在相當(dāng)長的時間內(nèi)，機(jī)構(gòu)內(nèi)的投后管理團(tuán)隊(duì)所扮演的角色更像是企業(yè)的財(cái)務(wù)部。過著“歲月靜好，與世無爭”的生活。但2022突然襲來，一下子將他們拋進(jìn)了“卷”的黑洞之中。
是什么原因讓投后如此之“卷”？為什么發(fā)生在這個時間點(diǎn)？
一位從事前臺投資業(yè)務(wù)多年的資深投資人對投資蒙鈦奇評價說：“退出預(yù)期困難、早期項(xiàng)目短板太多、市值管理壓力大。”
縱覽2021年全年，美股市場空前火爆，上市公司打破了很多歷史紀(jì)錄。但對比中概股的表現(xiàn)，可謂遭遇了一場慘烈的“洗劫”。對比上半年，下半年在美上市的中概股公司鳳毛麟角，諸如喜馬拉雅、愛車小屋在內(nèi)的多家中概股也終止了美股IPO計(jì)劃，在已上市的諸多中概股公司中，又有30余家公司傳出了轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股的消息。
不安的情緒傳到了一級市場，甚至打亂了投資人們的節(jié)奏。在二級市場不夠穩(wěn)定的大環(huán)境下，轉(zhuǎn)變了一級市場投資人對未來的預(yù)期。以往并不被關(guān)注的細(xì)節(jié)，開始成為區(qū)分基金好壞的重要因素。
一個值得被注意的數(shù)據(jù)是，頭部大機(jī)構(gòu)的累計(jì)投資項(xiàng)目變得越來越多。以經(jīng)緯創(chuàng)投來說，在2008年至今的13余年，已有800余起投資項(xiàng)目。而這樣的情況在紅杉中國、深創(chuàng)投、IDG資本等機(jī)構(gòu)中都存在。
巨大的被投數(shù)量，形成了“堰塞湖”效應(yīng)。在往常，由于募資和投資的路徑相對通暢，被投企業(yè)的管理并沒有被十足關(guān)注。在平常年月，VC只是延續(xù)以往投后管理的打法行事，并沒有2022年如此“激進(jìn)”。
但預(yù)期一旦被打亂，“堰塞湖”問題就變得十分棘手——一方面，新晉投資項(xiàng)目已然價格昂貴，讓投資出手變得越發(fā)困難；另一方面，在募資端也變得不甚明朗的情況下，去賦能已投企業(yè)幾乎成為了投資機(jī)構(gòu)唯一的選擇。
就這樣，資方成為了管家婆。以部分大機(jī)構(gòu)在投后管理方面的配置上看，林林總總。有激進(jìn)的：既有對創(chuàng)始人身心健康關(guān)懷、財(cái)務(wù)、人力、公關(guān)、融資、運(yùn)營、業(yè)務(wù)對接、政府事務(wù)等全方位服務(wù)，也有只打一點(diǎn)的：例如只做高管招聘。
在行業(yè)細(xì)分中，有的機(jī)構(gòu)橫跨新能源、醫(yī)療、工業(yè)智能、硬科技等多行業(yè)的投后服務(wù)，也有的只做一兩個行業(yè)；有的以投后管理團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)賦能被投，也有的機(jī)構(gòu)只靠合伙人自身資源賦能。總的來說，在投資蒙鈦奇的系列對話中，機(jī)構(gòu)的投后管理看起來極其“非標(biāo)”，很難用一個詞匯來概括。
難言效率
效率，是機(jī)構(gòu)之間重復(fù)最多的詞匯。
而什么又是效率？或者說，投后管理的效率其實(shí)很難衡量。“你覺得合伙人給創(chuàng)業(yè)公司找的聯(lián)創(chuàng)難道不比投后團(tuán)隊(duì)找的更好嗎？”一位不愿意透露姓名的機(jī)構(gòu)合伙人反問。
在他的邏輯下，這是不應(yīng)被質(zhì)疑的。其給出的理由是，過去自己已經(jīng)把行業(yè)中的人選過濾了一遍，而為被投項(xiàng)目所找的高管正是那個最適合這家公司的人選。
可問題是，到底應(yīng)該如何衡量這件事或候選人？怎么就不能有更好的、更適合的人選呢？
更進(jìn)一步地說，一些機(jī)構(gòu)在向外傳達(dá)在新的一年里“幫助企業(yè)做了多少線下活動”、“對接了多少資源”、“幫助創(chuàng)業(yè)者做了什么”的同時，如何衡量這些數(shù)字、這些匯報背后的真實(shí)價值？
在這個問題上，各家機(jī)構(gòu)給出了不同的答案。
GGV紀(jì)源資本的回答是，投后管理的終極要義是提高重倉被投的估值，以估值衡量投后管理效果。該機(jī)構(gòu)中臺負(fù)責(zé)人曹琪認(rèn)為，公司不應(yīng)該分散投后同事的精力，而應(yīng)該把重心放在最重要（通常是占股較多）的項(xiàng)目上。在GGV的投后部門，可以享受到因公司估值管理所帶來的Carry回報，也在目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。
