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對一個市值500億美元、擁有2萬名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理?？墒菍︱v訊這家中國互聯(lián)網(wǎng)上沒有爭議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，并保持自己活力與成長性”的一種方法。

2011年，騰訊收入285億元，同比增長45%；毛利185.7億元，同比增長39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯的業(yè)績，卻僅此而已，因為除了持續(xù)貢獻收入的“現(xiàn)金?！庇螒驑I(yè)務(wù)持續(xù)強勁，騰訊在新的業(yè)務(wù)上并沒有過多亮點，電商、搜索等領(lǐng)域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長相比，2011年的財報已經(jīng)顯示出騰訊進入“平臺期”的征兆——穩(wěn)定、賺錢，卻沒有新的爆發(fā)，無法讓人興奮。

騰訊沒有大問題，可如果不主動求變，就可能失去未來。事實上早在2010年，“3Q大戰(zhàn)”之后騰訊已經(jīng)開始了深刻的思考，2011年3、4月份的“診斷騰訊”活動與其說是騰訊擺出大規(guī)模傾聽業(yè)界的態(tài)度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進行持續(xù)的反思。

2012年5月18日，騰訊終于交出了一份思考之后的答卷，對自身組織架構(gòu)進行了7年以來最大規(guī)模的一次調(diào)整?？此浦皇枪芾砑軜?gòu)的變化，可其中蘊含的深意，卻值得所有從業(yè)者思考。

消失的R線

這次調(diào)整完全改變了騰訊之前的組織架構(gòu)模式，騰訊從原來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs）變?yōu)榱耸聵I(yè)群制（BGs），將現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），同時將之前的研發(fā)和運營平臺組合成了新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立了騰訊電商控股公司（ECC）。

其中最大的變化，在于騰訊將按照業(yè)務(wù)職能劃分的S（職能系統(tǒng)）、O（運營平臺系統(tǒng)）、R（平臺研發(fā)系統(tǒng)）、B0（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)）、B1（無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B2（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B3（互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和B4（網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）進行了較為徹底的厘清與重構(gòu)，在調(diào)整中，原來作為騰訊資源貢獻部門的R線被徹底打散。

R線即時通信相關(guān)部分劃歸到了SNG，廣州研發(fā)部（微信和QQ郵箱等）劃到了CDG，桌面安全事業(yè)部放到了IEG，搜索業(yè)務(wù)更是一分為二，地圖和運營部分統(tǒng)統(tǒng)分到了MIG，核心技術(shù)相關(guān)的部分則放到了TEG。

在新的事業(yè)群中，較為“單純”的是OMG和ECC，幾乎就是原有網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的簡單歸攏與升級，可與之對比，有些變化則不那么容易理解。比如由騰訊總裁劉熾平直接管理的CDG，其中投資與戰(zhàn)略發(fā)展一直是劉熾平下面的業(yè)務(wù)，可財付通（在線支付）也被劃歸到其麾下，而不是放在電商ECC里；這還不算什么，更有趣的是廣州研發(fā)部這個標準的技術(shù)團隊也放在了里面。

劉熾平會管廣研負責(zé)人張小龍嗎？恐怕比較困難，因為這不在一個系統(tǒng)，甚至兩個人都不在一種語境里。唯一的可能是，因為微信而地位驟升的廣研部，可以作為“特例”直接向劉熾平要求更多的資源，同時維持整個騰訊相對獨立的地位。這也彰顯出騰訊內(nèi)部對微信的重視——幾乎就是“皇太子”級的存在。

桌面安全放到互動娛樂事業(yè)群也有類似考慮。首先，這是一塊敏感的業(yè)務(wù)，“3Q大戰(zhàn)”幾乎就因此而起，它需要與即時通信部有所隔離；其次，騰訊重新思考了桌面安全的定位，對騰訊的“現(xiàn)金?！庇螒驑I(yè)務(wù)來說，安全的重要性不用多說，一方面桌面安全能幫助游戲業(yè)務(wù)健全其用戶保護，另一方面又可以通過游戲這片肥厚的土壤，進一步從另外的角度“孵化”桌面安全產(chǎn)品；最后，將它從“事業(yè)部”更名為“產(chǎn)品部”顯然是為了讓其收心，聚焦在產(chǎn)品本身，估計將以與游戲配合為主，甚至可能重新設(shè)計新產(chǎn)品。

