10年前從聯(lián)想分拆之時(shí)，或許時(shí)任CEO的郭為自己也沒想到可以把神州數(shù)碼（以下簡(jiǎn)稱“神碼”）打造成一家可以與聯(lián)想比肩的企業(yè)：總市值最高達(dá)到170億港元，2009財(cái)年銷售額突破500億港元，凈利潤(rùn)8.24億港元。聯(lián)想集團(tuán)2009財(cái)年銷售額為166億美元，凈利潤(rùn)為1.29億美元。
在2007年MBO（管理層收購(gòu)）之前，神碼和郭為的名字已經(jīng)很少被媒體所關(guān)注。雖然被打著聯(lián)想的烙印，但當(dāng)時(shí)神碼的業(yè)務(wù)主體——分銷業(yè)務(wù)面臨諸多增長(zhǎng)壓力，也牽連著神碼日漸邊緣化。一向善于與媒體打交道的郭為，開始變得低調(diào)。尤其是2003年危機(jī)之后，郭為更是很少與媒體接觸，神碼也走上了埋頭發(fā)展的道路。
在2011年神碼成立10周年之際，再次出現(xiàn)在媒體面前的郭為顯得意氣風(fēng)發(fā)。雖然在大多數(shù)人的印象里，神碼仍然是“做分銷的”，但事實(shí)上支撐神碼在10年間收入增長(zhǎng)超過5倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過6倍的，除了分銷更重要的卻是不為大多數(shù)人所知的解決方案與IT服務(wù)業(yè)務(wù)。2009財(cái)年，IT服務(wù)營(yíng)收雖然只有47億元，但是卻蘊(yùn)藏著巨大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在所有IT廠商都在高喊“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”的時(shí)候，神碼已經(jīng)在不知不覺之間走完了這一步，重新從產(chǎn)業(yè)的邊緣回到了舞臺(tái)的中央。這正是神碼與郭為經(jīng)歷三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不斷摸索到的出路。從2006年全面轉(zhuǎn)型IT服務(wù)以來，郭為就認(rèn)定這是將神碼從邊緣帶向前沿的出路，2011年他將神碼的第三個(gè)“五年計(jì)劃”戰(zhàn)略定為“智慧城市”——整合IT產(chǎn)品與服務(wù)，打造具有區(qū)域特色的“智慧城市”產(chǎn)業(yè)鏈。
事實(shí)上，神碼已經(jīng)擁有了揚(yáng)州市政府這樣的先期客戶——在揚(yáng)州發(fā)行市民卡，隨后揚(yáng)州、無錫等4個(gè)城市也先后啟用。按照郭為的計(jì)劃，如果到2015年——第3個(gè)五年計(jì)劃完成時(shí)，神碼如果能夠提供2億張卡，就意味著神碼開始成為向整個(gè)社會(huì)提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)的公司，真正走在了IT產(chǎn)業(yè)的前沿。
10年轉(zhuǎn)型路
郭為坦言，分拆之初，神碼從思想、組織、戰(zhàn)略和資源上準(zhǔn)備都是不充分的。這很像《亮劍》里的情景，僅有一個(gè)番號(hào)，其他的一切都要靠自己去找。
分拆的時(shí)候，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志曾找到郭為，明確地告訴他不可以使用聯(lián)想的品牌，必須再取一個(gè)名字。這讓一直希望保留聯(lián)想品牌的郭為處境更加艱難：一個(gè)邊緣的業(yè)務(wù)，甚至連沾點(diǎn)聯(lián)想品牌的光也沒有機(jī)會(huì)。“你能不能打造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想？”柳傳志的這句話成了激勵(lì)郭為由谷底爬上巔峰的最主要?jiǎng)恿Α?/p>
