圖片來源@視覺中國
文｜鯨研品牌實驗室
白象方便面被野性消費的故事，不需要我重提了。
網(wǎng)絡媒體上，我也經(jīng)?？吹疥P于白象文章，合格率100%，員工1/3為殘疾人、拒絕日資入股……
但沒有人去深挖，如此引發(fā)國民驕傲的白象為什么在此之前沒有被關注到？未來又是否會在“沒有記憶的互聯(lián)網(wǎng)”中沉沒？
我在朋友圈談了一下，白象從企業(yè)層面來說沒有輸，從品牌層面來說沒有贏。
這是仿的《進擊波財經(jīng)》文章中的一段話： 在中國的商業(yè)語境中，有兩條規(guī)?；砷L的路徑，一種是成為大的企業(yè)，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現(xiàn)體量上的快速膨脹；后者對應的是內(nèi)生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要“規(guī)模效應”，更需要持續(xù)盈利能力。
作為企業(yè)，白象并沒有輸。在中國近1000億的方便面市場中，白象拿到了7%的市場份額。 對于康師傅、統(tǒng)一、今麥郎而言，白象的數(shù)據(jù)令人唏噓。但放在一個拒絕外資、100%合格率、1/3員工是殘疾人的白象身上，它并沒有輸。
中商產(chǎn)業(yè)研究院給出的數(shù)據(jù)是，我國現(xiàn)存方便面相關企業(yè)5032家，而白象是這其中的第4名，營收也在數(shù)十億。
這就像當下大家看榨菜行業(yè)一樣，全國就只有一個涪陵榨菜。但鮮有人知道，就在重慶涪陵隔壁區(qū)縣的重慶萬州，也就有一家榨菜企業(yè)——魚泉榨菜。 這個企業(yè)在國內(nèi)的市場占有率超過10%，行業(yè)排名第二，此外他還連續(xù)20年出口雄居全國同行業(yè)第一，從企業(yè)角度來看，魚泉榨菜可能比涪陵活得還滋潤。
另一方面，白象在河南、河北、山東、四川、吉林、山西等10個省布局12個優(yōu)質(zhì)面制品生產(chǎn)基地，擁有方便面生產(chǎn)線90余條、近120萬個銷售終端。旗下設有分子公司20余家。產(chǎn)品覆蓋全國30個省、自治區(qū)、直轄市，并遠銷海外。
這說明什么？這家企業(yè)早已在生命周期的第一曲線中跨越了破局點，他能夠正循環(huán)自增長。 這里有一個很狹義的觀點可以支撐白象在企業(yè)層面的長期存續(xù)，即在整個消費品領域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的，是上游優(yōu)質(zhì)供應鏈。不管電商平臺、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。
比如有一天，天貓、拼多多、沃爾瑪、無印良品這些渠道品牌推出一個自有方便面品牌，它的品牌、文化可能都沒有那么重要。一切都被渠道影響力背書，消費者更容易接受。 那么，白象們應該爭取到的是什么？養(yǎng)好自己的供應鏈，讓這個渠道方便面，是自己的生產(chǎn)基地產(chǎn)的，就連小麥也是自家地里種的。
這是產(chǎn)業(yè)的基礎，它能讓你的生意持續(xù)穩(wěn)定的賺錢，就像白象創(chuàng)始人姚忠良所言，利潤低點沒事，堅持做正確的事。 如果非要拿出一個案例，那就是大多數(shù)人以為死了許多年的健力寶，突然有一天他的名字躺在了元氣森林的代工廠名單上。 當然，這些東西放在品牌營銷圈里來講，就是狗屁不通。
國潮運動品牌李寧的老板就說過，“以我過去的經(jīng)驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。”
白象在品牌層面，一直沒有贏。 很多人歸結(jié)白象品牌的隕落，用了橫向演繹，即康師傅、統(tǒng)一、今麥郎都接受了外資入主，而白象拒絕了。 拒絕的后果是，日資入股的方便面品牌針對性地發(fā)起價格戰(zhàn)，甚至對銷售平臺施壓，逼迫其“二選一”。
沒有雄厚資本的白象無奈退出了各大超市，只能在本地的小商店里苦苦掙扎，淡出大眾視野。 好精彩的商戰(zhàn)故事，但似乎劇情又有些過于熟悉。 這一環(huán)，是不是很像可口可樂、百事可樂正在打元氣森林的故事？像不像當年銳澳與冰銳之間的故事？你看，這其實是在正常不過的，由利益集團發(fā)起的商戰(zhàn)，并非白象一個品牌所遭遇的不公。
來，我們再看另外一個故事。 2010年前后，食品行業(yè)原材料上漲。日資入主的今麥郎放棄了方便面零售1元價格帶，加大克數(shù)做1.5元左右的大今野。只可惜，這款產(chǎn)品對標的是市場第一的康師傅，同樣價格的方便面放在貨架上，你要康師傅還是今麥郎？ 答案很明顯，今麥郎賣得并不好。