而騰訊一直不肯放手的搜索，也有了重新的考量，一分為二。對騰訊而言，這標志著它基本上已經(jīng)放棄了沿著PC互聯(lián)網(wǎng)時代搜索這一領(lǐng)域的傳統(tǒng)打法前進的念頭，而是以退為進，想要用另外的方式進入搜索市場。騰訊搜搜雖然發(fā)展不理想，但團隊核心有相當(dāng)多的來自Google和自身的技術(shù)人才，將他們并入技術(shù)工程事業(yè)群，將極大地提升騰訊在云端的技術(shù)實力。除此之外，騰訊恐怕也很期待這些人和騰訊研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地圖和一直以來在搜搜較為郁悶的運營團隊（因為去談合作老是碰壁），在移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群應(yīng)可為其所用。

在過去的7年中，騰訊平臺研發(fā)系統(tǒng)R線一直承擔(dān)著整個騰訊“輸血者”的角色，搜索、郵箱、安全等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不斷被塞入其中，可事實上其他基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并不能以即通部的標準來考量。

另外，將所有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都放在一個部門，除了便于分類，事實上沒有任何意義，只能讓騰訊內(nèi)部部門之間的協(xié)同工作變得更加復(fù)雜。

可是最初為何這么劃分？因為在2005年，整個世界并沒有那么復(fù)雜，對剛剛上市的騰訊來說，很多基礎(chǔ)業(yè)務(wù)所奉行的仍然是地道的產(chǎn)品思維，“別人怎么做我也怎么做，起碼嘗試一下也沒壞處”。在這樣的思維下，做搜索的和做QQ音樂等前端產(chǎn)品的沒什么區(qū)別。

可對現(xiàn)在的騰訊來說，內(nèi)部也自成一個系統(tǒng)，何為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、何為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上的產(chǎn)品必須要有所分層和厘清。按照互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)線打散，將“棋子”交給不同的管理者，一方面從側(cè)面印證了騰訊這7年的自我成長正在引發(fā)從“產(chǎn)品型公司”到“自循環(huán)系統(tǒng)”的質(zhì)變，另一方面，也表明了騰訊對自身發(fā)展未來的雄心——只要是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，就值得去花大力氣爭取。

協(xié)同與隔離

騰訊做出這樣巨大的公司調(diào)整，并不是簡單拍腦袋的決定，而是經(jīng)歷了長時間的陣痛與反思。

作為一家從深圳發(fā)展起來的公司，騰訊的行事風(fēng)格非常務(wù)實，有人說，它有明顯的潮汕人“接地氣”的感覺。過去10多年，騰訊在產(chǎn)品層面的務(wù)實讓它存活下來并發(fā)展壯大，在粗放的給用戶提供一站式服務(wù)的方針下，凡是覺得市場有需求的它都會做，并且靈活地應(yīng)需而變。

可是，2005年的BU架構(gòu)在之后7年發(fā)展中，碰到了一些較為嚴重的問題。比如“跨界”，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，很多新的產(chǎn)品與領(lǐng)域難以被清晰劃歸到某一個BU，因此出現(xiàn)不同BU會有不同的產(chǎn)品團隊來“爭奪”某一種產(chǎn)品的現(xiàn)象。這樣的內(nèi)部爭奪造成了在很多新產(chǎn)品的研發(fā)初期內(nèi)耗嚴重。

與此同時，因為整個騰訊都依賴騰訊QQ這一IM軟件作為資源導(dǎo)入，隨著各BU產(chǎn)品越來越多，在爭奪資源的過程中難免不夠用，騰訊R線越來越難以協(xié)調(diào)和處理各個產(chǎn)品提交過來的需求。爭來資源就意味著產(chǎn)品有了飛躍的基礎(chǔ)，意味著KPI業(yè)績考核能超額完成，意味著自己的收入漸豐，因此在資源的爭奪之中，也有不少內(nèi)部矛盾嚴重的狀況。

因為資源需求最終的排序由騰訊高管決定，由此還導(dǎo)致一種變化，很多產(chǎn)品會爭取機會讓高管知道自己。當(dāng)內(nèi)部矛盾嚴重之后，要解決矛盾也必須層層上報，最終甚至很多要報到集團高級執(zhí)行副總裁（總辦）層面。這使得整個騰訊的創(chuàng)新、前進和有序運轉(zhuǎn)，最終都將壓到核心管理層身上。

這些問題被以馬化騰為首的高管團隊看在眼里，可是即便是他們，要想解決這些問題也面臨著重重困難。

因為過去的發(fā)展套路被證明了成功，騰訊已經(jīng)有了既定而且非常堅固的一套產(chǎn)品體系，這種體系形成的慣性難以被改變。而在過去的體系中，必然有一批舊體系的受益者，或者說存在于慣性“舒適區(qū)”里的人。

