圖片來源@視覺中國
文 | 財經(jīng)無忌，作者 | 鄭曉蔚
張一鳴遞交的一封內(nèi)部全員信猶如一枚震撼彈，突襲了這家過去一年全球員工數(shù)從6萬人激增至10萬人的豪裝互聯(lián)網(wǎng)大廠。
字節(jié)跳動的基層員工們普遍對創(chuàng)始人宣布卸任CEO一事感到錯愕，內(nèi)部也流傳著“沒想到新垣結(jié)衣結(jié)婚對張一鳴打擊這么大”的最佳梗。
外部人士則仔細掂量著這封信內(nèi)的每一枚漢字，以“見字如面”的方式，努力窺探與感知著張一鳴內(nèi)心深處的“字節(jié)跳動”。
聯(lián)想到兩個月前辭任拼多多董事長的黃錚、兩年前卸任阿里巴巴集團董事局主席的馬云、處于半隱退狀態(tài)的騰訊創(chuàng)辦人馬化騰、以及近日幾乎不太怎么發(fā)聲的美團創(chuàng)始人王興，公眾不禁要問：大廠大佬們?yōu)槭裁醇w躺平了？
信中，生于1983的張一鳴明確表示，將放下“累積財富”的日常工作，將視野投伸廣闊無邊的“詩與遠方”。“我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責任等長期重要的事情上去。”
在信中，張一鳴將過去幾年自我的“認知填充”無法與“信息爆炸”時代相匹配的焦慮狀態(tài)描述為“很大程度上都在吃老本”，“比如，在（20）17年之前我還能保持關(guān)注機器學習技術(shù)的新進展，近三年已經(jīng)沒有太多學習了。我在頭條、西瓜上收藏了很多專業(yè)視頻和文章，但是斷斷續(xù)續(xù)的閱讀，進展非常緩慢，在技術(shù)討論會上也難以跟上進展。”
事實上，張一鳴在三年前與創(chuàng)業(yè)者的一次分享會中，便對CEO可能會陷入“知識荒漠化”表達了警惕，他將此現(xiàn)象描述為“負規(guī)模效應”：
“當業(yè)務和組織變復雜規(guī)模變大的時候，作為中心節(jié)點的CEO容易陷入被動：每天要聽很多匯報總結(jié)，做很多審批和決策，容易導致內(nèi)部視角，知識結(jié)構(gòu)更新緩慢。所以最近半年，我逐漸形成這個想法，對自己的狀態(tài)做一個調(diào)整，脫離開CEO的工作，能夠相對專注學習知識，系統(tǒng)思考，研究新事物，動手嘗試和體驗，以十年為期，為公司創(chuàng)造更多可能。”
張一鳴這番決意擺脫當下、立足高遠的表態(tài)，很容易讓公眾聯(lián)想到兩個月前辭任拼多多董事長的黃崢。兩者均在公開信中明確闡釋，希望能從案牘高壘的管理事務中抽身而出，聚焦學習儲備與自我提升，從而站在更為開闊高遠的世界觀層面為企業(yè)與社會賦能升維。
今年3月17日，黃錚在致股東信中透露了董事會已批準其辭任董事長。信中，黃錚表達了與張一鳴近乎一致的觀點，那就是要“置身事外”以旁觀者身份來長考企業(yè)未來的發(fā)展路徑：
“如果要確保它（拼多多）10年后的高速高質(zhì)量發(fā)展，那么有些探索現(xiàn)在已經(jīng)是正當其時了。我作為創(chuàng)始人，跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭，可能是比較適合的人選。”
再往前倒帶兩年，馬云在正式宣布卸任阿里巴巴集團董事局主席的演講中，同樣賦予公司以“漂亮的想象”，“未來，我們不希望自己變成一家會賺錢的、平庸的公司。我們的目標不是希望打敗對手，而是希望自己在社會上，在世界，在老百姓用戶面前，我們是一家好公司。”
相比于傳統(tǒng)型實體企業(yè)大佬創(chuàng)業(yè)守業(yè)不退不休的管理形態(tài)，成長于市場經(jīng)濟并在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中乘風破浪的后浪們，正在以更為開放自信的姿態(tài)，摧古拉朽地破解著既有的商業(yè)模板，敲碎著固化的管理條框。
美國作家沃倫•本尼斯將這些令人感到滿滿敬畏的弄潮兒定義為“極客”。在《極客與怪杰——領(lǐng)導是怎樣煉成的》這一暢銷書中，作者這樣描述“極客”：
