?總結(jié)《The Daily》的失敗，只能審慎地說：這說明在移動端創(chuàng)立一個《今日美國》或《紐約郵報》那樣的媒體是不現(xiàn)實的。
【編者按】默多克旗下電子雜志The daily 宣布將?？?，鈦媒體陸續(xù)推出了一系列不同角度分析文章，也收到了不少相關(guān)投稿，鈦媒體從該主題投稿中精選兩篇發(fā)布，并形成了【The daily 之死】專題，與讀者分享。以下為精選投稿之一：
《The Daily》是新聞的失敗
也許如此描述《The Daily》的告別更為準確：在移動平臺上建立一個全新的大眾化新聞媒體品牌的嘗試宣告失敗。
一、此路不通
兩年嘗試之后，結(jié)論是：此路不通。
克萊·舍基在2009年就報業(yè)的前景寫道，“如果舊模式已經(jīng)坍塌，那么什么將取而代之呢？答案是：沒有什么有效的模式，但所有都有可能?，F(xiàn)在是試驗的時候了，大量以及更多的試驗?！蹦嗫藰酚诎缪萘嗽囼炚叩慕巧?。他對于數(shù)字化內(nèi)容盈利的耿耿于懷和孜孜不倦讓人印象深刻。他推動過的阿萊西亞計劃和NIM數(shù)字出版平臺無疾而終，只有華爾街日報付費墻的表現(xiàn)能稍稍寬慰其心。而《The Daily》代表了在另一個方向上的探索。
《The Daily》自問世就牽動著行業(yè)的目光。如果成功，無疑為憂心忡忡的報業(yè)指明了一條坦途，一旦失敗，則意味著重新回到零點繼續(xù)黑暗中的摸索。
然而《The Daily》并沒有帶來驚艷或驚喜。從市場表現(xiàn)來看，2011年上線首日獲得5000個訂戶；一季度，應(yīng)用下載突破80萬次；10月，積累8萬付費用戶，轉(zhuǎn)化率15%；2012年7月，付費用戶數(shù)剛過10萬。
可以做一道簡單的算術(shù)題。收入方面，10萬付費用戶以每周99美分或每年40美元的價格訂閱，至多560萬美元訂閱費，再加上預(yù)計200萬美元的廣告收入；成本方面，3000萬美元每年。缺口如此之大，帶來的壓力直接導致今年7月的裁員和改版，170人中砍掉50人，取消觀點欄目和體育版塊，改用第三方內(nèi)容。
默多克所說的50萬付費用戶的臨界點遲遲不見到來，分拆計劃倒是迫在眼前，《The Daily》的停止出版并不意外，只是走完了一段以誕生為最高潮的歷程。
二、另類的探路者
可以找到很多理由來解釋《The Daily》的失敗，但首先要看清，它是一個很奇怪的存在。
首先是名字，一個在新的數(shù)字終端上推出的全新產(chǎn)品，卻以“日報”（daily）命名，這說明了什么？命名往往是一種隱喻，所有界面上的酷炫都遮不住骨子里的傳統(tǒng)。每天晚上排版，第二天上午面市，日更新三次，這樣的運作模式與互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)布的趨勢格格不入。
它是封閉的。隔絕于搜索引擎，隔絕于社交網(wǎng)站，沒有導出到外部的鏈接，也沒有導入流量的方式（這點倒并不特別）。十足的信息孤島和黑洞，提供的是舊式的閱讀方式，一個人一份報，等待所有內(nèi)容蝸速下載之后，看就是了。
它只有自家生產(chǎn)的原創(chuàng)內(nèi)容。這使它和Flipboard、Zite等各類應(yīng)用區(qū)別開來，后者內(nèi)容的豐富程度是吸引用戶的重要因素。它背后是全新的公司和獨立的團隊，有記者、編輯、攝影師和自由撰稿人，高達150人的隊伍。
它只有在平板電腦上才看得到。這使它和紐約時報等媒體應(yīng)用區(qū)別開來，后者往往跨紙質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)、移動等多個平臺。