2010年的3Q大戰(zhàn)深深刺痛了騰訊。正如馬化騰之后所說，在他們的立場看來，搞不懂為什么自己做產(chǎn)品都為用戶服務(wù)，可到最后大家卻都來反對它。以此為契機，馬化騰等高管開始重新思考騰訊與中國互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，思考公司是否應(yīng)該變、如何變。

除此之外，樹大根深的騰訊要想變，光靠高管的帶動也還遠遠不夠。騰訊為了靈活應(yīng)變，很多下面的團隊都有著很高權(quán)限，只有最基層的員工也有了“騰訊必須改變”的意識，否則，變革只有困難重重、充滿風(fēng)險。

在這個角度看，2011年上半年騰訊所做的“診斷騰訊”系列活動，不僅是對外的態(tài)度，更是希望將所有事情攤開了、說明白之后，借助外力來刺激騰訊內(nèi)部員工。而馬化騰也從2010年末開始明顯地站了出來，不斷的講話與內(nèi)部郵件，幫助疏導(dǎo)真正變革之前可能的思想矛盾。

再來看騰訊本次組織體系的調(diào)整。新體系中，7個BG分別由劉熾平、任宇昕、劉成敏、劉勝義、湯道生、盧山、吳霄光7人所統(tǒng)領(lǐng)。其中除了劉熾平是騰訊集團總裁不變、任宇昕被升為集團COO之外，其余5人均為各BG總裁兼集團高級副總裁；任宇昕、劉成敏、劉勝義、盧山直接向劉熾平匯報，湯道生則向任宇昕匯報。在騰訊的公告中，未提及騰訊創(chuàng)始元老、負責(zé)過騰訊多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的吳霄光向誰匯報。

而原R線負責(zé)人、騰訊聯(lián)席CTO、前微軟MSN產(chǎn)品負責(zé)人熊明華不再擔(dān)任R線負責(zé)人，轉(zhuǎn)為負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)前沿技術(shù)與趨勢發(fā)展和投資，高級執(zhí)行副總裁李海翔也不再負責(zé)搜索業(yè)務(wù)。

在新的架構(gòu)里，首先是高級執(zhí)行副總裁的人數(shù)擴充，其次是每個BG的總裁權(quán)限變大。因為7個獨立的BU分類比之前更加清晰，相當(dāng)于對每一類互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都進行了更強的區(qū)隔，對之前騰訊內(nèi)部的矛盾有著很大程度的疏解。而劉熾平作為騰訊的整體管理者，從錢到產(chǎn)品資源都抓在手中，有了更明確的權(quán)力，在任宇昕的協(xié)助下，可以從宏觀上更好地協(xié)調(diào)各種關(guān)系。當(dāng)然，劉熾平如何與騰訊CEO馬化騰、CTO張志東等商議，這就是騰訊背后的事情了。

新的每個BG都更加閉環(huán)，對行業(yè)有了更明確的聚焦，這在減少矛盾的同時，讓管理在高層扁平而直接，讓騰訊變得決策更快速與更靈活。

現(xiàn)在回過頭看，騰訊在2005年BU架構(gòu)上的劃分顯得還很粗淺，或許再早兩年進行向現(xiàn)在BG體系調(diào)整會更好，這有助于在進行和公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)與隔離后，騰訊更早邁出大步向前走。但或許這就是騰訊，不會貿(mào)然進行宏觀層面的規(guī)劃和布局，而是先做再說，做了有問題再解決問題。當(dāng)問題無法解決之后再去考慮新的架構(gòu)，并去謹慎而穩(wěn)定地推進它。

博弈、合作、未來

在騰訊調(diào)整的同時，馬化騰給所有員工發(fā)了一封郵件，提及騰訊要邁向互聯(lián)網(wǎng)的“更高境界”。“以前我們主要在公司層面思考，將來要多從產(chǎn)業(yè)層面思考?！瘪R化騰說。

這無疑也代表了騰訊這次調(diào)整的一個重要目的：告訴所有人騰訊要做什么，以及不做什么，騰訊再也不是一家“什么都做、什么都搶”的公司。

只不過，騰訊要重點發(fā)力的地方也太多了。首先是社交，在整合了即時通信、QQ空間、朋友網(wǎng)等所有跟社交相關(guān)的資源后（不包括微信），這個BG將成為騰訊毫無疑問新的“R線”；其次是游戲，這是騰訊目前最賺錢的業(yè)務(wù)，不可能不抓；然后是網(wǎng)媒，雖然QQ網(wǎng)的發(fā)展并不快，可是在投入巨資并成立了騰訊視頻之后，在新的富媒體階段中騰訊已經(jīng)箭在弦上；騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域正在進行各個層次的布局，從與手機硬件廠商合作到不斷推出新的移動產(chǎn)品，從人員、資源到目前的整體狀況都處于中國互聯(lián)網(wǎng)公司前列；獨立成立的電商公司整合了拍拍、QQ商城、QQ網(wǎng)購等，還有在去年一年騰訊投資的各種電商資源，這顯然是騰訊在游戲之后，抱有很大期望的未來賺錢業(yè)務(wù)；搜索打散之后，看似宣告結(jié)束，實則在技術(shù)上可以更好地與騰訊的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)融合，而不用去面對之前騰訊搜搜在內(nèi)部遭遇的部門壁壘，這將是騰訊最有耐心的一塊。

