書名：《團隊領導力17法則》
作者：[美]約翰·C.馬克斯維爾 著
出版社：民主與建設出版社
成功成事的關鍵究竟是什么？有人說持之以恒的努力，也有人說選擇比努力更重要，還有人說找到你的熱愛，甚至是天賦、運氣。從結果論來看，這些都可以是通往成功的要素，但是又都有非常巨大的偶發(fā)性。對于一些人來說，即使這些要素具備一大部分甚至都具備，也未必可以造就一條成功成事的路。
那么作為一個普通人，究竟有沒有一些放之四海而皆準的方法論，讓人們不論背景如何，抑或是面臨怎樣不同的情況，都可以依靠它達成目的呢？
我相信有，并且有很多，那些智慧的人們把自己畢生經(jīng)歷濃縮成易于記憶和操作的方法，改變著一代又一代人的生活。我們今天重點分享一位全球領導力大師馬克斯韋爾博士通過四十年管理經(jīng)驗總結出的法則。
正如馬克斯韋爾所說，“從某種程度上，每天你都是某個團隊的一員，問題的關鍵不在于你是否會與他人合作，而在于你與他人的合作能否算是成功？”而后者正是一個人能否成功成事的關鍵，他將后者濃縮為“團隊領導力法則”展現(xiàn)給我們。
如果你是團隊的領導者，你的角色就是做只有你才能做的事情，那就是為團隊成員勾畫大局。沒有愿景，就不會有實現(xiàn)目標的渴求。相反，如果團隊中的每個人都能擁有實現(xiàn)大局的愿景，他們就有潛力成為一支高效的團隊。
并且，領導者通常需要起到捕獲與傳達愿景的作用，他們必須先看到這個愿景，然后再幫助其他人看到它。馬云就是一個杰出的典范。
1999年2月，在杭州湖畔家園，馬云的家中向他集結的18位創(chuàng)業(yè)成員發(fā)表激情洋溢的演講 “我們要辦的是一家電子商務公司，我們的目標有三個：
第一，我們要建立一家生存102年的公司；
第二，我們要建立一家為中國中小企業(yè)服務的電子商務公司；
第三，我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十位。”
在這次會議上，馬云和伙伴共籌了50萬元本錢。并按照慣例進行了全程錄像，馬云堅信這將有極大的歷史價值。盡管只有50萬創(chuàng)業(yè)資金，但馬云首先花了1萬美元從一個加拿大人手里購買了阿里巴巴的域名，并細心注冊了alimama.com和alibaby.com。
他們沒有租寫字樓，就在馬云家里辦公，最多的時候一個房間里坐了35個人。他們每天16-18個小時野獸一般在馬云家里瘋狂工作，日夜不停的設計網(wǎng)頁，討論網(wǎng)頁和構思，困了就席地而臥。
馬云不斷的鼓動員工，“發(fā)令槍一響，你可不能有時間去看對手是怎么跑的，你只有一路狂奔”，又告誡員工“最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對手是時間”。
1999年3月阿里巴巴正式推出，直至逐漸為媒體、風險投資者關注，并在拒絕了38家不符合自己要求的投資商之后于1999年8月家接受了以高盛基金為主的500萬美元投資、于2000年第一季度接受了軟銀的2000萬美元的投入，從而由橫空出世、鋒芒初露，到氣貫長虹、勢不可擋。直至成為全球最大網(wǎng)上貿易市場、全球電子商務第一品牌，并逐步發(fā)展壯大為阿里巴巴集團，成就了阿里巴巴帝國。
從1995年接觸網(wǎng)絡到1999年阿里巴巴問世，馬云用了5年的時間，經(jīng)歷了2次失敗才獲得了第一階段的成功。從馬云的第一階段創(chuàng)業(yè)里程，以后大家熟知的眾多阿里巴巴的合伙人故事中，我們可以看出馬云作為領導者，對于大局法則的嫻熟運用。
當然，對于致力于建立團隊的領導者而言，他們還需要自己和團隊成員放棄非常多的個人安排，只有當團隊成員們走到一起、舍棄各自的計劃安排時，團隊才有可能更上一層樓。這是團隊合作必不可少的犧牲。
多數(shù)能夠發(fā)揮潛力的團隊，總是擁有一位“催化劑”成員。正如馬克斯韋爾博士所說，“完成一件事之后接著去做另一件事的人”就是那個不可或缺的“催化劑”成員。
喜歡看球的朋友們，都知道喬丹，在馬克斯韋爾和許多人看來，喬丹是有史以來最偉大的籃球運動員。這不僅僅是因為他獲取冠軍和榮譽的次數(shù)，更重要的是，喬丹對于賽場上團隊的意義：每當公牛隊需要走出低谷的時候，球就會落到喬丹的手中。
每當需要有人在最后投出制勝一球時，球就會落到喬丹手中。即使在現(xiàn)實中，需要有人帶領大家一同前進時，球還是會落到喬丹手中。這就是冠軍球隊的風采。獲勝的球隊中總有推動事情先前發(fā)展的球員。這就是催化劑法則。
同樣的，我們來看阿里巴巴的彭蕾，廣為流傳的美談是“馬云負責天馬行空，彭蕾負責腳踏實地”。但其實，彭蕾的履歷同樣證明，她是一個不斷推動事情向前發(fā)展的“催化劑”成員。
2007年馬云決定成立“組織部”，誰來實現(xiàn)呢？是彭蕾。并且最終設計出了“價值觀考核占到整個考核權重的50%，形成了業(yè)務主管看業(yè)績、政委考核價值觀的KPI評分機制”，幫助阿里巴巴形成只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收的考評機制。
