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極客式管理：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷(xiāo)售的團(tuán)購(gòu)公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬(wàn)緒的時(shí)候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場(chǎng)泡沫中的團(tuán)購(gòu)公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過(guò)程中管理的失控。

走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個(gè)部門(mén)上方都懸掛著一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動(dòng)客戶(hù)端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊(cè)了多少用戶(hù)，用戶(hù)來(lái)自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個(gè)終端的成交量，以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢(shì)；你可以在客服部門(mén)看到今天客服電話(huà)的接通比例，用戶(hù)滿(mǎn)意度比例，閑置客服人數(shù)。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開(kāi)會(huì)分析問(wèn)題，各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)诒砀裰幸荒苛巳弧Ｍ跖d甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長(zhǎng)。這說(shuō)明什么？”

王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識(shí)，他自己的說(shuō)法是，只要把賬算清楚，誰(shuí)都能做英明決策。

王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來(lái)自于CEO要為該發(fā)生而沒(méi)發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線(xiàn)情況，你能把信息相對(duì)全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒(méi)有足夠的時(shí)間，沒(méi)有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時(shí)候就不可避免會(huì)帶來(lái)一些焦慮。”王興說(shuō)。

對(duì)于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書(shū)。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營(yíng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站擴(kuò)展到全國(guó)300多個(gè)地區(qū)，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個(gè)城市。

王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。?

2011年11月，市場(chǎng)風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購(gòu)了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到資金問(wèn)題衰退的時(shí)候，一直精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場(chǎng)。

美團(tuán)內(nèi)部這樣總結(jié)當(dāng)時(shí)的勝利：“我們只是做了些別人沒(méi)有做的事，沒(méi)有做別人做的事。”

當(dāng)外部艱苦的市場(chǎng)工作告一段落，王慧文被調(diào)入產(chǎn)品部開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，與美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO穆榮均一起開(kāi)發(fā)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。

這兩個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)以前，美團(tuán)的銷(xiāo)售主要依靠郵件來(lái)上線(xiàn)每一單，但發(fā)完后誰(shuí)接單，寫(xiě)完郵件找誰(shuí)根本沒(méi)人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核；系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的拜訪(fǎng)情況和結(jié)果一目了然。同時(shí)，美團(tuán)也在業(yè)內(nèi)最早開(kāi)發(fā)出了商家自動(dòng)借款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂(yōu)的賬期問(wèn)題，大大提高了商家的忠誠(chéng)度。2012年的第四季度，美團(tuán)已達(dá)到盈虧平衡。這就是王興所說(shuō)的綜合運(yùn)營(yíng)效率。

提升綜合運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵所在是美團(tuán)的客服部——這個(gè)在很多公司都處于相對(duì)邊緣的部門(mén)。干嘉偉說(shuō)，客服部是美團(tuán)所有業(yè)務(wù)的守門(mén)員，客服部的終極目標(biāo)是把自己做沒(méi)了，對(duì)于用戶(hù)反映的問(wèn)題必須做到追本溯源、問(wèn)責(zé)到底。

美團(tuán)客服部的標(biāo)準(zhǔn)并非客戶(hù)滿(mǎn)意度，而是“萬(wàn)單呼入量”?，F(xiàn)在萬(wàn)單呼入量已經(jīng)從300多個(gè)降到100左右，而部分同類(lèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站業(yè)務(wù)規(guī)模是美團(tuán)的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團(tuán)的10倍。美團(tuán)的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問(wèn)題把所有VP拉上，把投影儀打上現(xiàn)場(chǎng)解決，這逼得銷(xiāo)售拉單、編輯上單等內(nèi)部每個(gè)流程都對(duì)細(xì)節(jié)非常謹(jǐn)慎。

一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的合作伙伴這樣評(píng)論美團(tuán)：“如果是其他團(tuán)購(gòu)的商家和客服出問(wèn)題，一般流程繁瑣，需要銷(xiāo)售找客服找各總監(jiān)簽字，慢的可以拖上一個(gè)星期；但美團(tuán)只需要線(xiàn)上提交，當(dāng)天下午就可以解決。”

如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率 低成本”。

2012年年會(huì)中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏(yíng)的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。與其說(shuō)他在用代碼改變世界，還不如說(shuō)這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