他們不拘泥書本、不那么推崇英雄、大膽懷疑前人的定論，注重工作、事業(yè)與個人生活的平衡協(xié)調(diào)；他們直言不諱地聲稱要開創(chuàng)事業(yè)、追求財富；他們不喜讀名著，卻勤于思索，善于向一切人包括向親屬和下屬學習；他們不端架子，僅把自己視為團隊的一員；他們經(jīng)驗不多卻眼光獨到、敏銳，善于捕捉新經(jīng)濟時期每一個稍縱即逝的商機。
至于管理偏于保守的企業(yè)領(lǐng)導者，則被定義為“怪杰”：他們年輕時飽讀名著、崇拜偉人、崇尚英雄、遵從教誨、聽命前輩、不懼艱辛、嚴于律己、勇?lián)x務、追求安定、忘我工作、經(jīng)驗豐富。
“怪杰們”通常都會在管理崗位上選擇親力親為，很難灑脫地將權(quán)力讓渡他人——這在通過艱辛打拼收獲商業(yè)版圖的“創(chuàng)一代”企業(yè)家中體現(xiàn)得尤為明顯。此前商界就有笑談稱，娃哈哈集團買一把掃帚，都得宗慶后本人來簽字。盡管宗慶后事后解釋“這是娃哈哈集團創(chuàng)業(yè)初期的事情”，但也承認需要“親自管理”200多個高管。
而對互聯(lián)網(wǎng)事物以及衍生品的陌生感，也常常令這些企業(yè)家前輩們對“萬物互聯(lián)”感知遲鈍甚至完全陌生。
據(jù)悉，1945年出生的宗慶后平時就很少使用電腦辦公，幾乎不玩微信，電話也很少接，主要是通過短信溝通辦公。娃哈哈每個月要開一次例會，平時沒什么事情他們也不會找他，只有有事時才會溝通。
相較之下，以張一鳴為代表的成長于1991-2000年被稱作“極客”的這一代人，對比出生于1945-1954年被稱為“怪杰”的那代人，占據(jù)著先天性優(yōu)勢。前者以“近乎直覺”的互聯(lián)網(wǎng)信息感知觸角，并憑借海綿體質(zhì)的“學習力”以及“搞事情”的野望雄心加持，不斷開疆拓土、一路奏凱。
而這一次，張一鳴又敏銳地意識到，除了高歌猛進征伐海外，還需要將長臂伸向未來的飯碗里，甚至在未來打造出一只“金飯碗”：
“雖然現(xiàn)在公司業(yè)務發(fā)展良好，但未來更長時間，我們是否能不停留于此，能夠不只是業(yè)務變大，而且變得更有創(chuàng)造力和富有意義。大家更容易關(guān)注商業(yè)模式的變化和品牌渠道的更新，很少注意到技術(shù)變革已經(jīng)在醞釀中。只有少數(shù)人能夠洞察未來，創(chuàng)造趨勢。”
對未來產(chǎn)生焦慮感和憧憬感的張一鳴，顯然很樂意從當下抽身而出，化身為“少數(shù)人”去“創(chuàng)造未來”。
“延遲滿足感”是張一鳴經(jīng)常掛在嘴邊的一個概念，其大抵意思是：要有耐性，要擁有為了長期滿足而放棄即時滿足的自我控制力。
而今掛印CEO而去，恰恰正是其放棄“即時滿足”的又一明證。而在去職信中，其也表達了有關(guān)“長期滿足”的愿景：“以十年為期，為公司創(chuàng)造更多可能。”
作為一個以“延時滿足”為用戶信條的人，這次他給予的“延遲滿足”期限拖拉得有些漫長。的確，他需要時間、需要思考、需要沉淀，來勾勒新一輪商業(yè)版圖和使命擔當。
“虛擬現(xiàn)實、生命科學、科學計算對人類生活的影響都已現(xiàn)黎明之曙光，這些需要我們突破業(yè)務的慣性去探索。同時科技對社會的影響也越來越大，我們要持續(xù)學習企業(yè)如何更好地承擔社會責任。”
他在去職信中如是描述。
在分眾傳媒創(chuàng)始人江南春看來，除了“延遲滿足感”之外，“不敢于”也是普通人與張一鳴們的特質(zhì)差異。江南春解釋說：“當一個人好不容易到了一個還不錯的位置上，是不會愿意輕易地‘掉下去’的，更不會把每年賺的幾十億全部投掉，去完成一個更大的夢想。張一鳴、黃錚則可以為這個正循環(huán)付出巨大的代價，甚至把賺來的錢全部投下去，孤注一擲。他們用滾雪球的方式去做大企業(yè)并擴大到極致，成就了自己。相形之下，更為謹慎的上一代企業(yè)家，是有‘缺陷’的。”
敢于“梭哈”并被外界形容為“打法激進”的張一鳴，又一次站在了投注未來的浪尖風口。跟老一輩成功企業(yè)家們把持著掃帚報銷權(quán)不同，張一鳴正試圖在未來十年內(nèi)打造一把并不僅僅屬于哈利波特的“魔法掃帚”。（本文首發(fā)鈦媒體APP）
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這些資本家竟然說不賺錢想為社會做貢獻？呵呵！?。?/p>