雖然有動(dòng)力，但是神碼究竟該怎么走，郭為那時(shí)候并沒有一個(gè)明確的方向。雖然帶走的是當(dāng)時(shí)看來最邊緣的一塊資產(chǎn)，但是從聯(lián)想拆分出來獨(dú)立發(fā)展仍然讓郭為有“天將降大任”的感覺，“那時(shí)候覺得從聯(lián)想出來應(yīng)該要做大事，但是具體該怎么做并不清楚”， 回憶分拆之初的戰(zhàn)略制定，郭為稱那時(shí)候心情很矛盾：“既自卑又自傲，所以某種意義上說，那時(shí)候是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。非得定個(gè)目標(biāo)，不定目標(biāo)就沒法走了。于是就定成了信息化中國(guó)、數(shù)字化中國(guó)?，F(xiàn)在回想，那時(shí)候?yàn)槭裁炊ǖ倪@么宏觀？是因?yàn)榭床灰娋唧w的。但是數(shù)字化中國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么賺錢呢，實(shí)際上這是當(dāng)時(shí)很大的困惑?！?/p>
但可以肯定的一點(diǎn)是，分銷不會(huì)是神碼未來的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)，神碼的轉(zhuǎn)型是必然?！皬臉I(yè)務(wù)的角度來講，我為什么堅(jiān)決要轉(zhuǎn)型？其實(shí)分拆的時(shí)候已經(jīng)看到了分銷的末路。我們最早做代理分銷的時(shí)候，有10%以上，甚至30%的毛利都有可能。但進(jìn)入2000年就已經(jīng)開始大規(guī)模地下降了，這個(gè)趨勢(shì)簡(jiǎn)單畫一個(gè)曲線就能看的很清楚?！惫鶠檫@樣回憶當(dāng)初的決定。
究竟該轉(zhuǎn)向何方？在模糊的戰(zhàn)略下神碼涉足了很多領(lǐng)域：手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件，但凡能看到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)去嘗試，而這些隱憂直接導(dǎo)致了2003年的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
在市場(chǎng)層面，2003年適逢手機(jī)由黑白屏換代為彩屏，由于選擇突破的時(shí)機(jī)“不合時(shí)宜”,導(dǎo)致手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨虧，致使其當(dāng)年第一財(cái)季虧損1.49億港元。在內(nèi)部管理層面，神碼曾在2001年將軟、硬件分拆作為集成業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，進(jìn)行IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的初步嘗試，在取得一些成果后，2002年又將軟件業(yè)務(wù)劃分為開發(fā)部、銷售部和工程部，這一改變直接導(dǎo)致了電信核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“出走”。在驗(yàn)證了IT服務(wù)這條路可行后，神州數(shù)碼曾一度把各軟件事業(yè)部劃分為銷售部、開發(fā)部和工程部，由銷售部負(fù)責(zé)訂合同，開發(fā)部負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，而工程部負(fù)責(zé)去客戶實(shí)施。而當(dāng)時(shí)正在某省做電信核心項(xiàng)目的40多人的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為他們自己才是真正的開發(fā)者，把他們歸為工程部是對(duì)他們的貶低，自己所創(chuàng)造的價(jià)值沒有被公司重視，因此產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不滿，乃至集體“嘩變”。
在經(jīng)歷了2003年一系列波折之后，神碼又回到了原來按照行業(yè)線來劃分的組織結(jié)構(gòu)。直至今日，證明這種改變是正確的。但是，郭為認(rèn)為如果不經(jīng)歷之前的“試錯(cuò)”，很難知道哪種路徑正確?！斑@件事讓我們充分認(rèn)識(shí)到，基于中國(guó)市場(chǎng)的軟件服務(wù)業(yè)務(wù)，我們必須把服務(wù)和軟件結(jié)合在一起?！北藭r(shí)的IT服務(wù)分為四大類：套裝軟件、軟件加服務(wù)、服務(wù)加軟件和純服務(wù)。而神碼選擇了軟件服務(wù)，這就要求必須以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品或研發(fā)為中心。以客戶為中心，就必須走行業(yè)線。