從人機(jī)交互到人人交互

干嘉偉對(duì)于王興最初的印象始于2010年作為投資方阿里的代表對(duì)美團(tuán)所做的盡職調(diào)查。

干嘉偉受命于阿里巴巴對(duì)美團(tuán)進(jìn)行盡職調(diào)查，調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)，這是一家很有意思的網(wǎng)站，非常外行但又做的特別認(rèn)真。創(chuàng)始人特別重視誠(chéng)信和用戶(hù)感受，并把自己的夫人放到品控部親自負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團(tuán)為了保護(hù)消費(fèi)者利益不受損，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會(huì)使得線(xiàn)下銷(xiāo)售和總部非常對(duì)立，再者由于總部并沒(méi)有在當(dāng)?shù)厣钸^(guò)和實(shí)際接觸過(guò)商家，這樣的評(píng)估并沒(méi)有用。

干嘉偉在盡職調(diào)查報(bào)告中寫(xiě)到了這些，他非常欣賞這家公司秉承消費(fèi)者第一認(rèn)真做事的態(tài)度，但同時(shí)認(rèn)為美團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的王興身上體現(xiàn)了一個(gè)極客在改變商業(yè)時(shí)以用戶(hù)為中心的誠(chéng)意，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機(jī)取巧。在極客王興的世界觀(guān)中，理想的世界就應(yīng)該像計(jì)算機(jī)那樣規(guī)則第一，一切數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，不容半點(diǎn)摻假。

他用“正直 真實(shí)”贏(yíng)取消費(fèi)者，也因?yàn)?ldquo;過(guò)于理性和市場(chǎng)化“也常帶給合作伙伴苦惱。“王興會(huì)以他的邏輯去評(píng)估整件事情，比如分成比例，如果他認(rèn)為美團(tuán)市場(chǎng)份額大應(yīng)該給的點(diǎn)數(shù)就比其他家低很多。”一位合作伙伴對(duì)《商業(yè)價(jià)值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說(shuō)不就不容商量。”

王興身上質(zhì)樸的初心是干嘉偉最終決定加入美團(tuán)的一個(gè)重要原因，但是在這位做過(guò)10年線(xiàn)下的前阿里高管看來(lái)，王興能夠帶領(lǐng)美團(tuán)取得比之前歷次創(chuàng)業(yè)更大的成就，離不開(kāi)他一直在努力改善自己的溝通，從擅長(zhǎng)0和1的人機(jī)交互到更加適應(yīng)商業(yè)世界中的人人交互。

2011年9月，王興飛去杭州找干嘉偉希望他加入美團(tuán)，提出可否請(qǐng)他的夫人吃飯。干嘉偉心想一個(gè)清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長(zhǎng)的事情，遂答應(yīng)王興赴約。飯后，王興走神了沉浸在思考中，于是他叫來(lái)服務(wù)員買(mǎi)單。待干嘉偉結(jié)完賬，王興很自然地站起來(lái)就跟他們一起走了。很久以后，當(dāng)干嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無(wú)。

另一個(gè)故事發(fā)生在美團(tuán)一周年時(shí)的新聞發(fā)布會(huì)。

2011年3月，美團(tuán)在自己一周年的生日時(shí)召開(kāi)了一次聲勢(shì)頗大的新聞發(fā)布會(huì)，被王興委托負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)布會(huì)的是純技術(shù)出身的王慧文。

那場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，王興宣布美團(tuán)率先做團(tuán)購(gòu)過(guò)期包退了，消費(fèi)者在美團(tuán)沉淀的資金，過(guò)期后全會(huì)退給他們。然而當(dāng)他興沖沖地宣布美團(tuán)已經(jīng)退款一千多萬(wàn)時(shí)，留下的卻是臺(tái)下一臉茫然的記者。

“因?yàn)樵趫?chǎng)的記者沒(méi)聽(tīng)懂，那時(shí)候團(tuán)購(gòu)還是比較早期，大家不明白沉淀資金意味著什么，我們?cè)跍贤ǖ倪^(guò)程中自說(shuō)自話(huà)，缺少了站在受眾立場(chǎng)把信息翻譯一遍的過(guò)程。”王慧文解釋道。

后來(lái)的結(jié)果是王興重新召集那些記者，拉著幾個(gè)高管跟他們連續(xù)講了3個(gè)下午過(guò)期包退背后的那些事兒，記者們才豁然開(kāi)朗，也就才有當(dāng)時(shí)CCTV采訪(fǎng)王興自曝行業(yè)內(nèi)幕，引發(fā)業(yè)界轟動(dòng)。

坦率地講，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)他的事業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)接軌并融合的時(shí)候，很多方面的自我突破是不可避免的，對(duì)于技術(shù)出身邁向管理的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，溝通往往是一個(gè)最需要跨過(guò)的門(mén)檻。

王慧文眼中的王興是一個(gè)學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持續(xù)地努力地在學(xué)習(xí)這些，尤其是管理相關(guān)的書(shū)籍。