當(dāng)然，如果要說好消息，就是除了這6塊業(yè)務(wù)明確了之外，馬化騰也明確說出了“有所不為”四個字。在通過調(diào)整試圖解決了內(nèi)部問題之后，騰訊也絲毫沒有掩飾自己對未來整個互聯(lián)網(wǎng)的進取心，核心業(yè)務(wù)從社交向6個方向堅定地突進，一直以來賴以生存的根本“從一變六”；而騰訊式的開放，則指的是在6塊業(yè)務(wù)中都聚焦核心資源，在各自領(lǐng)域成為平臺，一邊與現(xiàn)有領(lǐng)域的公司進行泛鏈條資本、資源層面的合作，比如電商領(lǐng)域之于藝龍，無線領(lǐng)域之于一批開發(fā)團隊；一邊發(fā)力去扶植新的創(chuàng)業(yè)者并在自己的平臺上成長，比如騰訊社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上的一系列社交游戲或內(nèi)容提供者。

客觀來看，騰訊的這種變化，對想要依附騰訊平臺的創(chuàng)業(yè)者是好消息，他們將更容易成長；對離互聯(lián)網(wǎng)較遠的商業(yè)傳統(tǒng)勢力也是好消息，因為騰訊將會有整合得更徹底的平臺來為他們服務(wù)?？墒?，對大中型互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是想要成為平臺并正好在騰訊6塊業(yè)務(wù)里與其構(gòu)成競爭的公司來說，與騰訊的博弈將會變得更加嚴峻——他們要爭奪的不僅是用戶和客戶，更有形成生態(tài)系統(tǒng)所必須的創(chuàng)業(yè)者、橫跨傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的那些公司，乃至整個中國傳統(tǒng)商業(yè)勢力。

不管他們愿不愿意，當(dāng)砍掉了蔓延公司內(nèi)外的斜根旁枝之后，一個更聚焦、更有戰(zhàn)斗力的騰訊正在形成。雖然騰訊不一定能解決其根本問題，也就是手足強壯程度遠遠大于大腦，可它席卷而前的碾壓力量將變得更為巨大。

騰訊的調(diào)整，讓它成為了這樣一種存在：最底層是技術(shù)與資源（企業(yè)發(fā)展）兩個BG支撐；中間是互娛、無線、網(wǎng)媒、社交、電商五大塊，它們彼此獨立，卻又在技術(shù)與資源的供給下協(xié)同；當(dāng)這五塊都有了足夠多的合作者后，作為平臺，它們又向外對接整個中國互聯(lián)網(wǎng)。

1998年，初創(chuàng)期的騰訊依靠資源與務(wù)實，一步一個腳印戰(zhàn)勝了眾多同類競爭者，用7年時間穩(wěn)固了即時通信老大的位置；2005年，剛剛上市的騰訊在簡單的BU體制下強調(diào)產(chǎn)品，幾乎僅靠《地下城與勇士》和《穿越火線》做成了網(wǎng)絡(luò)游戲，并以此為現(xiàn)金基礎(chǔ)、以IM為資源基礎(chǔ)在各種產(chǎn)品上突飛猛進，野蠻生長；又是7年過去，今天的騰訊要“從一棵樹變成一片森林”，這是它必然的轉(zhuǎn)變，也是騰訊組織架構(gòu)大幅調(diào)整的根本目的。

對騰訊來說，三個階段的業(yè)務(wù)交替，首先是已經(jīng)成功并正在貢獻的游戲與IM；其次是騰訊想要追求成長，在下一階段想要成功的真正的社交網(wǎng)絡(luò)（及其開放平臺）、網(wǎng)絡(luò)媒體、電子商務(wù)——這是騰訊最想做成的三個點，即便能做成50%已經(jīng)足夠強大，而且將支撐騰訊下一階段成長與利潤，并吸附創(chuàng)業(yè)者、廣告主和傳統(tǒng)商務(wù)；最后，則是移動互聯(lián)網(wǎng)與搜索，這兩塊才剛剛開始，一塊局勢不明，另一塊則正面臨著移動和信息推薦引擎的雙重變化，它們是騰訊未來的成敗關(guān)鍵。