在軟件服務(wù)的探索中，神碼付出了很大的代價(jià)，連續(xù)“犧牲”了幾批帶頭人。但是面對(duì)諸多困境，神碼并沒有放棄這條路，最終才形成了一個(gè)IT服務(wù)集團(tuán)。
而IT服務(wù)之于神碼的意義也越來越重要。雖然2009年財(cái)報(bào)中，神碼可以歸之于IT服務(wù)的業(yè)務(wù)營(yíng)收約為47億元，凈利潤(rùn)約為1.4億元。但郭為判斷其規(guī)模將在2012年至2017年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，未來IT服務(wù)無論營(yíng)收規(guī)模還是利潤(rùn)規(guī)模，都會(huì)比分銷業(yè)務(wù)大得多。
事后復(fù)盤，郭為認(rèn)為如果回到10年前，他最想避免的一個(gè)錯(cuò)誤就是在神碼成立之初沒有做減法，導(dǎo)致了2003年的一系列危機(jī)?！拔夷莻€(gè)時(shí)候如果踏踏實(shí)實(shí)的，集中全部精力把代理分銷進(jìn)一步做的更漂亮，我覺得后面向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型可能會(huì)更輕松一點(diǎn)?！鄙翊a所提供的IT服務(wù)其基礎(chǔ)就是自己所銷售的產(chǎn)品，而它的優(yōu)勢(shì)也在于對(duì)諸多廠商和品牌的了解。雖然不再把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在代理分銷上，但是對(duì)于這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的梳理足夠精細(xì)，在提供IT總包這樣的服務(wù)時(shí)，其溝通成本就會(huì)更低，而IT服務(wù)又是智慧城市的組成部分，求變的同時(shí)如果專注于分銷業(yè)務(wù)這一基礎(chǔ)，顯然神碼的路會(huì)更順利。
不叫聯(lián)想的聯(lián)想
2000年分拆時(shí)，對(duì)“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的數(shù)字解讀方式是指到2005年的時(shí)候，神碼達(dá)到2000年聯(lián)想集團(tuán)（含聯(lián)想科技、聯(lián)想電腦等全部業(yè)務(wù)）的整體營(yíng)業(yè)收入，即200億元左右。2005年，神碼實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
但是從另一層含義來看，分拆之后的神州數(shù)碼要取得更大的成長(zhǎng)，也要成為“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”——既要保持與聯(lián)想控股的聯(lián)系和傳承，又因?yàn)闃I(yè)務(wù)原因要在文化和管理上實(shí)現(xiàn)突破和創(chuàng)新。
這種突破，首先從資本層面開始，這直接影響到神碼執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決心與動(dòng)力，MBO成為解決這一問題最好的路徑。在2010年完成的股權(quán)改革后，郭為和公司管理層成為了第一大股東。體制的變革，所有權(quán)的更迭，成為神州數(shù)碼不斷轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，也是轉(zhuǎn)型成功的保障。
事實(shí)上，一直以來神碼身上都有著不同于聯(lián)想的特質(zhì)，例如對(duì)亞文化的寬容，“我其實(shí)蠻鼓勵(lì)亞文化的，有時(shí)候我也挨老板批評(píng)，覺得一致性不夠。但我覺得每個(gè)人都有表現(xiàn)欲，亞文化就是每個(gè)部門都給它一點(diǎn)表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，這就是我對(duì)文化的看法?！痹谵D(zhuǎn)型的過程中郭為需要部門中存在亞文化，這種無形的推動(dòng)力能夠保證每個(gè)部門在施展自己表現(xiàn)欲的同時(shí)促進(jìn)轉(zhuǎn)型加速。
