我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過時(shí)的假設(shè)：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬事大吉。
這種假設(shè)的意思是，個(gè)人的責(zé)任僅僅是“把工作做好”。在層級(jí)制組織中，衡量個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)通常是看員工是否實(shí)現(xiàn)了具體的目標(biāo)。由此我們可以得出推論，在當(dāng)今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個(gè)人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會(huì)以開放的心態(tài)面對(duì)批評(píng)，而這些都是合作所必須的。
在合作型企業(yè)中，個(gè)人能力只有為整體的成功做出貢獻(xiàn)，才稱得上寶貴?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了改變，主要是看每個(gè)人對(duì)共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴(kuò)展合作的環(huán)境中，個(gè)人工作的成功有賴于積極參與、主動(dòng)提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。
成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重新思考。不過，我的研究表明，如果團(tuán)隊(duì)無法對(duì)區(qū)別其成員的貢獻(xiàn)產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對(duì)55個(gè)全球團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)外部成員（甚至包括團(tuán)隊(duì)的直接主管）的感受之間并沒有聯(lián)系，而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對(duì)于誰為團(tuán)隊(duì)績(jī)效做出了哪些貢獻(xiàn)，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會(huì)挽留或獎(jiǎng)勵(lì)那些貢獻(xiàn)最小的員工。
在依賴擴(kuò)展合作的環(huán)境中，若想實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效管理，就需要讓團(tuán)隊(duì)成員的意見在決定各位成員貢獻(xiàn)幾何時(shí)占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：
第一，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，但利用團(tuán)隊(duì)能力來選拔成員，或?qū)⒖?jī)效欠佳的成員淘汰出局。
第二，以個(gè)人為基礎(chǔ)，但利用同事的能力來評(píng)估個(gè)人對(duì)使命的成功做出了多大貢獻(xiàn)。
全食超市（Whole Foods）使用的是上述第一種方法，讓團(tuán)隊(duì)來選擇新的團(tuán)隊(duì)成員。每家門店都劃分為多個(gè)團(tuán)隊(duì)。新店員受聘加入某個(gè)團(tuán)隊(duì)，其工作是臨時(shí)性的。工作四星期后，團(tuán)隊(duì)投票表決是否留下這位店員。讓團(tuán)隊(duì)成員充分表達(dá)意見非常重要，因?yàn)榛竟べY以外的各種獎(jiǎng)勵(lì)都要與績(jī)效掛鉤。
IDEO設(shè)計(jì)公司信奉的是第二種哲學(xué)，他們利用一個(gè)專為收集同事反饋而設(shè)計(jì)的內(nèi)部合作中心，同時(shí)該中心還是一種積累信譽(yù)的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個(gè)人工作、博客、即將做出的團(tuán)隊(duì)承諾（需求的跡象），以及豐富的資料結(jié)合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評(píng)價(jià)。
在成功進(jìn)行擴(kuò)展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同事反饋為基礎(chǔ)的績(jī)效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來重大的文化變革。想想看，你的企業(yè)是否將同事反饋納入績(jī)效指標(biāo)之中了？
塔米·埃里克森(Tammy Erickson)是康庫(kù)學(xué)院（Concours Institute）院長(zhǎng)，著有《勞動(dòng)力危機(jī)：如何戰(zhàn)勝技能和天賦缺陷》等著作，曾名列2011年度“全球50位管理大師”榜單。
（文章來源：哈佛商業(yè)評(píng)論 作者塔米·埃里克森 原文詳見 Rethinking Performance Assessment）
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請(qǐng)綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論
這篇文章的意義何在，是在喚醒落后的考核體制還是在諷刺現(xiàn)今中國(guó)的考核方式，或是質(zhì)疑中國(guó)的職場(chǎng)規(guī)律，我不知道，因?yàn)槲覜]看到更深層次的觀點(diǎn)，僅僅停留在表面敘述眾所周知的現(xiàn)象，僅僅舉例子或者說把一些邏輯擺出來，我不知道別人怎么看，我覺得這種類似的文章就沒必要在商業(yè)價(jià)值放了，實(shí)在沒實(shí)際價(jià)值，既無法應(yīng)用又無法探討。
一個(gè)人再好也不如團(tuán)隊(duì)
崗位不同，考核不同。對(duì)設(shè)計(jì)性崗位，kpi就是扼殺創(chuàng)新
雖說團(tuán)隊(duì)合作但是少了一種創(chuàng)新獨(dú)立讓我們失去了一些自我
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有時(shí)候真的很難…
小公司的優(yōu)勢(shì)在于選對(duì)人來規(guī)避制度缺陷。
團(tuán)隊(duì)很重要，作為激勵(lì)，績(jī)效考核應(yīng)在大體一致前提下根據(jù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整。
這是沒有標(biāo)準(zhǔn)的
我不明白這文章是贊揚(yáng)這兩種方式還是什么？
現(xiàn)在我所在公司的標(biāo)準(zhǔn)就很垃圾，干活少的拿高工資，累死累活的卻沒多少