2009年，支付寶用戶體驗的糟糕成為淘寶發(fā)展的瓶頸，誰接棒？是彭蕾。對技術和金融一竅不通的彭蕾，最終為支付寶打開了新局面。
2015年，阿里希望做好小微金融服務，是誰沖在前面？還是彭蕾。一手將螞蟻金服做了起來。
關鍵時刻，催化劑成員就會顯得至關重要，無論他是發(fā)揮了重要作用的球員，實現(xiàn)了艱巨目標的銷售人員，還是幫助子女在其人生的關鍵時刻贏得自信的父母。如果沒有催化劑，團隊就無法實現(xiàn)偉大的目標，甚至無法開拓新的領域。
在體育運動中，很容易定義誰是先發(fā)球員，誰是替補球員。但是我們如何在其他領域定義他們呢？馬克斯韋爾博士的表述是：
首發(fā)成員是直接為組織增加價值或直接影響其進程的一線人員。
替補人員是由間接為組織增加價值或支持創(chuàng)業(yè)者的人組成的。
前者最常受到關注，而后者洽洽是今天我們領導力法則時，最容易被忽視也更需要被關注的人。
我們來看黃崢辭任拼多多董事長和張一鳴辭任字節(jié)跳動董事長，跳入人們眼簾的繼任者陳磊和梁汝波。前者陳磊在接任之后實現(xiàn)了拼多多用戶數(shù)破8億，2021年一季度營收暴增至222億，后者梁汝波在字節(jié)跳動內部負責法務、內宣、后勤、人力資源等工作，是一個大管家的角色，他一直在擔任創(chuàng)始人張一鳴想逃離的管理事務，他的繼任可以幫助創(chuàng)始人去關注企業(yè)的未來發(fā)展方向。
可以說，強大的替補成員可以給到領導者更多選擇。如果你的團隊正經(jīng)歷一段艱難時期，那么你知道擁有一個好替補的重要性。而如果你正在經(jīng)歷一個平穩(wěn)的時期，那么現(xiàn)在是時候發(fā)展你的后備隊員了。今天就為你明天將面臨的危機做好準備。
領導力決定團隊能否成功。如果擁有優(yōu)秀的領導，團隊就能獲得登上最高峰所需的一切要素。
要想更清晰地了解不同領導力帶來的差異，不妨想一想不同領導者帶領的同一支團隊的不同表現(xiàn)。正如馬克斯韋爾博士在書里列舉的洛杉磯湖人隊的典型例子，球隊引入曾帶領芝加哥公牛隊六次蟬聯(lián)冠軍的菲爾杰克遜來執(zhí)教之后，并沒有對隊員進行調整的情況下，通過短短一個賽季，就讓湖人贏得了NBA總冠軍。
這一點上，中國的郎平教練也是一個非常好的例子。
商業(yè)上，我們也可以看到非常多相似的情景，例如2013年梁建章回歸攜程后，不僅使業(yè)績增長顯著，更重要的是有效阻擊對手，讓攜程快速進入到了新戰(zhàn)場。
同一座城市，同樣的條件，同一批團隊成員，唯一不同的是領導者的領導力，這就是優(yōu)勢法則。它可以影響團隊，改善團隊的表現(xiàn)，使其在許多方面具有優(yōu)勢。優(yōu)秀的領導者應該……
讓每位成員都能找到能發(fā)揮其價值的位置。（人盡其才法則）
在緊要關頭給到隊友依靠。（可靠性法則）
永遠不要將糟糕的一面呈現(xiàn)給團隊成員。（壞蘋果法則）
和團隊互相促進行動。（溝通法則）
自己先付出代價，才能激發(fā)團隊潛力。（代價法則）
……
大多數(shù)人都可以認識到，投資團隊有利于所有團隊成員。但是大多數(shù)人面臨的問題不是為什么要這么做，而是如何去做。馬克斯韋爾博士分享的秘訣是，你能讓身邊的所有人都覺得自己是世界上最重要的人。
以及可行的步驟：
決定組建團隊——盡可能組建最佳團隊——為發(fā)展團隊付出代價并確保團隊獲得成長——為團隊創(chuàng)建營造集體氛圍使得團隊成員共同行事——賦予團隊成員責任和權利使得其中的某一位成為可以幫助你的團隊領導者——努力提高團隊士氣——觀察團隊是否在朝你期待的方向發(fā)展——終止對原地踏步或不愿改善自己的成員的投資——為團隊創(chuàng)造新機會——給團隊創(chuàng)造最佳的成功機會以確保團隊可以獲得高回報。
實際上，領導力法則還有很多，從我個人來說，除了上面5點在我這些年的企業(yè)管理中深有體會，另外關于鏈條法則（團隊實力會受其最薄弱環(huán)節(jié)的影響），換句話說也就是木桶理論的短板理論，還有指南針法則（先有偉大的愿景，后有偉大的成就），還有壞蘋果法則（態(tài)度糟糕的團隊注定走向失?。€有身份法則、溝通法則等等。
也正如《團隊領導力17法則》這本書的作者馬克斯韋爾博士所說，并非只有領導者才能從這本書中受益。不論你是領導者還是追隨者，你所做的一切都有賴于團隊合作。
當你開始關注“我們”而不是“我”的時候，團隊合作就誕生了。如果你在一家公司上班，你和你的同事是一個團隊。如果你已婚，你和你的配偶也是一個團隊。只要能夠學習并運用這些法則，你就能發(fā)現(xiàn)他們會對你生活的方方面面產(chǎn)生積極的影響。
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