。從那時候開始，華為啟動了長達(dá)十余年的組織變革，打造出了組織能力的 1.0 版本。
2008 年之后，再逐步進(jìn)化這套系統(tǒng)，形成了今天你所看到的強(qiáng)大組織力。華為不僅具有以客戶為中心的價值理念，還把這套理念植入公司組織機(jī)制的方方面面，實(shí)現(xiàn)了最終的道術(shù)合一。
3、華為持續(xù)開展組織變革、且把組織變革的核心放在“改變?nèi)?rdquo;。
華為的組織變革之所以成功，關(guān)鍵是始終堅持人是第一因素，致力于人的認(rèn)知改變和能力提升。華為在公司內(nèi)部營造了濃厚的變革氛圍，并將組織變革作為一把手工程。
華為為此建立了一套變革管理框架，系統(tǒng)解決了變革中與“人”相關(guān)的棘手問題，讓大部分人從變革的迷茫者或者反對者，變成了變革的支持者和推動者，大幅提升了變革成功的概率。
4、華為通過三大手段持續(xù)對抗“熵增”，實(shí)現(xiàn)組織的不斷進(jìn)化。
一是開放、開放、再開放——要靠外部的壓力和能量交換來持續(xù)激活組織；二是遠(yuǎn)離平衡——不斷挑戰(zhàn)更崇高的目標(biāo)。從通信網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)再到物聯(lián)網(wǎng)、智能網(wǎng)，不斷謀求為人類的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)；三是內(nèi)生活力，持續(xù)地做負(fù)熵運(yùn)動，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝。
實(shí)踐已經(jīng)證明，向成功的實(shí)踐者學(xué)習(xí)，可以少走彎路、少踩大坑，但前提是不能“復(fù)制粘貼”式的抄作業(yè)。組織力鍛造，是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略工程，只能靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)團(tuán)隊去尋找屬于自己的解決方案。這也注定是一場艱難曲折、永無止境的成長歷程。
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