產(chǎn)品上，最新版的菜單上顯示，大約在20款左右，品類上分為飲品和簡餐。飲品以咖啡為主，皆為美式、拿鐵等基礎(chǔ)款，也有茶和豆?jié){，遠(yuǎn)不如中國當(dāng)下的現(xiàn)磨咖啡館般有各類“創(chuàng)新咖啡產(chǎn)品”。在簡餐上，主要分為便于攜帶的三明治、熱狗類食物，以及適于下午茶的甜點(diǎn)。根據(jù)不同的店型和地址，Doutor Coffee的產(chǎn)品有不同的組合。所有的門店中，只有咖啡是固定的產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品會(huì)有不一樣的模型。在通勤節(jié)點(diǎn)上的門店類型中，以豆?jié){、三明治等產(chǎn)品為主；在商業(yè)類的門店類型中，會(huì)以咖啡+奶茶+下午茶甜點(diǎn)的產(chǎn)品為主。

而其價(jià)格，低廉得難以讓人相信。小杯美式為220日元（11元人民幣左右）。而在日本星巴克，小杯美式為341日元（18元人民幣左右）。

根據(jù)日本總務(wù)省統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，日本2019年人均收入為558.4萬元（約為29萬元人民幣），每個(gè)家庭的平均消費(fèi)支出為 237091 日元（約為12667元人民幣）。Doutor Coffee的這個(gè)定價(jià)，在這個(gè)收入水平的國家而言，真的稱得上十分低廉了。

從其開店的選址和產(chǎn)品品類來看，都是圍繞“買一份可邊走邊吃的食品飲品組合”的通勤商務(wù)+學(xué)生人群。

這一切都在凸顯Doutor Coffee一直堅(jiān)持的定位：平價(jià)便捷的連鎖咖啡館。

02 對(duì)時(shí)代和人群需求的洞察

Doutor Coffee開創(chuàng)的年代，是日本咖啡館的“黃金年代”。根據(jù)全日本咖啡協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在1981年全日本有154630家咖啡館，此后一直呈下降趨勢(shì)，到2016年全日本的咖啡館僅有67198家。

日語中的咖啡一詞kouhii (コーヒー/珈啡) 源于荷蘭語Koffie。日本的咖啡是16 世紀(jì)和 17 世紀(jì)隨著荷蘭和葡萄牙的船只一起登陸的。日本的第一家咖啡館名為 Kahiichakan，由西村鶴吉于 1888 年創(chuàng)立。此時(shí)日本的咖啡館定位，基本與歐洲流行的咖啡館定位同步——新中產(chǎn)階級(jí)的聚集地。通過創(chuàng)造一個(gè)分享知識(shí)的空間和社交場(chǎng)所，聚集普通人、學(xué)生和青年。

1970——1980年代，是日本經(jīng)濟(jì)高速飛速、國力日漸增強(qiáng)的年代。日本的城市化也在如火如荼的發(fā)展之中，許多縣鄉(xiāng)的年輕人都進(jìn)入了城市，社會(huì)階層進(jìn)一步細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)的公司職員/白領(lǐng)的人數(shù)越來越大。兩點(diǎn)一線的生活中，“便捷”越來越成為這個(gè)群體的剛需。也是在這個(gè)年代中，1972年，東京有了第一家全家便利店。1974年，第一家7-Eleven在日本出現(xiàn)。新的時(shí)代背景和人群需求出現(xiàn)了。但此時(shí)日本的咖啡館，基本上與幾十年前的形態(tài)沒有太大的區(qū)別，依然還是過去的定位及形態(tài)——一個(gè)供中產(chǎn)階級(jí)聚會(huì)的空間，價(jià)格稍高。

而1980年時(shí)，Doutor Coffee的創(chuàng)始人鳥羽博道已經(jīng)進(jìn)入咖啡行業(yè)工作了近20年。他去過巴西的咖啡農(nóng)場(chǎng)工作，也做過餐廳的服務(wù)員和廚師，做過咖啡館的推銷員。后來，他做起了咖啡館的上游供應(yīng)商。而在開設(shè)Doutor Coffee之前，實(shí)際上鳥羽博道已經(jīng)開設(shè)了另一個(gè)品牌的咖啡館——“科羅拉多”咖啡（Cafe Colorado）。這一名字取自他在巴西住過的"科羅拉多·品多·菲拉斯街85號(hào)"。“科羅拉多”咖啡在10年時(shí)間發(fā)展到了250家的規(guī)模。但“科羅拉多”咖啡的成功基本上延續(xù)了傳統(tǒng)的日本咖啡館的策略，鳥羽博道并沒有找到更好的發(fā)展前景，他遇到了瓶頸。在一次去歐洲游歷學(xué)習(xí)的經(jīng)歷之中，他洞察了一個(gè)新的趨勢(shì)：站著喝咖啡的時(shí)代來了。

