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文丨鄭光濤Grant
經(jīng)濟(jì)衰退期，降價(jià)促銷是企業(yè)最簡(jiǎn)單易行的應(yīng)對(duì)措施，也是最損害品牌的營(yíng)銷策略。
百年品牌斯柯達(dá)，自2018年以來(lái)屢屢受挫。2020年初，受到新冠疫情的沖擊，斯柯達(dá)成為首個(gè)全面降價(jià)的汽車品牌，全系車型建議零售價(jià)下降至7.79-24.79萬(wàn)元，部分車型降幅超過(guò)15%。
但是降價(jià)促銷并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，2020年斯柯達(dá)中國(guó)市場(chǎng)銷量同比減少38.7%，市場(chǎng)份額持續(xù)下跌，甚至傳出了“斯柯達(dá)退出中國(guó)”的謠言。
作為德國(guó)大眾汽車集團(tuán)的子品牌，斯柯達(dá)一直以來(lái)表現(xiàn)得比大眾母品牌的性價(jià)比更高，但是卻背上了“廉價(jià)版大眾”的包袱，在“懂大眾的都買(mǎi)斯柯達(dá)”的呼聲中一蹶不振。
經(jīng)濟(jì)衰退期縮減營(yíng)銷投資，依靠降價(jià)促銷的做法非常普遍，但是卻不一定是最優(yōu)策略。降價(jià)促銷雖然可以緩解一時(shí)的生存壓力，但是也會(huì)讓客戶對(duì)品牌形成低端低價(jià)的認(rèn)知慣性，損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。
那么在經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)應(yīng)該如何看待營(yíng)銷投資，建設(shè)品牌呢？本文將探討以下三個(gè)問(wèn)題：
（1）經(jīng)濟(jì)衰退期企業(yè)普遍忽視的營(yíng)銷紅利是什么？
（2）企業(yè)如何處理品牌建設(shè)和銷售轉(zhuǎn)化的營(yíng)銷投資沖突？
（3）企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期如何恰當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)品牌？
企業(yè)在開(kāi)源無(wú)望時(shí)，最容易想到截流——縮減營(yíng)銷投資。然而，縮減營(yíng)銷投資可能會(huì)錯(cuò)過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退期的營(yíng)銷紅利。
金融市場(chǎng)上，股民喜歡追漲殺跌，股價(jià)上漲時(shí)搶購(gòu)，股價(jià)下跌時(shí)拋售。殊不知，連菜市場(chǎng)大媽都認(rèn)可的好股票，恰恰是你不該碰的，因?yàn)檫@種股票大概率是被炒得虛高的。真正的好股票，恰恰是那些少有人注意的潛力股。
廣告媒體市場(chǎng)也存在類似的道理。新冠疫情爆發(fā)，大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)激反應(yīng)，及時(shí)叫停各種營(yíng)銷活動(dòng)。廣告媒體就像墜入深谷的股票，沒(méi)有企業(yè)敢多看一眼。央視市場(chǎng)研究（CTR）的報(bào)告顯示，2020年中國(guó)廣告刊例花費(fèi)同比下降11.6%。但是當(dāng)眾多企業(yè)在廣告媒體市場(chǎng)“撤兵”時(shí)，廣告媒體價(jià)格自然會(huì)下跌，恰恰是最值得買(mǎi)入的時(shí)機(jī)。
來(lái)源：央視市場(chǎng)研究（CTR）
當(dāng)然，企業(yè)不應(yīng)該犧牲“救命錢(qián)”來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷投資，但是只要企業(yè)收入的減少程度低于廣告媒體價(jià)格的降低程度，企業(yè)就值得維持甚至追加營(yíng)銷投資，抓住經(jīng)濟(jì)衰退期的營(yíng)銷紅利。
企業(yè)財(cái)報(bào)一般會(huì)把營(yíng)銷投資籠統(tǒng)地計(jì)入銷售費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、包裝費(fèi)、客服費(fèi)等。但是這樣的預(yù)算機(jī)制并不合理，營(yíng)銷投資應(yīng)該分成品牌資金、渠道資金兩類。