而在管理上脫胎于聯(lián)想的神碼，也開始改造、升華聯(lián)想著名的管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。分拆后經(jīng)歷10年獨(dú)立發(fā)展的神碼，雖然身上依然帶有聯(lián)想的基因，但是在管理上結(jié)合自身的實(shí)踐，提出了屬于自己的管理精髓——RDC管理計(jì)劃（即：Risk風(fēng)險(xiǎn)控制能力建設(shè)、Development以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人才發(fā)展機(jī)制建設(shè)、Customer以客戶為中心的營(yíng)銷管理體系建設(shè)）。
在分拆之初，神碼完成了從事業(yè)部到獨(dú)立公司的轉(zhuǎn)變。但由于各方面準(zhǔn)備都不充分，在當(dāng)時(shí)的氛圍下急于證明自己，期盼有一個(gè)非常高速的發(fā)展，所以忽視了基礎(chǔ)管理。因此，郭為把這個(gè)階段叫做“試錯(cuò)階段”。而第二階段就是2003年危機(jī)后提出RDC計(jì)劃（即：Risk風(fēng)險(xiǎn)控制能力建設(shè)、Development以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人才發(fā)展機(jī)制建設(shè)、Customer以客戶為中心的營(yíng)銷管理體系建設(shè)）,這被看作是神碼不可動(dòng)搖的根基，公司的運(yùn)作一切都要圍繞這三點(diǎn)去進(jìn)行。在這三個(gè)要素當(dāng)中，從商業(yè)角度看最重要的就是以客戶為中心。
在內(nèi)部深化以客戶為中心,說起來很簡(jiǎn)單,但是要執(zhí)行到位卻有大量工作要進(jìn)行。例如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在此前神碼是按照產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)部門，從2005年開始，則按服務(wù)的類型和服務(wù)的客戶劃分部門，將服務(wù)分成產(chǎn)品服務(wù)、集成服務(wù)、咨詢服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、軟件服務(wù)、外包服務(wù)等。
郭為深知轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)更大，原有員工要根據(jù)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，觀念、培訓(xùn)、技能、內(nèi)部流程等等都要發(fā)生變化。如何讓員工跟上轉(zhuǎn)型的步伐？郭為的方法并不復(fù)雜，他戲稱為“連拉帶踹”——“拉就是不斷往這個(gè)方向拉著大家，踹就是打。我為什么講轉(zhuǎn)型難？就難在從一種不自覺的行為變成一種自覺的行為。比如說最早我們出現(xiàn)一些大客戶經(jīng)理的時(shí)候，盡管他們的水平、能力還沒有達(dá)到我們的要求，但我會(huì)給他們以非常大的鼓勵(lì)、表彰，說這個(gè)方向好。為了體現(xiàn)重視程度，我親自參加大客戶經(jīng)理競(jìng)聘PK，全公司所有人都可以報(bào)名來PK，就造這個(gè)聲勢(shì)。誰PK成功，就給他很高的榮譽(yù)、很好的機(jī)會(huì)。在提拔的時(shí)候，特別重視提拔他，盡管他身上也有些毛病，但是讓大家感覺這樣做就是方向，這就是拉。踹就是罵，你不往這個(gè)方向走，就諷刺、挖苦、挖坑，讓他覺得不改變是不可以的。就是這樣一個(gè)過程?！?/p>
神碼式的創(chuàng)新
在神碼大廈一層的體驗(yàn)中心里，一張小卡片成為參觀者最為感興趣的展品，這就是市民卡。
2000年郭為陪同中國(guó)科學(xué)院院長(zhǎng)路甬祥出訪加拿大，第一次從路甬祥那里知道中國(guó)每年的大學(xué)畢業(yè)生有500多萬，目前已經(jīng)突破600萬，這讓他記憶深刻。“這是個(gè)什么概念？就是每年畢業(yè)生的人口規(guī)模都相當(dāng)于一個(gè)歐洲國(guó)家，而這些畢業(yè)生源大都來自農(nóng)村，未來中國(guó)城市化的規(guī)模將會(huì)非?？?。”意識(shí)到這一點(diǎn)的郭為開始在尋找機(jī)會(huì)。