以前他看各種科幻小說(shuō)，如今王興開(kāi)始看《基業(yè)長(zhǎng)青》等管理教材。連與美團(tuán)一起成長(zhǎng)的沈鵬都收到了一份管理類(lèi)書(shū)單，要求在一年以?xún)?nèi)看完這些管理書(shū)籍。

除了溝通方式上的進(jìn)化和對(duì)管理的重視，王興的另一個(gè)變化還在于有能力將不同風(fēng)格的人才聚攏到自己周?chē)?/p>

沈鵬是美團(tuán)的第10位員工，他剛剛畢業(yè)就進(jìn)入美團(tuán)，他是一個(gè)永遠(yuǎn)散發(fā)著勵(lì)志氣場(chǎng)的銷(xiāo)售，乍看起來(lái)，他身上的銷(xiāo)售氣場(chǎng)似乎與王興那些極客朋友截然不同，然而王興對(duì)初出茅廬的他無(wú)比倚重，放手讓他獨(dú)立開(kāi)辟出天津、山東市場(chǎng)，他在美團(tuán)的3年，從瘋狂拉單的銷(xiāo)售變身項(xiàng)目總監(jiān)。結(jié)了婚買(mǎi)了車(chē)房，如今也開(kāi)始嘗試做管理。

前阿里高管干嘉偉10年的線(xiàn)下和管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)王興來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要補(bǔ)充，對(duì)此王興不惜6次到訪(fǎng)杭州，勸說(shuō)干嘉偉加盟。

在王興6次拜訪(fǎng)后，干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團(tuán)。王興打動(dòng)干嘉偉來(lái)美團(tuán)的根本因素是對(duì)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)的精準(zhǔn)理解。如果說(shuō)王興擅長(zhǎng)線(xiàn)上和互聯(lián)網(wǎng)的方式運(yùn)作，干嘉偉的加入對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，就彌補(bǔ)了最后的短板。

干嘉偉到美團(tuán)做的第一件事是改組美團(tuán)的線(xiàn)下管理體系。當(dāng)時(shí)美團(tuán)已經(jīng)擴(kuò)張到100個(gè)城市，卻只有兩個(gè)城市經(jīng)理管轄，相當(dāng)于很大的身體卻只有很細(xì)的脖子，很多上傳下達(dá)的東西被堵住。他把兩個(gè)大區(qū)改為8個(gè)，并設(shè)立高壓線(xiàn)制度。高壓線(xiàn)制度是指與商家的合作關(guān)系中不得弄虛作假。當(dāng)時(shí)美團(tuán)跟商家簽契約，業(yè)務(wù)員圖簡(jiǎn)單就自己按手印取代，一旦發(fā)現(xiàn)立刻開(kāi)除。

一次市場(chǎng)活動(dòng)意外讓美團(tuán)的發(fā)展方向開(kāi)始明確。2012年1月恰巧春節(jié)前夕，這時(shí)候大多數(shù)銷(xiāo)售都想著回家過(guò)年，沒(méi)有太多心思做生意。干嘉偉推出一個(gè)叫“谷滿(mǎn)倉(cāng)”的內(nèi)部激勵(lì)活動(dòng)，即銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)公司報(bào)銷(xiāo)來(lái)回機(jī)票。這一舉措讓美團(tuán)在對(duì)手紛紛懈怠時(shí)彎道超車(chē)，當(dāng)月市場(chǎng)份額上升3%。

直到3月份，干嘉偉看到一月份的總結(jié)表才徹底想明白，只要增加供給就會(huì)有好業(yè)績(jī)。他像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，興奮地跑到12樓找王興，說(shuō)：“我突然覺(jué)得我們就是應(yīng)該狂上單，這樣就會(huì)有業(yè)績(jī)。”正坐在美團(tuán)“北京廳”會(huì)議室的王興抬起頭只說(shuō)了兩個(gè)字：“當(dāng)然。”

“我徹底驚了，似乎這件事在他腦袋里是顯而易見(jiàn)的，但問(wèn)題是我作為COO我不知道，然后我的下屬也不知道。”干嘉偉告訴《商業(yè)價(jià)值》。增加供給就這樣成為美團(tuán)的銷(xiāo)售方向。

幾次交往下來(lái)，干嘉偉對(duì)王興的印象是他“真實(shí)”、“有遠(yuǎn)見(jiàn)”，但溝通被動(dòng)，習(xí)慣于擠牙膏式的對(duì)話(huà)。同時(shí)，干嘉偉也認(rèn)為王興正在發(fā)生改變“他正在從人機(jī)交互模式變成人人交互的模式，一個(gè)顯而易見(jiàn)的變化是，他開(kāi)始嘗試去主動(dòng)溝通了。”