回國之后，他立刻籌備起來。此時(shí)，一位想加盟“科羅拉多”咖啡的加盟商找到了鳥羽博道，但他那間在東京山手線原宿站前僅有30平米左右的小店并不符合“科羅拉多”咖啡的門店要求。不過，鳥羽博道意識(shí)到這就是他想要的新形態(tài)咖啡館的門店位置和面積：交通站點(diǎn)的小店。鳥羽博道向這個(gè)加盟商承諾：“如果店經(jīng)營失敗了，我會(huì)補(bǔ)償所有的投資資金，并會(huì)用周圍行情的三倍價(jià)格租下你的店鋪。”

很快，這間小型咖啡館開起來了，這就是第一家Doutor Coffee。

這是一個(gè)全新的定位和形態(tài)。與此前的人群定位不同，Doutor Coffee希望服務(wù)于工薪階層。為了讓工薪階層能喝得起咖啡，鳥羽博道把一杯咖啡的價(jià)格最終定在了180日元（約9元人民幣），他希望”想要給消費(fèi)者提供價(jià)格上沒有負(fù)擔(dān)而又好喝的咖啡”。鳥羽博道放棄了對(duì)空間的追求，希望將成本都放在對(duì)產(chǎn)品的追求上，當(dāng)時(shí)一般咖啡店里用的杯子、勺子都是200日元左右，但鳥羽博道卻決定采用2300日元一個(gè)杯子和1700日元一根勺子的高級(jí)品。

得益于對(duì)時(shí)代和人群的洞察，以及強(qiáng)勁的執(zhí)行力，Doutor Coffee在時(shí)代風(fēng)口上進(jìn)入了發(fā)展快車道。1993年，其在日本證券交易商協(xié)會(huì)注冊(cè)的場(chǎng)外交易股票；1998年，其開發(fā)出了Doutor 瓶裝咖啡進(jìn)入便利店渠道；2000年，其母公司在東京證券交易所第一部上市；2004年，Doutor Coffee實(shí)現(xiàn)了開設(shè)1000家門店的目標(biāo)。

然而，Doutor Coffee的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。當(dāng)星巴克在1995年進(jìn)入日本的時(shí)候。整個(gè)日本社會(huì)也已經(jīng)進(jìn)入了新的時(shí)代。彼時(shí)，日本的高速發(fā)展已經(jīng)停滯，人們的消費(fèi)趨于保守，而新的人群在審美和社交上有新的需求。而Doutor Coffee的定位，在放棄了對(duì)空間的追求的同時(shí)，也放棄了高凈值人群以及其他的需求。星巴克的優(yōu)勢(shì)正是在這一方面。在星巴克初入日本的調(diào)查時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)1990年代的日本咖啡館已經(jīng)重新被Doutor Coffee定義了，那時(shí)出現(xiàn)了大量模仿Doutor Coffee的咖啡館：小店、平價(jià)。星巴克的日本調(diào)查團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)了分歧，一派認(rèn)為，星巴克傳統(tǒng)的大店模式很難在日本生存下去；而樂觀的一派認(rèn)為，星巴克的優(yōu)勢(shì)填補(bǔ)了日本咖啡館的空白，有很大的發(fā)展前景。后來，樂觀派成功了。星巴克切中了日本年輕女性對(duì)下午茶空間的需求，得以迅猛發(fā)展。而這個(gè)人群，是Doutor Coffee定位之外的。今天，星巴克在日本的數(shù)量超越了Doutor Coffee，成為門店數(shù)量第一的現(xiàn)磨咖啡品牌。

面對(duì)星巴克的競(jìng)爭，Doutor Coffee并沒有放棄和混淆自己的定位，其對(duì)應(yīng)的策略是——多品牌競(jìng)爭。在Doutor Coffee之外，母公司設(shè)立了別的咖啡品牌。到目前為止，其母公司有7個(gè)針對(duì)不同人群的全產(chǎn)業(yè)鏈品牌。如果加上集團(tuán)其他品牌的咖啡店而言，其門店數(shù)量是超過星巴克的。

