圖片來源@視覺中國
文丨尺度觀，作者丨尺杜
在阿里內(nèi)部，俞永福一直是個“另類”。
沒有花名，以“外人”身份一度掌控阿里整個收銀臺，入阿里一年半就成為阿里戰(zhàn)略決策合伙人，之后接管文娛、流轉(zhuǎn)eWTP，最后落腳高德。
嚴(yán)格來說，在整個阿里系內(nèi)，你很難找到一個和俞永福對標(biāo)的人。經(jīng)手多條業(yè)務(wù)線，從邊緣到中心，再到邊緣，伴隨著阿里人員架構(gòu)的不斷調(diào)整他始終有自己的“一隅之地”。
只不過，如今這個“一隅之地”是阿里生活服務(wù)大板塊。
7月2日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)出全員信，宣布一系列組織升級決定，高德、本地生活和飛豬組成生活服務(wù)板塊，由俞永福分管。
人員的變動幅度或許可以更為直觀地表明俞永福本次的“升遷”。即李永和擔(dān)任本地生活事業(yè)群總裁，李永和、高德總裁劉振飛以及飛豬總裁莊卓然分別向俞永福匯報。原本地生活事業(yè)群總裁CEO王磊另有任用。
過去的幾年時間里，在王磊的帶領(lǐng)下，阿里本地生活動作不斷。餓了么聯(lián)合口碑、收購客如云、線上線下強整合等等十八般武器盡出，但最終的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)卻不盡如人意。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，從去年下半年以來，在外賣市場份額上，美團與餓了么基本維持在七三比例。而餓了么在2019年的市占率幾近50%。
阿里需要重新點將。
對現(xiàn)階段的阿里生活服務(wù)而言，新的將軍需要能打硬仗，直剛美團，也更需要對本地生活有足夠的理解和積淀，具備強整合能力。俞永福是最佳人選。
圍觀過去幾年高德的兩個亮眼動作，一是DAU超1億，超越百度地圖成為行業(yè)第一；二是進(jìn)軍本地服務(wù)，推出打車、團購、旅游、車險等業(yè)務(wù)，對標(biāo)美團、滴滴。
如今新的架構(gòu)調(diào)整也意味著，阿里徹底確立以俞永福的高德LBS能力為核心來打磨本地服務(wù)板塊的模型，通過對飛豬、餓了么、高德的強整合，來對標(biāo)“大美團”。
6月，在阿里巴巴召開組織部大會上，阿里內(nèi)網(wǎng)流傳出一組高管照片，共計7人。按照從左往右的站位分別是 CTO 程立、CPO 童文紅、淘寶天貓及阿里媽媽總裁蔣凡、董事會主席兼 CEO 張勇、阿里云智能總裁張建鋒、B2B 和 MMC 總裁戴珊，最后一個是俞永福。
臨危受命之下，俞永福能不能扛起擔(dān)子，有待時間考驗。但多個動作背后傳遞出來的一個共同聲音是：時隔5年，俞永福正在重回阿里頂流。
蔣凡之前，俞永福身上一直有個稱謂：阿里太子。與這個稱號對應(yīng)的是俞永福初進(jìn)阿里的高光時刻。
與百度太子李明遠(yuǎn)收購91無線不同的是，阿里收購UC是基于流量考量，即在電商主營業(yè)務(wù)之外，阿里需要一個新的流量抓手，彼時已經(jīng)整合完成的UC是上上之選。也就是在這個時候，俞永福進(jìn)入阿里。
在接下來的幾年時間里，這個跟隨大部隊進(jìn)入阿里的外部干部迅速展現(xiàn)出強大的領(lǐng)兵能力。通過將阿里的諸多內(nèi)容、工具等板塊與UC的強整合，同時輔以閃電的出海戰(zhàn)略，UC迅速拿下搜索山頭。
甚至當(dāng)時市場有一種說法是，“與其說是阿里收購了UC，不如說是俞永福把阿里整合進(jìn)了UC。”
根據(jù)當(dāng)時的艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2014-2015年度中國第三方手機瀏覽器活躍用戶覆蓋率分布中，UC手機瀏覽器以53.8%的占比位居首位。海外市場中，在印度份額超過41%，印尼超過28.5%。
風(fēng)光在接下來的兩年更是愈加凸顯。在當(dāng)時高德創(chuàng)始人兼CEO成從武還在位時，阿里內(nèi)部已經(jīng)有傳言：不久高德將迎來一名新的負(fù)責(zé)人，這個人與他們一樣是被阿里整合進(jìn)來的；而在這個時候，前阿里集團CEO陸兆禧又任命俞永福為阿里媽媽總裁。
最頂峰時刻，俞永福一手掌握著阿里的流量入口（高德+UC），一手控制著阿里的收銀臺（阿里媽媽）。
但阿里文娛是轉(zhuǎn)折點。
拋開當(dāng)時俞永福的出任不談，彼時阿里的重心和根基仍然在電商、本地生活這種交易類的業(yè)務(wù)，對于文娛偏重文化產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)偏重極弱，此外人員更是良莠不齊。
