文 | 新莓daybreak，作者｜黃小芳，編輯｜翟文婷
“從Google到UMU，李東朔在toB這條路上走了十多年。他是一名講師，是超級sales，通曉技術(shù)，橫跨海內(nèi)外。這家聚焦企業(yè)培訓(xùn)的SaaS服務(wù)公司，得到騰訊青睞，獲得高瓴加持。你在他身上看不到明顯的短板。”
楊國安，騰訊930變革的一位關(guān)鍵人物，去年疫情期間注意到一家名為UMU的公司。
這是一家做企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)的SaaS企業(yè)。楊國安在他輔導(dǎo)的 CEO 群里問大家，“你們知道UMU嗎？”一位零售行業(yè)的董事長回復(fù)，他是這個產(chǎn)品的重度用戶。
楊國安兼任中歐商學(xué)院教授多年，作為講師他理解UMU的場景和價值。
一番調(diào)查之后，楊國安轉(zhuǎn)身把UMU推薦給了馬化騰。
自930變革后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是騰訊的戰(zhàn)略核心。關(guān)于toB形態(tài)的一切演進(jìn)和趨勢，馬化騰也在學(xué)習(xí)。去年3月份，騰訊投資團(tuán)隊還邀請了三家SaaS公司CEO，跟騰訊總辦幾位成員進(jìn)行了一次線上交流。馬化騰很積極地提問，SaaS在中國的機(jī)會，發(fā)展趨勢以及商業(yè)模式都是他關(guān)心的問題。
正是在這樣的背景下，垂直服務(wù)SaaS公司UMU進(jìn)入騰訊的視野。而且他們決定拿下。
騰訊是UMU的第4輪投資人。過去一年這家公司共完成4輪融資，包括高瓴、高成、五源資本。更早前，滴滴投資人王剛和好未來是他們的股東。
但創(chuàng)始人李東朔卻告訴「新芒daybreak」，公司曾經(jīng)一段時間沒有融資，他為發(fā)不出工資而犯愁。
這是李東朔在Google不曾遇到的問題。企業(yè)服務(wù)是苦活累活，更有嚴(yán)重的滯后效應(yīng)。UMU在做好自己的同時，還要等待SaaS中國市場的爆發(fā)。在此前，所有人都在默默潛行。
toB創(chuàng)業(yè)難，投資更難。
最核心的問題在于，好標(biāo)的太少。剛冒頭的公司，VC輕易不敢出手。一沒數(shù)據(jù)，二賽道不確定。然而公司一旦長大，資本又投不進(jìn)去。這有點像游戲公司的邏輯。要么不成，要么大成。資本想找合適的時間點，不太容易。
但也有一種聲音認(rèn)為，游戲公司的生命周期相對較短，爭奪年輕人時間的產(chǎn)品很多，很容易過時。toB不一樣，如果真的跑出來，輕易不會被替換，LTV（生命周期總價值）夠長。
這個原理某種程度上解釋了，為什么騰訊注意到UMU之后，一定要拿下這家公司。從最初接觸到交割完成，領(lǐng)投UMU的C輪融資，騰訊只用了2個月時間。速度說明誠意。
也有投資人把UMU視作中國版Degreed。
這家公司的定位正是連接用戶與學(xué)習(xí)資源平臺，聚合了全球最具競爭力的一批在線教育內(nèi)容供應(yīng)商，包括哈佛、牛津大學(xué)這樣的頂級教育機(jī)構(gòu)。4月15日，剛剛完成一輪1.53億美金的D輪融資，是在全球備受矚目的SaaS教育平臺。
2015年，李東朔離開Google，走路帶風(fēng)，舉手投足間不自覺地流露出一種“天使輪融資根本不是問題的自信”。
他聽說，在硅谷創(chuàng)業(yè)有三種人可以立刻拿到100萬美元投資。猶太人、斯坦福畢業(yè)生，還有離開Google的員工。
果然，UMU的天使輪就拿到三個offer。最后李東朔選擇了王剛。
