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石藥集團(tuán)有限公司始建于1938年5月，現(xiàn)有資產(chǎn)總額180億元，員工2萬余人，是全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)首家以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合方式組建的特大型制藥企業(yè)。

近幾年來，國(guó)內(nèi)原料藥市場(chǎng)受到材料價(jià)格上漲、人工成本上升、抗生素限用、藥品降價(jià)等政策因素影響，利潤(rùn)空間越來越小。作為國(guó)內(nèi)制藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，石藥集團(tuán)實(shí)施“從原料到制劑、從普藥到創(chuàng)新藥”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確定了幾條實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑：產(chǎn)品多元化發(fā)展，提升制劑藥比例；展開并購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)跨地域的運(yùn)作；高速擴(kuò)張與有效整合同步推進(jìn)；推進(jìn)國(guó)際化，突破增長(zhǎng)瓶頸。

整合后的石藥集團(tuán)在業(yè)務(wù)上形成了原料藥、成藥和醫(yī)藥商業(yè)3大業(yè)務(wù)板塊，旗下?lián)碛?0余家子公司。每個(gè)子公司都擁有各自的一套管理模式，給集團(tuán)管控的效率和效益出了道大難題。想要在全集團(tuán)內(nèi)做一項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)非常困難，政策下達(dá)也常常遇到流程不暢的狀況。這樣的現(xiàn)狀和石藥集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過程中做跨地域運(yùn)作、有效整合和同步推進(jìn)的愿景是恰恰相悖的。

“實(shí)現(xiàn)跨地域運(yùn)作必須有一個(gè)超大規(guī)模、高復(fù)雜性和高靈活性的系統(tǒng)來進(jìn)行支持，也就是集團(tuán)管控平臺(tái)?！笔幖瘓F(tuán)CIO馬永剛說，石藥在經(jīng)過一系列并購(gòu)后，“人管”的效率已經(jīng)太低，此時(shí)要進(jìn)行快速的轉(zhuǎn)型，必須借助IT的力量。

2010年，石藥集團(tuán)下定決心要通過長(zhǎng)期的信息戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)的變革，而信息戰(zhàn)略的第一步就是要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的信息資源進(jìn)行整合——縱向打通業(yè)務(wù)部門之間的信息鏈條，在流程上實(shí)現(xiàn)上下游無縫鏈接，信息和物流同步；橫向打破各個(gè)企業(yè)之間的信息壁壘，讓集團(tuán)的組織架構(gòu)變成扁平化管理，這樣既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的管控，子公司的靈活性也有所保障。

釋放整合優(yōu)勢(shì)

醫(yī)藥行業(yè)對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存管理要求很高，比如產(chǎn)品存放的溫濕度等都有嚴(yán)格要求。在SAP上線前，各個(gè)企業(yè)的入庫(kù)流程都不統(tǒng)一，入庫(kù)流程繁瑣，效率低，一些子公司是庫(kù)管員來核算庫(kù)存成本，往往需要經(jīng)過好幾道手續(xù)：貨送到后，庫(kù)管員安排入庫(kù)，然后庫(kù)管員在賬本上手工記錄入庫(kù)數(shù)量、合同簽訂的價(jià)格等，再敦促采購(gòu)員向供應(yīng)商索要發(fā)票，拿到票以后才能正式把庫(kù)存的數(shù)量、總價(jià)值等進(jìn)行更新。

2011年8月，石藥集團(tuán)在全集團(tuán)范圍內(nèi)推動(dòng)SAP ERP，圍繞采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量5大模塊推動(dòng)業(yè)務(wù)精細(xì)化管理，統(tǒng)一各類信息的標(biāo)準(zhǔn)和管控范圍，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域梳理出130多個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)上線以后，庫(kù)存核算由系統(tǒng)完成，流程清晰，效率高，庫(kù)管員不需要再去關(guān)注商品的價(jià)格，根據(jù)集團(tuán)及各公司采購(gòu)部門與供應(yīng)商簽訂的合同進(jìn)行收貨，從系統(tǒng)中讀取商務(wù)談判簽訂的價(jià)格，這樣一來就把庫(kù)管員的精力解放出來，也把流程和權(quán)責(zé)進(jìn)行了明確，而且數(shù)據(jù)會(huì)根據(jù)出入庫(kù)的實(shí)際情況時(shí)時(shí)更新，隨時(shí)都可以通過系統(tǒng)去查庫(kù)存流向，堵住了手工記賬時(shí)代的庫(kù)存管理漏洞。

除此之外，系統(tǒng)也徹底改變了石藥集團(tuán)采購(gòu)模式。石藥集團(tuán)下屬每一個(gè)子公司都擁有自己的采購(gòu)部，只有很少一部分來自集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)。石藥集團(tuán)的ERP系統(tǒng)實(shí)施商文思海輝借多年來在醫(yī)藥行業(yè)積累下的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合石藥集團(tuán)的企業(yè)特點(diǎn)和SAP最佳實(shí)踐，對(duì)物料主數(shù)據(jù)進(jìn)行整理劃分，針對(duì)大眾物料，統(tǒng)一劃歸到集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，針對(duì)特殊、小量采購(gòu)，劃歸到公司的權(quán)限范圍內(nèi)采購(gòu)，不在采購(gòu)權(quán)限范圍內(nèi)的物料在系統(tǒng)里不能夠進(jìn)行下單的，從而有效控制住采購(gòu)環(huán)節(jié)，也最大化釋放出集團(tuán)采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