白象則很本分，盡管原材料上漲，自家的產(chǎn)品依舊主打1元，在低端市場占據(jù)了一定份額，甚至一度躋身全國第二。 但后來，看到大家都在走中高端的白象，也開始跟隨漲價，期將原本1.5元的方便面主要轉(zhuǎn)向2.5元，突破了當時行業(yè)的平均價格帶。
對比來看，這個時候今麥郎還是在推廣1.5元/袋大今野。 白象的高端化招來了經(jīng)銷商的不滿，經(jīng)銷商不再進貨了，各大KA渠道逐漸沒有了白象，那些高端骨湯面都壓在了白象的倉庫里，品牌市場份額就掉了下來。 白象在品牌定位上出現(xiàn)了問題。
白象而今收獲了野性消費，這是熱點事件帶來的短期氛圍，基本屬于非經(jīng)常性經(jīng)營所得了，它不可能支撐白象一個月、一年甚至未來十年的銷量增長。 當前，白象供給端其實擁有足夠的競爭力。
在1000億級別的方便面市場，白象要趁勢這一波野性消費崛起并得到穩(wěn)健增長，就必須從需求端出發(fā)，重構(gòu)“白象”品牌心智。 這就繞不開三個問題：
第一，重新定位 我們之前談過，定位其實是一個頗具競爭性的概念。 首先，它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優(yōu)勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你的更牛的。 其次，這還是一個消費者溝通的關鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他產(chǎn)生了巨大的吸引力。 最后，這是一個企業(yè)經(jīng)營體系的有機結(jié)合體。
所謂的定位，其實是商品定位、人群定位、價格定位、區(qū)域定位、業(yè)態(tài)定位、規(guī)模定位，甚至促銷定位。 對于任何品牌來說，定位很難做到一勞永逸，重新定位在現(xiàn)實中比首次定位更為普遍。而白象就需要重新定位。
目前，白象在方便面市場最具消費者認可的定位，其實就是純國貨。而大多對于這一定位“感冒”目標人群其實是00后。 別把目標人群范圍拉得太大，說啥方便面是兒童到老人都能吃的。消費品要懂得聚焦一個足夠狹窄的人群，去擊穿這一個人群，然后品牌會自然形成溢出效應。
個人認為，白象就應該立足22歲左右的高校應屆畢業(yè)生，作為他們剛進入忙碌工作中的生活陪伴。
在這個人群中做透之后，18歲的學生會看到學長學姐吃什么；25歲、30歲的前輩會看到年輕一代吃什么——而這就是品牌的溢出。 當然，這是我們從外部來看，根據(jù)行業(yè)某一個單一要素的明顯變化而給出的建議。真正的重新定位，還需要考量白象企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)的情況。
第二，重新梳理產(chǎn)品線 目前，白象的產(chǎn)品線布局其實稍微有些亂。2018年，姚忠良提出了二次創(chuàng)業(yè)的計劃，之后開發(fā)了口味多元的湯面“湯好喝”系列、大骨面系列以及地域特色的四川麻辣火鍋面和韓式火雞面等系列產(chǎn)品。 此外，白象還與網(wǎng)紅品牌“單身糧”合作研發(fā)出撩面、盤面和搖滾巨猩酸辣粉等產(chǎn)品；推出中式速食面“鮮面?zhèn)?rdquo;,以及福喜老面饅頭、包子等速凍面制食品。
這樣多線路，白象有像年輕化的跡象。但總的來看，其實有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進行低效的復制粘貼。 任何一個企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，現(xiàn)在這一點上取得突破。
這不是我說的，是任正非說的，找最小切口、飽和攻擊，實現(xiàn)單點破局。 白象的企業(yè)不需要拓展產(chǎn)品線把規(guī)模做大了，而是要做強，在某一個點上扎根做深，在這個切口上造就強勢品牌。 根據(jù)品牌重新定位，然后集中資源主攻一兩個產(chǎn)品，這樣才能夠快速實現(xiàn)產(chǎn)品線破局，快速搶占消費者心智。
當然，這里提的產(chǎn)品不只是某款方便面，它背后要求是根據(jù)品牌重新定位而進行的商品檔次定位、商品組合定位、價格定位、促銷定位。 也就是說，如果我們之前定位應屆畢業(yè)生的小切口是對的，那就應該圍繞他們進行綜合定位重塑，甚至在營銷上往這方面靠。