頭頂?shù)蔚翁焓沟墓猸h(huán)，王剛教練型投資人的形象深入人心。李東朔認(rèn)為UMU某種程度上也是O2O，將企業(yè)線下的教育培訓(xùn)搬到線上，這跟滴滴的移動出行邏輯有異曲同工之處。王剛搞了一個“勝利者同盟”的創(chuàng)始人聚會，每個季度都能見到程維。這很打動李東朔。
當(dāng)然，還有很重要的一點，王剛打錢很速度。倆人見面兩周后，錢到賬。2016年，王剛從他投的70個被投項目中，選了10個追投。UMU也是其中之一。
此后一段時間，UMU沒有新的融資。
科技公司的成本核心是人力，增長和招聘之間永遠(yuǎn)都有平衡點。李東朔每個月都精確計算現(xiàn)金流，企業(yè)超期付款他也曾會為發(fā)工資犯愁。他很清楚，很多公司都是因為發(fā)不出工資而倒掉，“留在牌桌上很重要，這是獲得遍歷性的基礎(chǔ)”。
這三年，也是他苦練基本功，關(guān)注商業(yè)基本價值的時刻。直到2019年底被好未來發(fā)現(xiàn)。
因為UMU為超過三千萬老師免費提供線上教學(xué)工具。這些人客觀上成為了UMU傳播的自來水。好未來也因此成為UMU的A輪投資人。
一家創(chuàng)業(yè)公司，很少在這么早的階段接受產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。對此，李東朔的解釋是，一是好未來布局了教育賽道的大部分企業(yè)；此外，培優(yōu)是一件很難的事，但好未來探索出一套體系。這和UMU服務(wù)大公司有相通之處。
此后，UMU的融資一路坦途。第一次見高成資本的創(chuàng)始人洪婧，倆人就很聊得來。李東朔開車回來的路上就收到他們的offer。
高瓴本來有意領(lǐng)投C輪。初次見面，他們就來了三撥人做DD（盡職調(diào)查），項目負(fù)責(zé)人，高瓴的HR，還有投后負(fù)責(zé)人。他們分別從投資者、產(chǎn)品決策者和投后給企業(yè)賦能的角度了解UMU到底是怎樣一個產(chǎn)品。
最后，高瓴成為B+輪投資人和 C 輪投資人。騰訊之后，五源資本也成為UMU的股東。
雖然每輪融資稀釋的股權(quán)不多，但頻繁地拿錢，讓這家隱形冠軍浮出水面。外界也越來越好奇，李東朔是怎樣一個創(chuàng)業(yè)者。
「新芒daybreak」的采訪進(jìn)行了3個小時，李東朔至少講了3個冷笑話。
UMU的Logo是一頭長頸鹿，這也是他們的圖騰。他說，我們發(fā)現(xiàn)好的課程都是基于場景錄（諧音）制的。
這跟他創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷有關(guān)：深受硅谷文化影響，還做了十多年的講師。
2008年，李東朔加入Google中國商業(yè)合作部，他所在的部門20多人，很重要的一個日常工作就是回郵件。在國內(nèi)，使用Google產(chǎn)品的企業(yè)遇到問題，郵件反饋，Google郵件回復(fù)。每逢周一，所有人不干別的，都在回復(fù)積累的郵件。
因為工作量繁重，回復(fù)不及時，客戶經(jīng)常抱怨，“你們都在美國吧？是不是因為中國市場對你們意義不大，所以不被重視？”
李東朔3個月回復(fù)了大概6300封郵件，比專職處理人員少回了200封。
這令所有人苦惱不已。最后李東朔想了一個辦法，95%的問題完全可以通過固定答案的方式回復(fù)，只有5%的個性化復(fù)雜問題需要人工處理?，F(xiàn)在很多企業(yè)客服都使用AI機(jī)器人，當(dāng)時Google的思路大概也是如此。
這個項目幫助李東朔在Google站穩(wěn)腳跟，證明了他解決問題的能力。
但是他在Google并沒有從此一帆風(fēng)順，兩年后，Google宣布退出中國。而且當(dāng)時百度鳳巢、阿里媽媽都給企業(yè)提供了更好的廣告解決方案，李東朔能做的事情變得非常有限。
