11月2日，正式接任字節(jié)CEO后梁汝波發(fā)布內部信，宣布成立六個業(yè)務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。
12月6日，阿里每年雙十一之后的組織大調整如期而至。董事會主席兼CEO張勇發(fā)布內部信，宣布新整合設立兩大板塊：中國數字商業(yè)、海外數字商業(yè)。
外加此前的“生活服務”和“云與科技”，阿里巴巴共形成四大板塊，分別由戴珊、蔣凡、俞永福、張建峰各自負責。
第一個最直觀的感受就是“中臺的權重下滑”。從一開始的核心大腦位置，降權為一個獨立的業(yè)務板塊。
表現在字節(jié)這邊，即為火山引擎與中臺業(yè)務的整合。
阿里則是在云釘一體的戰(zhàn)略下，由釘釘和阿里云這兩大核心構成的云與科技板塊。
這樣的組織調整，首先就是以云計算為代表的to B市場的成熟。
根據中國信息通信研究院發(fā)布的《云計算白皮書》，2020年國內云計算市場規(guī)模已達2091億元，增速56.6%，呈爆發(fā)式增長。
艾媒咨詢的數據則顯示，2020年全球云計算市場規(guī)模已達到2245億美元，增速為19.22%，潛力巨大。
商業(yè)化的跑通，是中臺能力得以成為獨立BU的前提。
在最近的一次財報中我們也可以看到，阿里云季度營收為200.07億元，同比增長33%，經調整EBITA利潤為3.96億元。
在行業(yè)普遍虧損的大背景下，阿里云已經連續(xù)四個季度保持盈利。
舉個擬人的例子：一個高級職場人，此前他只能通過打工來賺錢。
但隨著知識付費市場的成熟，他就可以通過賣課的形式，諸如職場課，情商課等，再增加一份收入。
以上就是二者在增量市場中面向未來的進攻布局，但這也就是全部了。
剩余的其他業(yè)務板塊調整，就都是存量市場的近身廝殺。
事實上，哪怕就“去中臺”這件事本身，它也是一個存量效率改造的過程。
02、底層訴求變遷
早在去年年底的時候張勇就曾在阿里內網表示，他對目前阿里的中臺并不滿意，他直言道：“現在阿里的業(yè)務發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。”
說到中臺，大多數人都會以為是“數據中心”、“算法中心”、“算力中心”的底層賦能。
但事實上早在2015年中臺剛剛提出來的時候，業(yè)務層的打通利用，避免團隊中重復“造輪子”的訴求才是最主要的。
看看阿里的早期中臺架構我們就不難發(fā)現，交易功能、用戶管理、賬戶管理、日志記錄等這些業(yè)務層的產品功能復用，才是中臺的核心。
直到2018年阿里提出了“業(yè)務-數據雙中臺”戰(zhàn)略后，中臺才迭代出了我們印象中的算法數據賦能。
關于業(yè)務中臺，我們一定要有“此一時彼一時”的辯證認知。
在提出之初，企業(yè)的問題在于“要不要重復造輪子？”
“如何提高新業(yè)務的開拓效率？”
“如何加強企業(yè)內部的技術協同性？”
“一家公司里多套架構跑來跑去，不利于技術人員的流動怎么辦？”
這個時候，業(yè)務中臺的建立是極其必要的。
但隨著時間的發(fā)展，技術標準在內部相對統(tǒng)一了以后，企業(yè)的問題就隨之發(fā)生了變化，成了
“集中管理會不會帶來效率的降低？”
“如何處理不同業(yè)務模塊內部的個性化需求？”
“集中帶來的牽一發(fā)而動全身的問題，這種高耦合性該怎么解決？”
以及“沒有那么多新業(yè)務要開拓了，更重要的是現有業(yè)務的優(yōu)化迭代。”
這時候，業(yè)務中臺帶來的效率收益就相對變低，而拆中臺帶來的個性化收益就會變高。
于是就出現了過去三年來的“中臺碎片化”趨勢。
另一邊，字節(jié)跳動的中臺戰(zhàn)略更是激進。
在此次BU化之前，字節(jié)壓根就沒有按業(yè)務劃分的事業(yè)部，而是由技術、用戶增長、商業(yè)化這三個核心職能部門來驅動。
只要符合當下階段的戰(zhàn)略主方向，那么項目就可以迅速啟動，十幾人乃至幾個人就可以開始立項推進，批量生產APP，快速試錯，從而收獲了“App工廠”的稱號。
與外界認知不同的是，這種“工廠”背后，并不是漫無目的四面出擊，它其實是非常集中統(tǒng)一的同一套方法論。
最核心的“先進生產力”就是智能推薦算法獲客，匹配上相對靠譜的賽道、寬松的產品氛圍、以及基于智能算法衍生出的超強廣告變現效率，一個小的商業(yè)模式就成型了。
