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吳文忠的臉一直紅著。在1000多名聽眾面前，與柳傳志面對(duì)面交談創(chuàng)業(yè)之道，他有些正襟危坐，謙虛得像還在中科院讀研的學(xué)生。事實(shí)上，在2003年創(chuàng)辦大連醫(yī)諾生物之前，他就已經(jīng)是中科院水生生物研究所的博導(dǎo)。

9年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他殊為不易。創(chuàng)業(yè)不久，他與人商談銷售業(yè)務(wù)，末了，來人提議請(qǐng)他去泡澡。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，這是商業(yè)社交禮儀，是他在中科院學(xué)習(xí)不到亦無需學(xué)習(xí)的東西。

同樣出自中科院系統(tǒng)，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過。在常州舉行的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上，柳傳志以親身經(jīng)歷解答了科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的諸多難題。實(shí)際上，在公司發(fā)展過程中，幾乎所有人都會(huì)遇到理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學(xué)家不是好創(chuàng)業(yè)家。柳傳志在創(chuàng)業(yè)大講堂的回答，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

科學(xué)家到創(chuàng)業(yè)家的五忌

柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)椴辉缚吹阶约旱目蒲谐晒麛R置一旁，遲遲不能進(jìn)入實(shí)際應(yīng)用階段。與他懷有同樣想法的科學(xué)家不在少數(shù)，但他并不認(rèn)為任何人都適合創(chuàng)業(yè)。

1.不要既在科研機(jī)構(gòu)工作，又要出來創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會(huì)受影響。更重要的是，科研思路與公司運(yùn)營(yíng)極為不同。曾有科學(xué)家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現(xiàn)實(shí)困難，集中力量發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)才有可能實(shí)現(xiàn)突破，多線出擊反而會(huì)一事無成。

2.不要光有決心，還要學(xué)會(huì)放權(quán)。有些科學(xué)家自稱不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實(shí)際是，科學(xué)家對(duì)公司事務(wù)依舊巨細(xì)皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。

3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務(wù)是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，第一個(gè)月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來？他有點(diǎn)懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的兩個(gè)階段。

公司發(fā)展順暢時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)潛藏得很深，卻依舊危險(xiǎn)。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個(gè)產(chǎn)品，市場(chǎng)開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時(shí)，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā)，他決定同時(shí)研發(fā)多個(gè)產(chǎn)品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長(zhǎng)的時(shí)間來調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)做透，公司發(fā)展才重回正軌。

4.科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，不要“項(xiàng)目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場(chǎng)因素考慮在內(nèi)。聯(lián)想投資的前3個(gè)企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場(chǎng)，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司要去填補(bǔ)市場(chǎng)空白，而非創(chuàng)造市場(chǎng)空白。

5.要有理想，但非理想化，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運(yùn)營(yíng)皆如此。人情世故，則是對(duì)科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)挑戰(zhàn)。在科研機(jī)構(gòu)，科學(xué)家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學(xué)會(huì)適度“低頭”。做科學(xué)家時(shí)，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長(zhǎng)。1987年，物價(jià)局認(rèn)為聯(lián)想漢卡定價(jià)過高，要罰聯(lián)想100萬，比聯(lián)想1986年的全年利潤(rùn)還高。有人提議召開新聞發(fā)布會(huì)，讓媒體來報(bào)道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮？”

保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個(gè)要點(diǎn)

“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話，他把企業(yè)中的人才比作珍珠。科學(xué)家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。

“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點(diǎn)：

1.股權(quán)激勵(lì)未必是最佳方案。創(chuàng)始人認(rèn)為，將股權(quán)分給員工能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)，最大程度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性。但有些時(shí)候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創(chuàng)公司在資金有限的早期，并不適合以股權(quán)激勵(lì)來吸引人才。如果員工對(duì)企業(yè)的未來信心不足，股權(quán)發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵(lì)作用，反過來，還可能對(duì)創(chuàng)始人形成嚴(yán)重掣肘。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對(duì)柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權(quán)給員工，后來員工們聯(lián)合起來對(duì)抗他，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進(jìn)行投資，而要求按股權(quán)比例進(jìn)行分紅。

吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，他將超過40%的股權(quán)分給了核心團(tuán)隊(duì)的幾位成員。最初幾年這項(xiàng)舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續(xù)將股權(quán)賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對(duì)吳文忠的影響很大，他發(fā)現(xiàn)，股權(quán)的過早稀釋使他在后期引入風(fēng)險(xiǎn)投資和招募新的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，手上可分配的資源已經(jīng)不多了。

柳傳志認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，達(dá)到大家都認(rèn)可的公司價(jià)值后，股權(quán)激勵(lì)才是可行的。在此之前，現(xiàn)金的激勵(lì)作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當(dāng)公司利潤(rùn)達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，給員工分發(fā)許諾中的高獎(jiǎng)金，這對(duì)他們是更具現(xiàn)實(shí)意義的激勵(lì)。他認(rèn)為股權(quán)應(yīng)該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵(lì)員工。

2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿足特殊條件，否則他的學(xué)習(xí)成本太高。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過300人，營(yíng)收過億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發(fā)、銷售、公關(guān)等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經(jīng)的銀行行長(zhǎng)當(dāng)總經(jīng)理，主管公司日常運(yùn)營(yíng)。問題是，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)。

這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè)，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，管理會(huì)深入到研發(fā)、采購及銷售的具體運(yùn)作層面，這要求他們對(duì)行業(yè)原先就有一定認(rèn)識(shí)，否則重新學(xué)習(xí)成本過高。柳傳志對(duì)吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。

3.保持公司文化的一致性。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員持續(xù)擴(kuò)充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時(shí)也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是一件挺危險(xiǎn)的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會(huì)對(duì)既有文化造成沖擊，而且不同行業(yè)的銷售技巧有著天壤之別。對(duì)此柳傳志建議，可以先從公司內(nèi)部培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，熟悉銷售技巧，形成一定規(guī)范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。

任何企業(yè)都有自己的文化基因，之后進(jìn)入的任何員工，可以用自己的思想去優(yōu)化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀。柳傳志不建議同時(shí)引入太多高管，因?yàn)樗麄兠咳硕加凶约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，合流起來會(huì)沖淡企業(yè)原先的核心文化。

4.將公司文化傳承到分/子公司。對(duì)于“如何建立辦事處/分公司的團(tuán)隊(duì)？”柳傳志認(rèn)為，辦事處/分公司的負(fù)責(zé)人有些像“封疆大吏”，不適合當(dāng)?shù)剡x拔，只能“中央”指派。一方面，現(xiàn)有員工已經(jīng)歷過公司文化的洗禮，另一方面也熟悉母公司的各個(gè)部門，對(duì)接配合的工作不會(huì)存在太多問題。各個(gè)辦事處/分公司定期進(jìn)行分享，不僅能交流招聘、辦公室租用等事務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還能互相從各個(gè)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)中得到借鑒和啟發(fā)。當(dāng)然，對(duì)辦事處/分公司不可一開始就全部放權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)、人事招聘等關(guān)鍵權(quán)力，母公司需先嚴(yán)格把控，待辦事處/分公司發(fā)展良好，再逐一放權(quán)。

聯(lián)想控股在IT、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域均有涉及，柳傳志說，只有把公司文化傳承到子公司，做到“令旗一舉三軍能動(dòng)”，聯(lián)想控股在各個(gè)領(lǐng)域才能有大發(fā)展。