2008年云計(jì)算的大肆盛行，隨后國(guó)家“十二五”規(guī)劃出臺(tái)，城市化成為發(fā)展重點(diǎn)。郭為認(rèn)為時(shí)機(jī)來了：拿云計(jì)算里面的SaaS來講，因?yàn)樽鲕浖且粋€(gè)辛苦的事情，盈利也受到非常大的挑戰(zhàn)，成長(zhǎng)、管理也非常復(fù)雜。所以，實(shí)際上云計(jì)算是幫助軟件企業(yè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)轉(zhuǎn)變，這個(gè)里面就孕育了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)如何與IT產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，產(chǎn)生一種新的業(yè)務(wù)模型。
進(jìn)入2009年神碼內(nèi)部開始研究“智慧城市”課題，并在2011第三個(gè)“五年計(jì)劃”到來之際正式定為公司戰(zhàn)略。雖然聽起來與IBM的“智慧星球”酷似，但是事實(shí)上卻并不相同，郭為解釋：“‘智慧城市’包含狹義和廣義兩個(gè)層面。廣義就是全集團(tuán)動(dòng)員起來，圍繞著數(shù)字城市，提供從企業(yè)到個(gè)人、到政府、到社會(huì)的全方位IT服務(wù)和解決方案。狹義的是指我們要提供一種數(shù)字城市的融合運(yùn)營(yíng)服務(wù)?！?/p>
IT服務(wù)和解決方案并不難理解，而融合運(yùn)營(yíng)服務(wù)究竟如何體現(xiàn)？市民卡就是最具體的表現(xiàn)之一——這種卡除了提供身份認(rèn)證和社保、醫(yī)保等社會(huì)功能外，還可以提供電子錢包服務(wù)，建立一個(gè)強(qiáng)大的金融支付體系。神碼的目標(biāo)是到2015年發(fā)卡量達(dá)到2億張，那時(shí)神碼將成為一家向整個(gè)社會(huì)提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)的公司，想象空間將非常廣闊，更重要的是郭為還看到：“運(yùn)營(yíng)服務(wù)公司的收益將是長(zhǎng)久的，不會(huì)受人員更迭的影響，也能打破做產(chǎn)品業(yè)務(wù)每年都要從零開始的循環(huán)。”
“智慧城市”的戰(zhàn)略看起來非常龐大，但是神碼的創(chuàng)新路徑卻與它在中國(guó)的競(jìng)合對(duì)象IBM并不相同。
做分銷出身決定了神碼距離用戶很近，能夠先一步發(fā)現(xiàn)用戶需求，并提供相應(yīng)的服務(wù)，而目前神碼很多成功的商業(yè)模型和業(yè)務(wù)就是來自與用戶的溝通。郭為有一次拜訪中國(guó)工商銀行（以下簡(jiǎn)稱“工行”）CIO林曉軒時(shí)，了解到對(duì)方的困境：每年都有不同的廠商提供售后服務(wù)，但出現(xiàn)問題后往往眾多IT廠商互相推脫。工行亟需一個(gè)總包商來協(xié)調(diào)，出現(xiàn)任何問題只需與總包商接口。郭為聽后很興奮，這剛好是神碼可以做的——為工行提供IT設(shè)備的廠商，同時(shí)也是神碼的合作伙伴，并且在中國(guó)目前還很少有人可以在這個(gè)領(lǐng)域與神碼競(jìng)爭(zhēng)，另一方面這項(xiàng)服務(wù)不需要額外的成本支出。
很快，雙方簽訂了協(xié)議。雖然這不是什么技術(shù)含量極高的業(yè)務(wù)，“但這是一門很好的生意，今天這塊業(yè)務(wù)已經(jīng)成為我們IT服務(wù)最賺錢，最有價(jià)值的一塊業(yè)務(wù)，而這也就是我們的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，并不見得多么宏大，多么轟轟烈烈。但是這些事做好了，比如在工行有非常好的口碑，我就可以擴(kuò)展到銀行行業(yè)。而‘智慧城市’戰(zhàn)略制高點(diǎn)在于，首先我們做一個(gè)城市的規(guī)劃，然后再到全國(guó)各地去開展，這就是一個(gè)服務(wù)運(yùn)營(yíng)的模型?！?/p>