當(dāng)時，百度每個季度給他打一次電話，兩倍的薪水，更高的title。有一次，李東朔接到HR挖角的電話時，正在斯坦福大學(xué)的教堂。他說，我不太想這么快離開谷歌，還有很多的使命沒有完成。
接下來他做了兩件事：推動中國站長轉(zhuǎn)型APP開發(fā)者，幫助中國公司出海；帶領(lǐng)一批批中國開發(fā)者訪問硅谷，學(xué)習(xí)硅谷文化并打開眼界。
獵豹一度風(fēng)光無二的CleanMaster，過程中他介紹徐明等人去美國跟Google談，幫獵豹介紹并購團(tuán)隊。他跟姚勁波、楊浩涌、GO桌面的張向東、毒的創(chuàng)始人楊冰等人都保持了密切聯(lián)系。
長期和公司打交道，讓他明白這類用戶的需求和痛點，“我理解了全球不同的市場，不同的文化，以及怎么去做增長，錢花在哪些地方有效。”這為他后來做to B服務(wù)打下基礎(chǔ)。
Google對李東朔的影響還在于，他決定將UMU定位的效果學(xué)習(xí)，正是從Google的效果廣告獲得啟發(fā)。
廣告有品牌廣告和效果廣告之分。但老板現(xiàn)在的想法是，我只有一筆錢，要在效果廣告的基礎(chǔ)上實現(xiàn)品牌廣告的價值。學(xué)習(xí)也一樣：培訓(xùn)結(jié)束銷售額提升，這叫效果學(xué)習(xí)。思維視野的拓展，是品牌學(xué)習(xí)。但兩者通常是相結(jié)合的。
李東朔喜歡用遷移形容學(xué)習(xí)效果。比如，我是一家餐飲公司，學(xué)習(xí)海底撈的員工服務(wù)，回來就應(yīng)用到企業(yè)，這是近遷移?？赐曛忻啦┺牡臍v史，回來就要應(yīng)用在企業(yè)之間的競爭格局，這是遠(yuǎn)遷移。后者往往比較困難。
他還試圖將Google文化遷移到UMU。
加入Google之前，李東朔在惠普工作過。硅谷文化事實上部分就是以惠普文化為基礎(chǔ)。蘋果公司的兩個創(chuàng)始人出走于惠普，喬布斯曾將Google的創(chuàng)始人佩奇叫到病床前，希望把怎么做CEO的經(jīng)驗傳授給他。
李東朔將這種文化理解為，“為精選人才提供合適的環(huán)境，大家必將全力以赴”。
當(dāng)大家都在談?wù)?OKR 管理模式時，Google倡導(dǎo)的OKR文化很明顯的區(qū)別符號是登月計劃（Moonshot）。相比于登上屋頂（Roofshot）的漸進(jìn)式創(chuàng)新，當(dāng)你將自己的目標(biāo)設(shè)立為十倍增長（10X）的時候，所有舒適區(qū)內(nèi)的模式統(tǒng)統(tǒng)失效，必須用破壞式創(chuàng)新達(dá)成，也就是將你有限的資源聚焦在少數(shù)目標(biāo)并作出根本改變。
基于這種對硅谷文化的深刻理解與洞察，李東朔將硅谷信仰與 UMU發(fā)展深度融合。
在UMU，員工每天都可以設(shè)定一個固定的DND（Do Not Disturb）“請勿打擾”時間段。李東朔鼓勵大家每周拿出至少兩天，每天5個小時做自己OKR最重要的事情，而不是白天開會、晚上做重要的事情。
李東朔說，DND是創(chuàng)業(yè)開始就有的一種傳承（Legacy)，當(dāng)他還在Google時就在自己負(fù)責(zé)的兩個組內(nèi)實行DND。UMU內(nèi)部OA使用的也是Google的Workspace。
他最近一個OKR是：持續(xù)打造創(chuàng)新環(huán)境，在遠(yuǎn)距離遷移模式下，找到巨大創(chuàng)新的爆發(fā)點。“創(chuàng)新從來不是命令出來的，但是我可以打造一個持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境。”