03 低價(jià)定價(jià)背后的秘訣

縱觀Doutor Coffee的發(fā)展史，其成功之道可以歸結(jié)三個(gè)方面：對(duì)時(shí)代和人群需求的洞察；多品牌發(fā)展戰(zhàn)略；堅(jiān)持低價(jià)定位背后的成本競(jìng)爭。

而在這三方面之中，低價(jià)定位的戰(zhàn)略邏輯在中國經(jīng)常被誤解。

在商業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)中，一個(gè)重要的策略手段是，通過創(chuàng)造差異化形成壁壘。而在這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，差異化是表面的呈現(xiàn)，背后的邏輯才是壁壘。差異化有很多種打造方法，低價(jià)是其中一種。而以此為邏輯來看的話，低價(jià)只是差異化的表象，其背后的邏輯是：總成本競(jìng)爭。

在長達(dá)40年的歷史中，Doutor Coffee都能始終堅(jiān)持比別的咖啡品牌便宜一半以上的定價(jià)。這是一種驚人的戰(zhàn)略定力和穿透周期的執(zhí)行力。

在這方面，Doutor Coffee踐行的方式是：自己研發(fā)咖啡烘焙技術(shù)和機(jī)器、收購咖啡種植園、不斷擴(kuò)大門店規(guī)模。

在Doutor Coffee的官網(wǎng)上，對(duì)咖啡烘焙技術(shù)和機(jī)器的研發(fā)，是其對(duì)消費(fèi)者品質(zhì)的保證。為了保持香氣和味道，Doutor Coffee使用明火烘烤設(shè)備。但在早年，使用這種方法的局限也很大：一次只能烘烤很小的批量，通常每次都不超過 30 公斤。因此，Doutor Coffee與上游的設(shè)備商一起，研發(fā)定制了可滿足自己需求的烘焙機(jī)，將產(chǎn)量提升了接近十倍：一次可以處理 200 公斤。

此外，Doutor Coffee 于1991年在夏威夷開設(shè)了第一個(gè)咖啡豆農(nóng)場(chǎng)，1995年在夏威夷又開設(shè)了一個(gè)新的咖啡豆農(nóng)場(chǎng)。通過對(duì)上游的控制，不斷提升保證自己的產(chǎn)品品質(zhì)，嚴(yán)控成本。

在所有的商業(yè)競(jìng)爭中，無論誰都要面對(duì)自己資源有限的條件。而在這樣的條件下，戰(zhàn)略定位的意義在于，必須有取舍。站在Doutor Coffee的角度而言，既然自己已經(jīng)明確了“平價(jià)便捷”的定位，并且已經(jīng)驗(yàn)證這是可行的商業(yè)模式，在面對(duì)星巴克的另一個(gè)維度的競(jìng)爭時(shí)，就不能貪心，而是不斷專注打造“平價(jià)便捷”的定位。Doutor Coffee深知，只有集中優(yōu)勢(shì)的資源去強(qiáng)化自身最具特色、最有優(yōu)勢(shì)的方面，才能在一個(gè)方向上形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而獲得行業(yè)的定義權(quán)。

在這方面，可以說蜜雪冰城是中國做得最好的飲品類品牌。

時(shí)間走到2022年。疫情反復(fù)、經(jīng)濟(jì)震蕩、戰(zhàn)爭頻發(fā)……或許我們正在進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展周期。在當(dāng)下新消費(fèi)品牌紛紛遇冷的環(huán)境下，通過明確的戰(zhàn)略定位和極強(qiáng)的執(zhí)行力，以驗(yàn)證和應(yīng)對(duì)新的環(huán)境，是中國新消費(fèi)品牌發(fā)展的必由之路。

回溯Doutor Coffee的發(fā)展史，其成功之路值得許多中國的消費(fèi)品牌學(xué)習(xí)。然而，我們需要明確地看到，更深刻地理解本國的文化和時(shí)代，從而在深耕本土的道路上始終堅(jiān)持自己的定位，服務(wù)好消費(fèi)者，中國的消費(fèi)品牌才能抵御來自國際巨頭的競(jìng)爭。

參考資料：

• 科羅拉多咖啡Doutor Coffee：《構(gòu)建科羅拉多（DOUTOR）咖啡王國--記科羅拉多創(chuàng)始人鳥羽博道先生》
• 啟承資本：《咖啡館百年破圈史》