品牌解決識(shí)別、理解、記憶、信任和喜愛(ài)的問(wèn)題，降低客戶認(rèn)知阻力。渠道解決流通、交付和服務(wù)的問(wèn)題，降低客戶行動(dòng)阻力。如果客戶對(duì)你的品牌缺乏認(rèn)知，缺乏信任和喜愛(ài)，那么即便在渠道上花費(fèi)大筆促銷費(fèi)用，也不一定產(chǎn)生可觀的銷量。
對(duì)于客戶不理解、不信任、不喜愛(ài)的產(chǎn)品，即便是免費(fèi)的，他們也會(huì)覺(jué)得貴，因?yàn)榭蛻糍?gòu)買(mǎi)這件產(chǎn)品可能還需要承擔(dān)學(xué)習(xí)使用的成本、心理接納的成本、身份形象不符的風(fēng)險(xiǎn)、安全隱患未知的風(fēng)險(xiǎn)等等。這是經(jīng)濟(jì)衰退期降價(jià)促銷不能扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑的重要原因之一。
因此，從銷售結(jié)果來(lái)看，品牌建設(shè)是渠道建設(shè)的前提條件，只有當(dāng)客戶對(duì)品牌較為熟悉、信賴甚至熱愛(ài)后，渠道才更容易產(chǎn)生銷量。
品牌建設(shè)在一定程度上源于聲音份額（Share of Voice，SOV）的提高。當(dāng)聲音份額提高時(shí)，市場(chǎng)份額（Share of Market，SOM）才會(huì)隨之提高。
經(jīng)濟(jì)繁榮期，各大企業(yè)紛紛開(kāi)展廣告?zhèn)鞑サ能妭涓?jìng)賽，客戶經(jīng)歷了海量廣告的轟炸后，很難形成針對(duì)性的品牌認(rèn)知，就像看過(guò)無(wú)數(shù)網(wǎng)紅臉之后，你根本記不清他們分別是誰(shuí)。這時(shí)企業(yè)的聲音份額和市場(chǎng)份額的提高效率相對(duì)較低。
而經(jīng)濟(jì)衰退期，大多數(shù)企業(yè)會(huì)撤出廣告媒體戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)中廣告量會(huì)減少，競(jìng)爭(zhēng)性會(huì)減弱，客戶更容易記住和接納廣告信息。這時(shí)，維持甚至追加營(yíng)銷投資的企業(yè)更容易提高聲音份額和市場(chǎng)份額。
換言之，與其在敵人環(huán)伺時(shí)白費(fèi)力氣，不如在敵人撤軍時(shí)放手一搏。“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，這是偉大領(lǐng)袖毛主席提出的游擊戰(zhàn)十六字訣。
一項(xiàng)對(duì)英國(guó)廣告從業(yè)者協(xié)會(huì)（IPA）廣告效果獎(jiǎng)作品的研究表明，當(dāng)聲音份額高于市場(chǎng)份額時(shí)，企業(yè)可以有效抵抗市場(chǎng)份額的減少。相反，在經(jīng)濟(jì)衰退期縮減一定的營(yíng)銷投資所丟失的市場(chǎng)份額，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期依靠追加等額的營(yíng)銷投資是挽回不來(lái)的。
經(jīng)濟(jì)衰退期，客戶抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)提高，決策傾向于理性。比如2020年一季度受新冠疫情影響，中國(guó)境內(nèi)人民幣存款增加8.07萬(wàn)億元，同比多增1.76萬(wàn)億元。因?yàn)閷?duì)儲(chǔ)戶來(lái)說(shuō)，與其投資股票、基金，還不如換成銀行現(xiàn)金，落袋為安。
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的心理決定了消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)傾向于選擇熟悉的品牌，疏離陌生的品牌。企業(yè)一旦通過(guò)營(yíng)銷投資抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，就更容易與消費(fèi)者形成親近、信賴的關(guān)系，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期的增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)。