2012年3月，美團(tuán)的核心高管在潭柘寺開(kāi)會(huì)，商量如何增加供給。除了增加上單量，美團(tuán)還延長(zhǎng)了每單的運(yùn)營(yíng)時(shí)間。當(dāng)每單從以前的有效期7天改為有效期3個(gè)月甚至一年，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生改變，從以前的閃購(gòu)模式變?yōu)橐环N線(xiàn)上線(xiàn)下的連接方式和商家的線(xiàn)上展示的流量平臺(tái)。王興計(jì)算美團(tuán)的業(yè)務(wù)在2012年成長(zhǎng)了10倍。

王興的野望

高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長(zhǎng)期貪婪的。”

王興認(rèn)為用這句話(huà)來(lái)形容美團(tuán)十分合適，他以亞馬遜做類(lèi)比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長(zhǎng)，它把所有賺的錢(qián)都投入進(jìn)去。”

團(tuán)購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)但同時(shí)也面臨增長(zhǎng)的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式本身是不存在的。“團(tuán)購(gòu)是一個(gè)偽概念，如果大家全部做團(tuán)購(gòu)，團(tuán)購(gòu)的價(jià)格最終會(huì)回歸市場(chǎng)的均衡價(jià)格，相當(dāng)于沒(méi)有團(tuán)購(gòu)”。

王興則認(rèn)為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個(gè)處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國(guó)家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類(lèi)電商的美團(tuán)正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量 。

王興選取了電影、外賣(mài)和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線(xiàn)選座，還可以看影評(píng)，2013年的交易量達(dá)6000萬(wàn)張，全國(guó)每10張電影票中有一張出自美團(tuán)。幾乎可以說(shuō)，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來(lái)越平常化。

一個(gè)細(xì)節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負(fù)責(zé)人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個(gè)拜訪(fǎng)了北京每一家電影院和院線(xiàn)經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

王興認(rèn)為，美團(tuán)與商戶(hù)合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每家影院有幾個(gè)熒幕、多少座位，每個(gè)時(shí)段放哪些影片，美團(tuán)搭建的平臺(tái)就是通過(guò)產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會(huì)意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，假設(shè)在一個(gè)完美的世界中信息溝通成本為零，競(jìng)價(jià)的過(guò)程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個(gè)價(jià)格，把所有的供給完全消耗掉。那時(shí)均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復(fù)建設(shè)。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問(wèn)題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對(duì)抗美團(tuán)的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團(tuán)購(gòu)是預(yù)付模式，所有的賬都會(huì)經(jīng)過(guò)平臺(tái)，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實(shí)際上是在教育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

2013年年底，美團(tuán)外賣(mài)也開(kāi)始上線(xiàn)。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評(píng)等眾多外賣(mài)App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開(kāi)廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個(gè)公平的市場(chǎng)里面看消費(fèi)者選擇誰(shuí)，這是我喜歡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原因，消費(fèi)者用錢(qián)投票是最民主的。 ”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當(dāng)大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動(dòng)深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場(chǎng)。美團(tuán)要做的是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂(lè)產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團(tuán)表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”

他說(shuō)自己欣賞的人是半個(gè)世紀(jì)以前諾貝爾和平獎(jiǎng)得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內(nèi)心一定是有滿(mǎn)足感的。”王興這樣說(shuō)道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心寫(xiě)照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫(xiě)下：“今年再看到thanksgiving這詞時(shí)我竟然想起：財(cái)施，法施，無(wú)畏施。”

性格上，王興依舊善于學(xué)習(xí)、不世俗不討巧。伴隨著美團(tuán)的成功，王興也在面對(duì)各種微妙的關(guān)系，他要同時(shí)周旋于投資人與管理層，面對(duì)商家和消費(fèi)者，激勵(lì)員工與洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更新知識(shí)儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)科技發(fā)展帶來(lái)的未知。

現(xiàn)在王興買(mǎi)了3個(gè)Kindle，一個(gè)放在車(chē)上，一個(gè)放在辦公室，一個(gè)放在家里，一有時(shí)間就看書(shū)。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒(méi)看到、想到、或做過(guò)什么值得在飯否上說(shuō)的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”

他依然相信“科技創(chuàng)新和市場(chǎng)的自由競(jìng)爭(zhēng)會(huì)改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫(xiě)下：“我曾經(jīng)也認(rèn)為自己要永遠(yuǎn)‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來(lái)多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(shuí)（以弱者身份）來(lái)鬧誰(shuí)就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”

本文的上半部為《 王興十年（上）》，以及王慧文、干嘉偉口述《他們眼中的王興》