這種積重難返的模式，使得即使是俞永福這種“關(guān)鍵先生”也很難在短時間內(nèi)找到突破口。再加上當(dāng)時騰訊閱文風(fēng)頭正盛，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的形式順利IPO，也更在不斷刺激和拔高阿里對文娛板塊的期待。
結(jié)果意料之中。2017年11月，任職不到一年的俞永福離開阿里文娛板塊，遠(yuǎn)赴eWTP擔(dān)任投資工作小組組長。此外，仍然是高德掌門人。
如果翻閱2017年年底的新聞或許不難看到，圍繞俞永福的報道多是“即將離開阿里”“‘被離職’”“正在創(chuàng)業(yè)”……離開阿里權(quán)利中心，再加上“85后總裁”蔣凡當(dāng)時憑借手淘的如日中天，“俞永福”的公眾鏡頭感逐漸微弱，甚至消匿。
但從2020年開始，這種存在感卻是被“逐漸找回”。
根據(jù)披露，去年年底，高德在阿里體系的考核中拿到 4 分，超過淘特（淘寶特價版），取得垂直業(yè)務(wù)第一名的成績。此外，2020 年，高德向阿里集團申請成立 “阿里巴巴 —— 高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”。
高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)，即在保證集團價值觀的前提下，阿里允許高德?lián)碛凶约旱奈幕w系、業(yè)務(wù)打法。在此基礎(chǔ)上，高德與阿里集團簽下對賭協(xié)議，條約包括“三年之內(nèi)高德實現(xiàn)2億日活用戶”等等。
俞永福的底氣來自高德如今的流量。根據(jù)比達(dá)咨詢（BigData-Research）監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2021年4月地圖導(dǎo)航APP TOP10排行方面，高德地圖月活躍用戶數(shù)高達(dá)47748.9萬人，百度地圖為38912.6萬人，其他騰訊地圖和搜狗地圖活躍用戶數(shù)均不到1億。
此外，在如今的高德地圖上，外界能看到的已經(jīng)不僅僅是地圖業(yè)務(wù)，更多的如打車、團購、酒旅、餐飲等多個本地生活功能都已具備，盡管這些功能的聲量還不盡如人意，但如今的高德地圖頗有“小美團”的意味。而與之伴隨的，是“永福”的重新出山。
這次架構(gòu)調(diào)整，也恰是加速俞永福重回舞臺中央的腳步。即盡管高德在地圖之外已然對標(biāo)美團、滴滴，但很難調(diào)動阿里系的全部本地生活資源，甚至與飛豬、餓了么容易“重復(fù)造輪子”或業(yè)務(wù)相悖。調(diào)整過后，俞永福將具備調(diào)動本地服務(wù)全盤資源的能力，也可以更好、更有底氣地與美團、滴滴正面硬剛。
早年間，雷軍曾對俞永福有過這樣一個評價“劉備式管理者”——具備完善團隊、領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力，同時進(jìn)退有度。
從2014年UC被阿里收購開始算起，今年是俞永福進(jìn)入阿里的第8個年頭。在阿里過去八年的進(jìn)退之中，俞永福畫出了一根“U形曲線”。
王磊之后，誰和美團打第二場仗？俞永福顯然是張勇現(xiàn)在的答案。
這個答案不難得出。在過去的幾年時間里，餓了么與美團的外賣市場份額一度越來越大，即使聯(lián)合口碑做線上線下聯(lián)動也僅僅是維持與美團的三七市場份額。
原因有多個層面，簡單來看幾個目前可以看到的影響因素。
餓了么更大的流量入口在餓了么、支付寶、淘寶內(nèi)，而支付寶、淘寶本身是實用工具和電商，對本地生活的輻射度很有限；相較而言，美團的核心流量來自美團app、大眾點評、美團微信小程序，從這個角度來看美團的流量入口更明顯，也更一致。
值得一提的是，如今美團之后美團旗下的各種產(chǎn)品經(jīng)歷幾輪更迭，已然形成了一個品牌、色調(diào)、App統(tǒng)一的美團超級APP。去年9月，上市兩年后的美團更是直接將公司名稱“美團點評”改名為“美團”，企圖弱化點評的標(biāo)簽，打造一個龐大的“美團系”。
在餓了么并入阿里后，盡管有資金、流量、技術(shù)上的支持，但在決策力度、反應(yīng)速度以及資源的調(diào)動上略有遲緩，很難與直接美團硬剛。從某種意義來看，如今的美團更像是對標(biāo)的支付寶，打車、金融、同城送、社區(qū)團購等等本地生活服務(wù)都能在支付寶上找到相應(yīng)選項，盡管美團金融目前才剛剛起步，但可以看到其野心不小。
根據(jù)Trustdata《2020年Q3中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》，2020年1月-9月，美團與餓了么用戶差值一度放大至1260.7萬。