20世紀(jì)30年代美國(guó)大蕭條時(shí)期，各大企業(yè)紛紛縮減營(yíng)銷投資，寶潔公司反其道而行，增加了Oxydol肥皂的營(yíng)銷投資，通過(guò)贊助日間電臺(tái)劇《Ma Perkins》，將家庭主婦聽(tīng)眾轉(zhuǎn)化為忠實(shí)用戶，為后來(lái)的崛起鋪平了道路。“肥皂劇”一詞正是誕生于這一時(shí)期的贊助熱潮。
2020年寶潔公司在應(yīng)對(duì)新冠疫情的過(guò)程中，仍然延續(xù)了當(dāng)年的策略。當(dāng)兩大競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合利華和歐萊雅縮減營(yíng)銷投資的時(shí)候，寶潔公司追加了營(yíng)銷投資，用于消費(fèi)者洞察和品牌建設(shè)，并且減少降價(jià)促銷。根據(jù)2020年一季度財(cái)報(bào)，寶潔公司營(yíng)銷投資達(dá)到3.2億美元，占銷售額的比例增加了1.9%。
寶潔公司CFO Jon Moeller在2020年10月21日財(cái)報(bào)電話會(huì)議上對(duì)投資者明確表示“現(xiàn)在不是推遲（營(yíng)銷投資）的時(shí)候”。這一決策使得寶潔公司2020年凈銷售額同比增長(zhǎng)5%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)230%，同時(shí)股價(jià)上漲了約15%，幾乎是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)漲幅的2倍。
這樣的情況并非個(gè)案。優(yōu)衣庫(kù)的崛起也采用過(guò)同樣的策略。
2008年金融危機(jī)時(shí)期，ZARA、H&M等服裝品牌相繼暫停了廣告活動(dòng)。而優(yōu)衣庫(kù)則在全球市場(chǎng)大力推出了UNIQLOCK（音樂(lè)舞蹈時(shí)鐘）。UNIQLOCK可作網(wǎng)頁(yè)插件和手機(jī)屏保，在顯示時(shí)間的同時(shí)，會(huì)插播身著優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)季服裝的女性舞蹈的畫(huà)面，還可以點(diǎn)擊鏈接到當(dāng)?shù)氐膬?yōu)衣庫(kù)網(wǎng)店購(gòu)買(mǎi)服裝。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，UNIQLOCK在全球擁有超過(guò)2億人次的瀏覽量，其中約50萬(wàn)人將其作為博客插件。這項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)在2008年獲得了CANNES廣告節(jié)互動(dòng)全場(chǎng)大獎(jiǎng)和鈦獅全場(chǎng)大獎(jiǎng)，也成為了優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展史上重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期維持營(yíng)銷投資雖然可以享受營(yíng)銷紅利，但是也可能會(huì)耗費(fèi)一部分“救命錢(qián)”。那么企業(yè)如何在短期生存與長(zhǎng)期發(fā)展之間取得合理的權(quán)衡呢？
英國(guó)IPA Databank研究了從1998年到2018年的企業(yè)案例，為品牌建設(shè)和銷售轉(zhuǎn)化的資金分配提供了有價(jià)值的參考。
該研究顯示，品牌建設(shè)和銷售轉(zhuǎn)化的資金分配比例可以根據(jù)品牌生命周期來(lái)決定。領(lǐng)導(dǎo)品牌的品牌建設(shè)資金比例最優(yōu)為72%，成熟品牌的品牌建設(shè)資金比例最優(yōu)為62%，成長(zhǎng)品牌的品牌建設(shè)資金比例最優(yōu)為57%，創(chuàng)始品牌的的品牌建設(shè)資金比例最優(yōu)為35%。
來(lái)源：WARC