在GGV內(nèi)部，其市場、BD、GR、人才、財(cái)法、生態(tài)等中后臺工作都作了統(tǒng)一調(diào)配。GGV更關(guān)注所有對估值能產(chǎn)生正面作用的工作，力求將價值最大化。以高招為例，其價值最大化的體現(xiàn)在于“做CXO或者CEO n-1（低于各部門執(zhí)行官角色）的招聘”，而在這一點(diǎn)上，GGV甚至積累了多達(dá)200余位具有美港股上市經(jīng)驗(yàn)的CFO群體，一度讓同行側(cè)目。
目前來看，GGV100余人的團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)轉(zhuǎn)良好，也在創(chuàng)業(yè)者端積累了大量信用資本。
當(dāng)我們把視角拉回至整個VC行業(yè)會發(fā)現(xiàn)，之于GGV的通透，其實(shí)縱覽投資行業(yè)，是并不多見的。在絕大部分其他機(jī)構(gòu)的投后員工的敘述中，其對本職工作的認(rèn)識仍然停留在“刷存在感、給LP看”的范圍之內(nèi)。
雖然一些機(jī)構(gòu)投后管理人員已經(jīng)意識到了，自己的工作和前臺存在相關(guān)性，急于“對齊”，但受制于工作方式和文化積淀的問題，讓絕大部分投后工作難免最終淪為“擦屁股”的角色。疲于應(yīng)對，成為了一種工作常態(tài)。
投后管理究竟有用沒用？一位VC高管簡明扼要的回答：“有用，但關(guān)起門來說，我覺得現(xiàn)在（指市場中大多數(shù)機(jī)構(gòu)）的投后管理就是在瞎搞。”
妥協(xié)著，就變得平庸了
在過去幾年中，以某些大廠為首的CVC動輒以25%的溢價拿項(xiàng)目（也包括挖人），更是加深了行業(yè)從業(yè)者的焦慮。讓VC們急于通過投后管理來打造標(biāo)簽，為基金的議價能力輸出更多話語權(quán)。
但就如同創(chuàng)業(yè)者們所看到的一樣，“五花八門”成為了各家機(jī)構(gòu)在推自家投后管理服務(wù)的底色。而在VC行業(yè)內(nèi)部，則爭吵不斷。
“我們也不想這樣，可是無奈啊。”一位頭部VC的投后員工對投資蒙鈦奇牢騷道。他覺得，自己在這家投資機(jī)構(gòu)太受限了，主要原因是很多東西老板并不理解?？梢哉f，機(jī)構(gòu)老板的認(rèn)知、文化積淀以及如突如其來的“結(jié)構(gòu)性壓力”共同造就了這樣一個客觀結(jié)果——很多機(jī)構(gòu)的投后管理只能用平庸來形容。
就投資蒙鈦奇所觀察到的現(xiàn)象來看，平庸的背后是雙方互相拗不過的一種妥協(xié)，管理層和執(zhí)行者始終難以再進(jìn)一步。執(zhí)行方表示極其困惑，他們甚至在“我們要打什么人群、投后要如何和基金風(fēng)格適配？”等基礎(chǔ)性問題上糾結(jié)。而頂層設(shè)計(jì)者們，也表現(xiàn)迷茫。
云啟資本中臺負(fù)責(zé)人李娜也有這種擔(dān)憂。后來，她突然頓悟，應(yīng)該首先樹立文化和價值導(dǎo)向：既然云啟是服務(wù)于企業(yè)服務(wù)生態(tài)的，那么云啟的投后能力就應(yīng)該體現(xiàn)在企服文化上。在這一點(diǎn)上，李娜和毛丞宇達(dá)成了默契，打起了一上一下的配合。
“其實(shí)這是一種認(rèn)知突破。”李娜對投資蒙鈦奇說。在企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者中，以產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)大拿為主導(dǎo)。但在其能力圈中，短板明顯，若論綜合管理能力其實(shí)是缺乏的，這部分創(chuàng)業(yè)者癡迷于技術(shù)，因而會對技術(shù)產(chǎn)生盲目崇拜，以至于錯過其他重要的事。
在問題暴露后，創(chuàng)始人們普遍“麻爪”。“在我們看來是一般的問題，在他們那里看起來是巨大的問題。”李娜說。在云啟，其更為擅長打造能讓技術(shù)派創(chuàng)業(yè)者能夠接受的話語體系和服務(wù)體系，這家機(jī)構(gòu)能給行業(yè)的借鑒意義在于，它并沒有全盤照搬其他企業(yè)的既有經(jīng)驗(yàn)，而是結(jié)合了自家基金所投領(lǐng)域和風(fēng)格后才下的決策。
但在現(xiàn)實(shí)中，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的情況大量存在。甚至一些行業(yè)老兵都在感慨，自己的工作不過是“救火隊(duì)長”。時間一長，老兵都會自我懷疑。
另一方面，機(jī)構(gòu)中的老板也并不好“伺候”，投后管理人員經(jīng)常淪為“背鍋俠”。作為機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層，習(xí)慣于將“罪責(zé)”歸結(jié)于投后。造就了行業(yè)里的奇葩怪現(xiàn)象：鐵打的基金，流水的投后。