多重因素制約下，如果不做筋骨的調(diào)整，憑借“餓了么+口碑”的模式實現(xiàn)對美團的追趕甚至超越，目前看來可能性已經(jīng)不大。但俞永福的高德卻是另一個切入點。
依托高德的打法與固有的阿里本地生活“餓了么+口碑”不同，其是基于高德的LBS能力進(jìn)一步做交易促成，即在地圖的服務(wù)基礎(chǔ)上添加本地生活的諸多服務(wù)選項，以做進(jìn)一步的增量。
對阿里而言，啟用俞永福的意圖恰是想通過高德的能力把餓了么、口碑、飛豬的能力全部打散重組，通過強有力的整合以盡快實現(xiàn)一個強有力的可以迅速決策、迅速推進(jìn)的集團軍。
和餓了么進(jìn)入阿里后的輕模式相比，美團的核心模式是重形態(tài)。即通過地推鐵軍完成一個個項目，不論是最開始的千團大戰(zhàn)，還是如今的美團社區(qū)團購業(yè)務(wù)，美團的打法如出一轍，都是通過地推模式來完成業(yè)務(wù)覆蓋。
這也是阿里與美團本地生活第二場仗的關(guān)鍵所在。即餓了么或許需要在固有的輕模式（配合阿里電商業(yè)務(wù)）之外，適當(dāng)采用“重形態(tài)”來完成本地生活線下的部署。
在過去幾年的時間里，餓了么始終在對標(biāo)美團，但囿于自身架構(gòu)的限制很難放開手腳，俞永福的任命也恰在表明阿里要重新整合本地生活板塊的決心。
不論是早年UC的整合，還是后來對高德從“國企式企業(yè)”向“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的重塑手術(shù)，俞永福從某種意義上傳遞出來的業(yè)務(wù)打法是刪繁就簡，聚焦核心，條分縷析。
一號位的更新，代表著阿里想要以新面貌重新對壘美團。
2014年7月，在望京方恒國際中心16層的大會議室，俞永福第一次以“高德移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理”的身份參加了高德的高管會議。
俞永福的開場頗為直白：“我財富自由，也是集團戰(zhàn)略委員會委員，我不會為任何人打工，也不需要為職級做什么證明，做高德就是因為對這個產(chǎn)品的熱愛。這個動機很純，我沒有其他動機。”
在之后的幾年里，俞永福在高德的重心占比越來越大。他為高德敲定了“只做地圖”的發(fā)展方向，砍掉o2o業(yè)務(wù)，順利幫助高德在地圖業(yè)務(wù)反超百度。
可以說，俞永福在高德打了一場漂亮的翻身仗，也是價值自證之地。
回到當(dāng)下，阿里本地生活則是不同。
對俞永福而言，最為直接的擺在面前的問題就是：
是選擇把整合后的高德放到臺前，還是讓高德成為本地生活板塊的第三增量？
在之前，高德已經(jīng)有自己的模式。即在三分之二的地圖之外，俞永福已經(jīng)帶領(lǐng)打磨出一套基于LBS的本地生活模型，在高德地圖剩下的三分之一的板塊內(nèi)，用戶可以享受到無邊界的生活服務(wù)，即在打車、酒旅、團購等方面，甚至可以享受到攜程、美團等其它企業(yè)的服務(wù)，做真正中立的平臺角色。
但就當(dāng)下而言，這種模式已經(jīng)不適合高德。即在統(tǒng)領(lǐng)整個阿里本地生活之后，俞永福的更大視角將會轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略層面，即基于餓了么、口碑、飛豬、高德等實現(xiàn)組合后的加法，這種情況下很難再引入其他本地服務(wù)企業(yè)。換言之，高德的定位必須要變。
此外，俞永福還需要解決與之前執(zhí)掌阿里文娛同樣的問題，即非優(yōu)勢領(lǐng)域的阿里競速。
如今阿里的餓了么和飛豬分別位列賽道的第二和第三，且一定程度上與阿里的大本營電商業(yè)務(wù)形成聯(lián)動，這種聯(lián)動效果一定程度上帶來的是線上的其他業(yè)務(wù)增量和導(dǎo)流，但很難說是本地生活的合理打法。
所以，俞永福必須要解決的問題是阿里本地生活是要繼續(xù)保持聯(lián)動，修修補補，還是大刀闊斧，重塑板塊路徑，不走阿里文娛的老路。不同的是，前者耗費的是時間，后者需要面對的是權(quán)利壁壘。
時間不等人。俞永福此次對陣的是經(jīng)常把“美團距離破產(chǎn)還有幾個月”掛在嘴邊的王興，后者在本地服務(wù)浸淫多年，相較于俞永福更是有一套獨特的成型打法。
從俞永福進(jìn)入阿里開始，幾個產(chǎn)品都有不同的難題。UC解決的是內(nèi)部功能的接入、整合，阿里媽媽做的是定位、梳理和延展，對高德做的是聚焦，但這些子板塊都很難與當(dāng)下的阿里本地生活矩陣相對比。
在接下來的幾個月里，考驗這位阿里本地生活“關(guān)鍵先生”的是打法，是速度，更是打破壁壘的勇氣和能力。
重回頂流之路，永福不會走的太順。
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從哪里聽說他沒花名的??