第三，重新建設內(nèi)部組織保障體系 白象面臨最大的問題，其實是原有產(chǎn)品線仍是帶來利益的主要部分，但這個部分從趨勢上看已經(jīng)進入了失速點。 內(nèi)部需要有創(chuàng)新的東西，而這種創(chuàng)新的東西勢必會侵蝕白象原有利益。這是企業(yè)內(nèi)部第一曲線往第二曲線遷移時，最大難題——從財務、人才等多方面來看，他們都會不自覺偏向正在賺錢的業(yè)務，而不是未來不具決定性且目前并不賺錢的業(yè)務。
這第一需要決策者的戰(zhàn)略定力，第二需要重新建設內(nèi)部組織保障體系。 首先，市場板塊的組織體系要完善。如果我們下了決心集中資源單點突破，那么我們要做好渠道的激勵，打通上下通路；我們要現(xiàn)在根據(jù)地市場摸索出一套行之有效的營銷模式；我們要先堅定一個渠道集中資源做透，在考慮全渠道布局。
其次，營銷板塊的組織體系要完善。在我們的主要單品跑通一個閉環(huán)后，就需要通過營銷方式進入主流市場，引爆消費潮流。 傳統(tǒng)的做法就是HBG大滲透，營銷傳播+填補空白+扶持客戶+領導品牌概念引導，這放在新媒體營銷上，年輕的人才團隊是離不開的。
最后，內(nèi)部整體運營系統(tǒng)的優(yōu)化甚至重塑。內(nèi)部運營體系的壓力測試。一款產(chǎn)品要快速鋪到市場，其實是對產(chǎn)能、渠道、品牌等多方面的考驗。 我們以終為始，以財務模型測算一款產(chǎn)品在多長時間內(nèi)布局到多少渠道影響到多少消費者產(chǎn)生到多少復購……然后以這個測算小范圍地先在公司內(nèi)部各部門之際協(xié)調(diào)，看那些環(huán)節(jié)需要更多時間和資源來傾斜。
然后給一個調(diào)整期，各個環(huán)節(jié)部署好之后開始一起跑。這樣一來，市場運營系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運營管理體系、單品縱向價值鏈系統(tǒng)、品牌管理組織平臺系統(tǒng)等，就能夠?qū)崿F(xiàn)實時同步，將力量集中一點飽和攻擊。
貨品生命周期管理與用戶生命周期管理系統(tǒng)的構(gòu)建。 貨品全生命周期的管理，主要聚焦在對單品的打磨、需求的洞察。
一方面盡可能延長貨品生命周期，讓所謂的網(wǎng)紅爆款成為持續(xù)產(chǎn)生利潤的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實現(xiàn)一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續(xù)性。 再者，就是要在大單品身后，儲備單品類的第二梯隊，就像預備役能夠隨時替代黑天鵝帶來的臨時品牌單品效應失效。
用戶全生命周期的管理，其實是對貨品生命周期管理的保證，畢竟貨品熱度的長短在于用戶消費的持續(xù)性。 品牌對于單個用戶的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即認知(awareness)、興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠（loyalty）。
這些環(huán)節(jié)放在品牌營銷上，就是產(chǎn)品打磨、內(nèi)容種草、社群互動、裂變和復購等方面的功課。 而這些，基本是2016年以后的新一代消費品牌所擅長的東西，它包含的不只是決策層的思維轉(zhuǎn)換，更具體的事一線人才的培養(yǎng)。
最后，給白象推薦幾個參考案例： 品牌的重新定位可以去看看李寧。 2002年李寧“一切皆有可能”定位在了大眾市場；2010年在奧運余韻下定位進入了高端市場，但價位直逼耐克阿迪后，產(chǎn)品不太行，于是市場不買單。
2012年，李寧收縮戰(zhàn)線，但一直欲振乏力。直到2017年，借著國潮走進時裝秀，將運動+潮流結(jié)合起來，才造就現(xiàn)在的成績。 深度復盤這個品牌的幾次重新定位，或許能夠給白象一些參考意見。
產(chǎn)品線的重新梳理可以看看娃哈哈。 當年，娃哈哈集中力量做營養(yǎng)快線，成為娃哈哈“攻占大城市”的標志性成品。這款單品15年賣了500多億瓶，產(chǎn)值超過1600億元。
內(nèi)部組織重塑可以看看鍋圈。 這是一個很新的品牌，但快速將門店開到了8000多家。其投資人衛(wèi)哲就提到，他們在鍋圈內(nèi)部開過務虛會，做過類似的壓力測試，要求將以前每個月開50家店漲到300家。
這樣一來公司組織體系的所有問題就一次性暴露出來了。針對這些問題，鍋圈給所有部門六個月的時間和給定的資源，解決要開三百個店的瓶頸問題。 而今，鍋圈的整體組織能力，穩(wěn)穩(wěn)地站在一個月開三百家，且只會上升不會下降。
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口味查不了多少的話，還是品牌得讓消費青睞