“GP需要重新付出沉沒成本，在一個員工培訓(xùn)好以后，又流失掉了，這對GP就是一個損失。”在一系列對話中，相當(dāng)多的受邀者都希望能夠影響基金的決策者。但很顯然，在投資機(jī)構(gòu)“投資為王”的傳統(tǒng)價值觀面前，投后管理者在基金內(nèi)部的話語權(quán)非常卑微。
由于投后管理的價值往往帶有滯后性，價值不易凸顯。讓眾多機(jī)構(gòu)的投后部門普遍無緣參與前臺決策。形成了“越卑微越做”、“越做越卑微”的怪圈。
“痛并快樂著”
LP天下大同，看回報，不聽故事。投后如流水，鍋也不能全都甩到基金管理層。但木已成舟，時值當(dāng)下，投資機(jī)構(gòu)已然沒法選擇。客觀來說，在2022年開年之際，投后管理領(lǐng)域的之間競爭已經(jīng)從暗處走到明面。
競爭伊始，投資蒙鈦奇也只能梳理出投后管理生態(tài)中的粗線條，而線索之間相互重疊，著實(shí)難以厘清孰優(yōu)孰劣。只能說，各有千秋。
例如，在投資機(jī)構(gòu)所服務(wù)的人群中，出現(xiàn)了垂直服務(wù)于以留學(xué)回國、科學(xué)家創(chuàng)業(yè)為代表的高端創(chuàng)業(yè)者群體的投資機(jī)構(gòu)，和以“小鎮(zhèn)青年”為代表的鄉(xiāng)土創(chuàng)業(yè)者賦能的公司。
在價值理念上，投資機(jī)構(gòu)在投后管理方面的思考又不盡相同，其中被提及最多的是“幫忙不添亂”、“創(chuàng)業(yè)者第一”，但除了上述表述外，還有一些機(jī)構(gòu)另外做了更新的創(chuàng)新。
對于專注于某一賽道的基金來說，一些基金形成了對新興產(chǎn)業(yè)的賦能閉環(huán)能力。比如，中科創(chuàng)星有著科研成果轉(zhuǎn)化和硬科技投后管理能力，可為硬科技賽道中的創(chuàng)業(yè)者提供政策咨詢和產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化服務(wù)。在行業(yè)上下游方面，也可以為被投企業(yè)助力。
而另外一方面，一些老牌基金正在將自身優(yōu)勢持續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，比如在校招環(huán)節(jié)上，紅杉中國就成功地將基金品牌影響力嫁接給了創(chuàng)業(yè)公司。在為早期項(xiàng)目搭建團(tuán)隊(duì)方面，助力頗多。
在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，除了投后管理人員數(shù)量有所提升外，從業(yè)人員的素質(zhì)也迎來了日新月異的變革。開高薪、請專家成為了一種常態(tài)，而為被投帶來訂單的能力更是成為吸引創(chuàng)業(yè)者引入資本的不二選擇。
另外，有些投資機(jī)構(gòu)正在向著“咨詢機(jī)構(gòu)”方向延伸。一家名為智齒科技的人工智能客服公司中，云啟資本就為這家企業(yè)量身定做了一套人力資源改革方案。通過引入年輕優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，替代了難以跟上時代的傳統(tǒng)員工，其人效比獲得提升。一年后，這家人工智能客服公司進(jìn)一步提升了估值和營收，也進(jìn)一步印證了云啟資本在專業(yè)咨詢方面的服務(wù)能力。
而在這一方面，經(jīng)緯創(chuàng)投也有幫助理想公司梳理OKR敏捷組織方面的探索。
數(shù)字中臺、模塊化運(yùn)營等等被搬進(jìn)機(jī)構(gòu)。例如梅花創(chuàng)投，甚至打造了一套線上化的B2B賦能工具。
言而總之，投資機(jī)構(gòu)在極盡展示自己的核心能力。而客觀來說，這似乎也是歷史的必然。
根據(jù)一般市場發(fā)展規(guī)律，VC行業(yè)或是說股權(quán)投資本身正在從賣方市場走向買方市場。當(dāng)此之時，VC們正在卸去光鮮的外表，開始為自身貼上有利于形成溢價的標(biāo)簽。其中，在形形色色的標(biāo)簽中，既包含了實(shí)實(shí)在在可落地的“產(chǎn)品功能類”標(biāo)簽，又包含了以價值觀為導(dǎo)向的“軟實(shí)力”標(biāo)簽。
如果將VC看作一個行業(yè)，那么當(dāng)下，投后管理從業(yè)者正在跑馬圈地，競爭格局正處在動態(tài)調(diào)整的過程中。成百上千的投后服務(wù)數(shù)據(jù)如雪花般飛來，關(guān)于投后管理的戰(zhàn)事還剛行至中場。
只不過，當(dāng)投資蒙鈦奇在閱讀這一條條投后數(shù)據(jù)的時候，都仿佛看到了從業(yè)者們背后的種種辛酸。
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