在APP Store中，《The Daily》是個孤獨的異類，只有它采用這種另類的模式：新舞臺、新面孔、舊身段。它不如各種閱讀類工具應(yīng)用（新舞臺、新面孔、新身段）靈活、開放，也不比傳統(tǒng)媒體自有應(yīng)用（新舞臺、舊面孔、舊身段）擁有用戶基礎(chǔ)和品牌效應(yīng)。它頂著”創(chuàng)新“的光環(huán)，然而體現(xiàn)的特征卻無比陳舊，幾乎和所有新聞閱讀的新趨勢背道而馳，不能被搜索、不能被分享、不能稍后待閱、不能跨設(shè)備同步……說到”內(nèi)容為王“，《The Daily》在內(nèi)容上又缺乏獨特性，不能給出一個必須訂閱的理由。
就是這樣的一個應(yīng)用，在推出之初就自信而勇敢地走收費訂閱的路線。我們當然期望它能硬生生闖出一條新路出來，但是結(jié)果令人遺憾。
三、不可能的任務(wù)
總結(jié)《The Daily》的失敗，只能審慎地說：這說明在移動端創(chuàng)立一個《今日美國》或《紐約郵報》那樣的媒體是不現(xiàn)實的。
《The Daily》本質(zhì)上是一個限定平臺的、面向大眾的、新聞內(nèi)容的提供商，以《紐約郵報》為參照，間或有《紐約時報》的雄心。不幸的是，市場和用戶并不需要這樣一個新角色。一般性的內(nèi)容是充裕的和同質(zhì)的，很難聚攏成規(guī)模的用戶，廣告自然就不用提了；高質(zhì)量的內(nèi)容，一則生產(chǎn)成本高昂，二則創(chuàng)造具有不穩(wěn)定，三則在移動互聯(lián)網(wǎng)上，《The Daily》這樣傳統(tǒng)的模式封裝和捆綁銷售，反而妨礙了內(nèi)容的價值實現(xiàn)?！禩he Daily》的結(jié)局說明，目前看來，在移動互聯(lián)網(wǎng)上，新的媒體品牌還很難有成為大生意的潛質(zhì)。正如福布斯的報道所言，“《The Daily》是蘋果iTunes商店里訂閱收入最高的新聞產(chǎn)品。這個信息說明什么呢？說明就算在iPad上當了第一，仍然賺不到錢。”
在互聯(lián)網(wǎng)平臺，世界是平的，是所有媒體對所有用戶的傳播。這意味著媒體間的殘酷競爭，而馬太效應(yīng)會加劇，少數(shù)幾個強勢媒體的應(yīng)用配搭Flipboard、Zite、網(wǎng)易新聞這樣的閱讀可能會成為用戶的標配。有限的幾個席位，傳統(tǒng)列強已經(jīng)預(yù)約了，因此想在互聯(lián)網(wǎng)上逆襲，難度不小。即便是對含著金鑰匙出生的《The Daily》，也是不可能的任務(wù)。
不過，《The Daily》只是證明了“傳統(tǒng)的新聞信息服務(wù)模式已經(jīng)不再有生命力”（唐潤華老師語），在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)上，仍然出現(xiàn)了一些新的內(nèi)容品牌，如赫芬頓郵報，如TechCrunch，如Business Insider，如虎嗅，如韓寒的“一個”。他們都由帶有濃厚個人色彩的創(chuàng)業(yè)公司起家，專注科技、財經(jīng)、人文等細分領(lǐng)域，與《The Daily》的大刀闊斧不同，似乎這才是更健康的成長路徑。傳統(tǒng)媒體機構(gòu)如果不能仿效，也可以象AOL那樣收購下一個赫芬頓郵報，或是象浙報那樣投資下一個虎嗅。個中風險仍需謹慎。
至于對《The Daily》，我們最好心存敬意。此刻最適宜引用斯坦福大學教授保羅·薩福1995年談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)的論述，“不管是對社會還是個人，我們都有一個通病，我稱之為超級短視。在這個模型中，我們對于某項新技術(shù)的威脅的希望、期待或者恐懼往往使我們高估了其短期影響，而現(xiàn)實往往無法滿足這種膨脹的預(yù)期。因此，我們隨之而來的失望讓我們掉轉(zhuǎn)矛頭，開始低估其長期意義?！薄?
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論