品牌越成熟強(qiáng)大，越應(yīng)該提高品牌建設(shè)的資金比例，因?yàn)槌墒炱放坪皖I(lǐng)導(dǎo)品牌擁有更強(qiáng)的客戶偏好，可以形成自發(fā)購(gòu)買(mǎi)，不依賴降價(jià)促銷。而創(chuàng)始品牌和成長(zhǎng)品牌缺乏顯著的客戶偏好，對(duì)短期業(yè)績(jī)的需求更強(qiáng)，所以銷售轉(zhuǎn)化的資金比例應(yīng)該相對(duì)較高。
麥肯世界集團(tuán)中國(guó)區(qū)策略長(zhǎng)張?jiān)赋觯谛鹿谝咔榄h(huán)境下，對(duì)消費(fèi)者而言，世界遺失了一部分的美好，所以品牌不應(yīng)該錯(cuò)失提供慰藉的機(jī)會(huì)。
面對(duì)新冠疫情導(dǎo)致的慘淡局面，企業(yè)通過(guò)品牌建設(shè)為客戶提供慰藉，不僅需要廣告?zhèn)鞑?，還需要能夠影響客戶真實(shí)感受的一系列品牌溝通活動(dòng)。
那么經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)如何與客戶保持有意義的溝通呢？
品牌為客戶創(chuàng)造的價(jià)值可以分為兩種：
同樣的品牌價(jià)值類型通過(guò)不同的作用形式，也會(huì)產(chǎn)生不同的感受：
這兩個(gè)維度形成了Grant的品牌價(jià)值-作用模型（Brand Value-effect，BVE），為企業(yè)提供了創(chuàng)造品牌價(jià)值的范式參考：
新冠疫情初期，各地開(kāi)始封鎖人流，防止疫情擴(kuò)散，公眾急需了解周邊疫情。
2020年1月，百度地圖緊急升級(jí)APP，上線發(fā)熱門(mén)診地圖，便于用戶查詢附近的發(fā)熱門(mén)診，上線熱力圖，讓用戶隨時(shí)隨地了解各區(qū)域?qū)崟r(shí)人流密度。2月，百度地圖又升級(jí)了疫情小區(qū)地圖，幫助用戶識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)。
百度地圖的防疫舉措，不僅有力支援了抗疫行動(dòng)，而且提高了用戶對(duì)新冠疫情的掌控感和安全感。
此外，京東在新冠疫情期間布局醫(yī)療健康領(lǐng)域，推出了全國(guó)地區(qū)、全部科室、所有疾病的免費(fèi)在線問(wèn)診服務(wù)，及時(shí)響應(yīng)用戶需求。
百度地圖和京東健康利用自己特有的功能，為用戶提供便利、安全的美好體驗(yàn)，塑造了具有人文情懷的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌形象。
經(jīng)濟(jì)衰退期，消費(fèi)者和企業(yè)通常會(huì)縮減開(kāi)支，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
作為美國(guó)金融服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌，運(yùn)通公司停止了廣告和贊助活動(dòng)，轉(zhuǎn)向優(yōu)化客戶服務(wù)，推出了一系列幫助客戶渡過(guò)難關(guān)的金融服務(wù)項(xiàng)目，比如調(diào)整會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
美國(guó)運(yùn)通公司CEO Stephen Squeri表示，“現(xiàn)在大家不到外面購(gòu)物和用餐，所以我們調(diào)整會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，比如會(huì)員用積分支付可享受亞馬遜折扣、在外賣(mài)平臺(tái)Grubhub和Seamless訂餐可獲雙倍積分，這些措施一直執(zhí)行到年底。”
此外，Small Business Saturday（小商業(yè)星期六）活動(dòng)是運(yùn)通公司支援中小企業(yè)的長(zhǎng)期項(xiàng)目，在新冠疫情期間仍然保持優(yōu)先業(yè)務(wù)的地位，同時(shí)還融入到Stay Home and Shop Small（居家小型購(gòu)物）活動(dòng)中。
運(yùn)通公司通過(guò)對(duì)金融服務(wù)項(xiàng)目的調(diào)整，緩解了客戶資金緊張問(wèn)題，幫助客戶規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的焦慮。
經(jīng)濟(jì)衰退期，公眾對(duì)美的追求會(huì)從外表轉(zhuǎn)向內(nèi)心，從而尋求心理共鳴和歸屬感。