李東朔曾經(jīng)在國際青年成就(Junior Achievement)志愿服務(wù)了15年。他跑遍國內(nèi)50所高校，為超過1萬名大學(xué)生做職業(yè)規(guī)劃的演講。他在商學(xué)院也有分享經(jīng)歷，在Google內(nèi)部講課。這鍛煉了他的公眾演講能力和教學(xué)能力。
給Google的同事分享最艱難。這是一群頂級聰明人，只要講課有一處“尿點”，他們就打開電腦開始回郵件。
培訓(xùn)師有兩種，一種是靠語言藝術(shù)取勝，早年托福、GRE的老師多是講段子高手，課堂發(fā)笑的次數(shù)，笑聲的大小甚至成為衡量一堂課效果的關(guān)鍵指標(biāo)。還有一種是，干貨型，圖表列滿題板，全程燒腦。
李東朔推崇第二種。企業(yè)培訓(xùn)的目的就是為改變績效，提高生產(chǎn)力。如果大家上一天課只是覺得很開心，這不是企業(yè)花錢的目的。但這與講課生動并不相沖突。
所以UMU最初是為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供生產(chǎn)力工具，讓他們更好地為企業(yè)培訓(xùn)。
2015年4月，深圳發(fā)布產(chǎn)品現(xiàn)場，為營造火爆認(rèn)購的場景，他們特意買了一臺POS機(jī)可以現(xiàn)場刷卡。李東朔自嘲當(dāng)時操作業(yè)余，“后來才知道，toB產(chǎn)品不刷卡，都是轉(zhuǎn)賬”。百年基業(yè)的創(chuàng)始人唐長軍是一個刷卡下單的人，他本來想買1萬塊的產(chǎn)品，算了算公司講師規(guī)模，一激動下了兩單。這是UMU在國內(nèi)的第一個企業(yè)付費用戶。
UMU同步開拓國際市場，寶潔、諾華制藥等五百強(qiáng)企業(yè)是他們多年的付費客戶。他們從第一年的幾萬元小規(guī)模使用到超過百萬元的全公司使用，持續(xù)在續(xù)費與增購。
李東朔總結(jié)，對“雙高”和“雙新”的企業(yè)而言，學(xué)習(xí)培訓(xùn)是釋放生產(chǎn)力、加速達(dá)產(chǎn)的重要手段。所謂雙高是指，產(chǎn)品高客單價和人員高淘汰率；雙新是指，新產(chǎn)品多和新人多。
高客單價高，意味著嚴(yán)重依賴人的銷售，需要不斷培訓(xùn)提高銷售能力；人員淘汰率高，招聘就要花時間精力補(bǔ)充人力，所以需要幫助人員提高產(chǎn)能，穩(wěn)定軍心。
新產(chǎn)品多的意思則是，員工需要不斷學(xué)習(xí)新知識。保時捷推出的新款混電車，相比其他電動車動輒三四百公里的續(xù)航能力，保時捷混電款只有35公里續(xù)航里程。如何把背后的原理讓員工準(zhǔn)確地傳遞給用戶，學(xué)習(xí)可能是唯一的解決途徑。
同理，新人多，不熟悉公司業(yè)務(wù)，作為最重要的資產(chǎn)，人力無法提供生產(chǎn)力，這也催生了企業(yè)的培訓(xùn)需求。不少全球制藥企業(yè)最近每年新員工占比都在30%-40%。北京環(huán)球影城開業(yè)，新招員工1萬人，如果按照傳統(tǒng)線下培訓(xùn)的方式，培訓(xùn)周期很長。但線上的互動式學(xué)習(xí)，極大縮減了培訓(xùn)時間和成本，實現(xiàn)了比面授更好的效果。
從上述情況可以看出，UMU過去服務(wù)的對象以中、大公司為主。這可能產(chǎn)生的問題是，企業(yè)會不可避免地要求定制化。
在個性化和通用型產(chǎn)品之間尋找平衡點，這幾乎是所有企業(yè)服務(wù)公司面臨的難題。