但隨著不同行業(yè)的深入，比如游戲這種長周期、強內容領域，再比如更需要人性嗅覺的問答社區(qū)、社交領域，字節(jié)最擅長的那一套其實就不太好用，從悟空問答到飛聊、多閃等產品，基本上都沒有太好的結局。
總體而言，推薦算法更適合在新聞、資訊、段子、短視頻等“生產成本低、消費門檻低”的領域。
而在這些領域中，字節(jié)也都已經做到了最好。
黃金時代里，互聯網企業(yè)最大的恐慌是“掉隊”。最知名的就是“船票論”，大家都知道到處是機會，但不知道機會究竟會出現在哪里，以及自己能不能分一杯羹。
因此可以支撐特種部隊式的小快靈打法，即中臺戰(zhàn)術就成了大家追捧的組織形態(tài)。
但很顯然，這套玩法跟你小企業(yè)壓根就沒什么關系。
前兩年我們也常常聽說，某個創(chuàng)業(yè)公司的CTO，借著中臺化這一套搞內斗，重新劃分勢力范圍。
所以說，好公司政治問題技術化（比如蔣凡的調動，既規(guī)避了國內爭議，又最大利用了其開拓能力，但最底層的驅動邏輯還是業(yè)務本身的發(fā)展規(guī)劃），爛公司技術問題政治化，傻白（bai）甜（du）公司則不承認自己內部有政治。
如今，黃金時代結束后，一方面，大企業(yè)手里的自留地已經很豐厚了，另一方面短期內也還看不到爆發(fā)式增長的機會。
那么企業(yè)的底層訴求就自然而然地過渡為“守成，做厚，做精”。
在這樣的戰(zhàn)略思路下，更適合穩(wěn)扎穩(wěn)打的BU化，就成了他們的共同選擇。
03、走向藍籌股
打薄中臺，本質上就是“好啃的肉”已經啃完了。
“復制自我成功”的玩法已經走到了盡頭，接下來就需要新一輪的結構性改革，深挖潛力，升級效率。
業(yè)務端方面，字節(jié)的情況是多個業(yè)務陷入了增長瓶頸。
抖音的日活停滯在了6.5億，過去的2021年乏善可陳；
教育業(yè)務遭遇行業(yè)強監(jiān)管；
游戲依然處于燒錢階段，不知何時才能真正出圈；
今日頭條日活持續(xù)下跌，下沉市場更為果決的擁抱了短視頻；
中視頻平臺西瓜視頻的日活躍用數也在逐漸回落。
阿里的情況同樣不容樂觀。
相比于美團和拼多多，阿里自身的社區(qū)團購進程緩慢；
淘系與B系沒能完全打通，流量端與供應鏈無法全面釋放協同效應，大象遲緩；
直播帶貨增速被抖音和快手雙雙超車，至今人們都不知道這塊業(yè)務到底是李佳琦和薇婭說了算，還是淘寶自己說了算；
本地服務之于美團，陣前主帥換了又換，戰(zhàn)火不斷。
對應到商業(yè)化層面，以上困境也均有所體現。
阿里最新的Q3財報顯示，GMV（交易總額）和消費增速持續(xù)環(huán)比放緩，三季度社會消費品零售額同比增長5%，網上實物零售額增長8%，而去年同期增速為19%。
電商業(yè)務最核心的廣告和傭金收入僅增長3%，在集團收入中的占比從45%下降到36%。
字節(jié)方面同樣如此。
11月18日，字節(jié)跳動商業(yè)化產品部召開了全員大會，會上披露其國內廣告收入過去半年停止增長。這是字節(jié)跳動2013年開啟商業(yè)化以來，首次出現這種情況。
據相關人士透露，來自抖音的收入已經停止增長，而另一核心產品今日頭條甚至處于虧損邊緣。
整體來看，公司預估在第三與第四季度，廣告收入增速將會在 30%~40% 左右。相比之下，2020 年字節(jié)跳動廣告收入增速超過了100%。
必須要說明的是，這樣的困境并不僅僅出現在這兩家企業(yè)。
事實上這更像是“學霸都考砸了，何況其他人”。
最近的一次Q3財報中，幾乎每一家知名的互聯網公司都給出了“史上最差成績單”。
這其中固然有在監(jiān)管壓力下的主動示弱。但更多還是因為市場環(huán)境發(fā)生了不可逆的永恒轉變。
我們認為，若不能在新的技術浪潮中完成升級，一大批以傳統(tǒng)驅動力為核心的互聯網企業(yè)終將轉型為藍籌股，ROE，營收規(guī)模，現金流情況，將成為衡量其競爭力的核心邏輯。
而這已經是他們可以預見的最好命運。
一直以來，阿里與字節(jié)的管理風格，就像是立足于山坡兩端，相向而行。
阿里有“組織部”，講“價值觀”。干部輪崗，良將如潮，調配自如；
字節(jié)有“數據臺”，講“方法論”。不服就跑A/B測試，能者居之；
但現實是，無論是宏大的組織愿景，還是最適合個體發(fā)揮的“聰明人聯盟”，都在吃盡的市場蛋糕殘渣前無計可施。
能怎么辦呢？
舔盤子。
搶存量。
短兵相接。
快報
根據《網絡安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論