2020年6月，歐萊雅在上海舉辦了“一支新口紅”公益活動(dòng)，向新冠疫情期間辛勤付出的醫(yī)護(hù)人員表達(dá)感謝，也讓市民寫(xiě)下對(duì)美好生活的展望。市民可以用一支任意品牌的舊口紅無(wú)條件換取一支新口紅，并且當(dāng)場(chǎng)涂上拍照，用笑容表達(dá)美好心情。
面對(duì)新冠疫情給生活帶來(lái)的挫折，歐萊雅倡導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注愛(ài)心之美，重啟生活之美，維系了美好的心靈體驗(yàn)。
類似的美好的心靈體驗(yàn)也發(fā)生在馬來(lái)西亞。當(dāng)?shù)卣?hào)召公眾只允許一家之主出門(mén)購(gòu)買(mǎi)生活用品。零售巨頭Tesco積極響應(yīng)，在社交媒體上發(fā)布了一則生活用品購(gòu)買(mǎi)指南，指導(dǎo)丈夫們執(zhí)行第一次代替妻子購(gòu)物的任務(wù)，為公眾家庭營(yíng)造了親密溫馨的氛圍。
經(jīng)濟(jì)衰退期，消費(fèi)者難免產(chǎn)生焦慮情緒，新冠疫情更是增加了長(zhǎng)期居家的枯燥之感。
1999-2002年百威的電視廣告《Wassup》使“Wassup”（What’s up的網(wǎng)絡(luò)英文縮寫(xiě)）廣泛流行。2020年新冠疫情期間，百威延續(xù)原版廣告風(fēng)格推出了新版《Wassup》，廣告中朋友在電話里的問(wèn)候語(yǔ)從原版的“邊看比賽喝百威”變成了新版的“隔離在家喝百威”，提醒消費(fèi)者新冠疫情居家期間也要與親朋好友保持聯(lián)絡(luò)。
來(lái)源：百威廣告片《Wassup》
百威借助經(jīng)典廣告翻拍，引導(dǎo)消費(fèi)者重拾社交樂(lè)趣，規(guī)避焦慮、枯燥的生活體驗(yàn)。
江蘇美術(shù)館以著名古畫(huà)的圖樣為基礎(chǔ)，推出了一系列抗疫海報(bào)——根據(jù)古畫(huà)內(nèi)容發(fā)揮聯(lián)想，配上了合乎場(chǎng)景的防疫宣傳語(yǔ)。
比如清代畫(huà)家蒲華的《山晴水明圖》中，二文士相逢于板橋，一人攜琴而來(lái)，一人橋上相候，在抗疫海報(bào)中配上了“保持1.5米以上的安全距離”的標(biāo)語(yǔ)。
清代畫(huà)家錢(qián)慧安的《桃花源圖》中，村民悠閑地聚集往來(lái)，在抗疫海報(bào)中被視為反面案例，配上了“避免形成人員聚集”的標(biāo)語(yǔ)。
江蘇美術(shù)館讓陽(yáng)春白雪的古畫(huà)走進(jìn)了公眾生活，并且變成了幽默的警示語(yǔ)，在抗疫氛圍中驅(qū)散了焦慮、枯燥的情緒。
在一成不變的環(huán)境中，大企業(yè)更容易維持優(yōu)勢(shì)地位，所以他們討厭變量的出現(xiàn)。而在風(fēng)云變幻的環(huán)境中，小企業(yè)更容易捕獲一些稍縱即逝的機(jī)會(huì)，打破不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)格局。
因此，經(jīng)濟(jì)衰退既可能是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的試金石，導(dǎo)致弱者退場(chǎng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，也可能是企業(yè)命運(yùn)的大轉(zhuǎn)盤(pán)，實(shí)現(xiàn)化險(xiǎn)為夷，彎道超車。
為了捕獲改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)，企業(yè)除了考慮當(dāng)前的生存，更要考慮未來(lái)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)衰退期的營(yíng)銷紅利是不可預(yù)知的機(jī)會(huì)，只有大視野、大勇氣的企業(yè)才有可能抓住。
當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)能夠抓到多少營(yíng)銷紅利，在經(jīng)濟(jì)衰退期建設(shè)品牌，絕對(duì)不能只靠廣告口號(hào)，而是要從品牌價(jià)值入手，與客戶保持真正有意義的溝通。
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