UMU也經(jīng)歷過痛苦的抉擇。一開始他們曾簽過一次共創(chuàng)協(xié)議，但最后并沒有被雙方很好地執(zhí)行。核心癥結(jié)就在于，“你做產(chǎn)品經(jīng)理還是我做產(chǎn)品經(jīng)理”。如果把產(chǎn)品設(shè)計的決策權(quán)利讓渡給對方，公司就淪為一家外包公司。
那次失敗經(jīng)歷后，李東朔決定，可以共創(chuàng)，“但最終我們做產(chǎn)品經(jīng)理”。
SaaS產(chǎn)品在中國的付費區(qū)間是5萬至50萬元，低于5萬，公司活不下去；高于50萬，企業(yè)會覺得不如做外包。如果完全拒絕定制化，會影響第二年續(xù)費。
UMU的解決策略是通過計算 TAM - 可獲取市場規(guī)模進(jìn)行決策評估。TAM 全稱是 Total Addressable Market，這是投資人最喜歡計算的指標(biāo)。如果企業(yè)提出一個額外需求，首先評估其他企業(yè)使用的概率有多大。如果評估數(shù)值高，優(yōu)先排期，完全接納。如果數(shù)值幾乎為零，建議公司將這項功能放在自己中臺。過去幾年，UMU做了大概50多個API接口和企業(yè)中臺對接，實現(xiàn)了與企業(yè)個性化需求的整合。
除此之外，UMU 還在探索平臺+內(nèi)容的路徑。這是類似Google和開發(fā)者的一個合作關(guān)系。UMU作為工具平臺，與學(xué)習(xí)資源提供方合作，后者專注于IP的構(gòu)建，雙方按照一定比例分成。
大公司的內(nèi)容建設(shè)相對成熟，但如果只給中小公司提供一個工具，他們也許沒有能力構(gòu)建學(xué)習(xí)資源。效果學(xué)習(xí)形式是承載，學(xué)習(xí)資源也非常關(guān)鍵。
其實這也涉及到一個深層次的問題。toB產(chǎn)品的干系人數(shù)量太多。HR，采購，員工，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，合規(guī)，包括CEO本人，都可能對產(chǎn)品的購買決策產(chǎn)生影響。
toB產(chǎn)品基本是“采用”分離的。采購的人樂意，使用的開心，還要跟C端產(chǎn)品形成時間競爭，達(dá)到這樣的平衡是一件很困難的事。
一個細(xì)節(jié)可以側(cè)面反應(yīng)UMU 的思考。人人可教、人人可學(xué)。在公司，員工可以在合適的權(quán)限內(nèi)創(chuàng)建發(fā)布一個課程，這在以前是不可想象的。企業(yè)不能理解，如果被隨便上傳一個東西，怎么辦？
李東朔以企業(yè)郵箱的案例回應(yīng)質(zhì)疑，每個人都有權(quán)限給所有人發(fā)郵件，但誰會隨便發(fā)個笑話或不合時宜的廣告給大家嗎？
“企業(yè)未來的學(xué)習(xí)一定是自上而下和自下而上的結(jié)合，既有管理層的想法，也有員工個人發(fā)展的訴求。我們在這里找到最大公約數(shù)，將這些訴求用不同的功能組合來實現(xiàn)。”李東朔說。
不得不承認(rèn)，疫情加速了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。在這個過程中，外界進(jìn)一步熟悉UMU，且成為資本追捧的對象，迎來市場爆發(fā)的機(jī)會。2020年，7000萬用戶使用過他們的產(chǎn)品，全年銷售收入接近億元級別。
李東朔說，每個人都屬于一個時代。翻看公司全員大會的管理筆記，他提到最多的一句話是，活在當(dāng)下。“這也是硅谷很重要的價值觀，不后悔已經(jīng)過去的事，不焦慮還沒到來的問題。專心把當(dāng)下的事情做到無比好。”
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