在制造業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)原材料成本占據(jù)企業(yè)成本的很大一部分，成本核算方式是否統(tǒng)一，直接影響領(lǐng)導(dǎo)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)方面的決策，一番調(diào)研后發(fā)現(xiàn)原有人工核算模式有很多不合理之處，有些費(fèi)用本不應(yīng)計(jì)入成本卻也被核算進(jìn)來，導(dǎo)致產(chǎn)成品的核算成本失真。在ERP系統(tǒng)上線后，石藥集團(tuán)下屬所有子公司的核算模型都根據(jù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行核算，月底再進(jìn)行差異分?jǐn)?，統(tǒng)一了成本核算方法，實(shí)現(xiàn)石藥精益生產(chǎn)管理。

在談及為何選擇文思海輝作為合作伙伴時(shí)，馬永剛告訴記者：公司先前上過一期管理軟件，由于在實(shí)施過程中走過了很多的彎路，系統(tǒng)上線后，未達(dá)到預(yù)期效果——主要表現(xiàn)在人員培訓(xùn)不到位、產(chǎn)品成本核算有差異，導(dǎo)致公司對(duì)于管理軟件的效果起了很大的疑問。在這過程中，文思海輝憑借對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的深刻理解，曾服務(wù)過多家全球知名藥企，并獲得認(rèn)可的最佳實(shí)踐，再加上擁有用本土最大的SAP專業(yè)咨詢與實(shí)施團(tuán)隊(duì)，充分了解石藥的痛點(diǎn)和需求，最終促使雙方走到了一起。

大數(shù)據(jù)支撐下的資信管理

在從原料藥的生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)向制劑藥時(shí)，石藥集團(tuán)發(fā)現(xiàn)制劑藥的合作伙伴的穩(wěn)定程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原料藥，原料藥面向大型生產(chǎn)企業(yè)，制劑藥則面向分散在全國(guó)各地的分銷商。當(dāng)制劑藥合作伙伴數(shù)量越來越多時(shí)，集團(tuán)在應(yīng)收賬款的統(tǒng)計(jì)問題上感到越發(fā)棘手：不同子公司有可能和同一家客戶合作，兩家子公司跟這個(gè)客戶合作的交易數(shù)據(jù)沒法合并統(tǒng)計(jì)，應(yīng)收賬款也無法獲得及時(shí)統(tǒng)計(jì)；對(duì)不同客戶本應(yīng)該提供差異化的資信額度提供，但是沒有數(shù)據(jù)支持，只能憑借客戶和業(yè)務(wù)員之間的感情維系來進(jìn)行主觀判斷。

文思海輝幫助石藥集團(tuán)明確并統(tǒng)一了集團(tuán)各類數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如客戶、供應(yīng)商、產(chǎn)品、原材料等，建立起集團(tuán)資源整合的信息基礎(chǔ)，然后根據(jù)客戶具體的資料和系統(tǒng)計(jì)算模型，給每個(gè)客戶計(jì)算出一個(gè)合理的資信額度，對(duì)后期客戶資信建議額度和發(fā)貨收款等進(jìn)行指導(dǎo)和預(yù)警。實(shí)際上，項(xiàng)目實(shí)施并非一帆風(fēng)順。ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在于改變觀念。文思海輝通過兩套辦法高效地幫助石藥集團(tuán)解決了這個(gè)難題：一是靠培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)部人員倡導(dǎo)使用ERP系統(tǒng)所帶來的益處，并向相關(guān)人員講解應(yīng)用技能。二是靠制度，每建立一個(gè)流程，就建立一個(gè)相應(yīng)的管理制度來保障，并制定出有效的獎(jiǎng)懲措施。文思海輝多年的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)在這個(gè)過程中起到了關(guān)鍵作用，幫助石藥集團(tuán)制訂出適合醫(yī)藥企業(yè)的合理流程，以及企業(yè)部門和員工的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。

舉例來說，石藥集團(tuán)給A公司提供100萬貨款額度，允許它可以獲得100萬元貨品先發(fā)貨、后回款，如果當(dāng)下已經(jīng)有90萬貨品處于發(fā)貨過程中，A公司又下單50萬貨品，這時(shí)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提出預(yù)警，只能給A公司再提供10萬貨品的信用額度。如果A公司及時(shí)補(bǔ)上貨款，系統(tǒng)又會(huì)允許下單發(fā)貨?！翱蛻糍Y信管理其實(shí)就是依托一系列數(shù)據(jù)的計(jì)算和設(shè)定而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動(dòng)控制?！瘪R永剛說，當(dāng)某些產(chǎn)品在市場(chǎng)上比較緊俏，客戶都在搶貨，對(duì)客戶資信額度的把控如果不當(dāng)，就可能給石藥集團(tuán)自己造成很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

“石藥的ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)一年多了，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。目前，我們正在與文思海輝探討二期推廣方案。近兩年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，如何把管理軟件移植到手機(jī)，讓管理無處不在，將是石藥未來探索的重要方向。我們看到，文思海輝已有一套完備的制藥行業(yè)Mobile解決方案，可以在PAD上看到數(shù)據(jù)挖掘展示方案，這對(duì)我們來說無疑非常重要。我很期待未來能和文思海輝在大數(shù)據(jù)、Mobile等新技術(shù)方面有更深層次的合作”馬永剛說。