圍繞本土化需求，研發(fā)應(yīng)用軟件，走這樣一條路在郭為看來依然是有價(jià)值的創(chuàng)新，也是神碼一直秉承的發(fā)展思路。上世紀(jì)80年代開始，還沒有從聯(lián)想拆分時(shí)神碼就開始研發(fā)稅務(wù)系統(tǒng)。郭為至今都很清楚地記得那時(shí)的艱苦：一幫人在玉泉山，每天早上8點(diǎn)開始干活，一直干到深夜。
結(jié)果證明這番努力并沒有白費(fèi)，由于在稅務(wù)行業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)取得的先入優(yōu)勢(shì)，和在應(yīng)用領(lǐng)域的創(chuàng)新，神碼目前在行業(yè)軟件應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)取得政府行業(yè)市場(chǎng)占有率第一，金融行業(yè)第二，電信行業(yè)第四的成績(jī)。
今年神碼第三個(gè)“五年計(jì)劃”——智慧城市，在外人看來，神碼做的事情非?！半s”，似乎又開始做加法。但是在郭為的心目中，這種“雜”其實(shí)是有章法的，“不專注是沒辦法取得成功的，今天公司所有的東西就是圍繞著一個(gè)專注點(diǎn)，只不過是你怎么看待這個(gè)專注點(diǎn)。過去可能一個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在則變成一個(gè)面，我們?cè)趺礃影迅鞣N東西整合在一個(gè)更大的范圍內(nèi)？”在這一點(diǎn)上郭為借鑒了GE的經(jīng)驗(yàn)：從最初做電力設(shè)備，到運(yùn)營(yíng)電廠，再到電力解決方案，最終還可以提供運(yùn)營(yíng)、外包服務(wù)?！澳愕臉I(yè)務(wù)成長(zhǎng)圍繞一個(gè)點(diǎn)，怎么樣往外一圈一圈發(fā)展。神碼代理分銷的產(chǎn)品是解決方案的一部分，而解決方案又是智慧城市的一部分，就是這樣的一個(gè)迭代，一步一步發(fā)展過來的?！?/p>
在很多人看來神碼并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，但是郭為對(duì)創(chuàng)新有一套自己的看法，他認(rèn)為中國(guó)IT行業(yè)應(yīng)該重新審視創(chuàng)新的問題。此前國(guó)家一直大力扶植CPU、操作系統(tǒng)這樣的純科技創(chuàng)新，耗費(fèi)資金不菲，但是收效甚微——至今四大國(guó)有銀行的核心應(yīng)用系統(tǒng)還都是國(guó)外廠商的。如果將精力放在應(yīng)用系統(tǒng)上，再由應(yīng)用系統(tǒng)慢慢滲透到中間件、操作系統(tǒng)、甚至CPU，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，這才是一條適合中國(guó)國(guó)情的務(wù)實(shí)的道路。作為政協(xié)委員，郭為甚至把他的想法寫到提案里——國(guó)家創(chuàng)新體系建設(shè)要緊密聯(lián)系現(xiàn)階段社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際需求，避免純科技的創(chuàng)新競(jìng)賽，將重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到應(yīng)用創(chuàng)新上。
事實(shí)上，“隨需而動(dòng)”也并非神碼首創(chuàng)，此前IBM就提出On Demand（隨需應(yīng)變），神碼借鑒了這個(gè)概念，并且結(jié)合了本地特色：中國(guó)是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這樣一個(gè)復(fù)雜結(jié)構(gòu)里面，不同的企業(yè)、單位，它的IT應(yīng)用水平不一樣。如何去滿足不同的IT應(yīng)用水平的企業(yè)的IT需求，就是神碼版的On Demand。
郭為并不避諱，直言“智慧城市”戰(zhàn)略也是受到了IBM的啟發(fā)，但是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面，只有差異化才有生存的空間。雖然每每談到IBM，郭為都是當(dāng)作學(xué)習(xí)的范本，但是在他的戰(zhàn)略布局中，“IBM更多是解決方案的提供商。我們更多希望從運(yùn)營(yíng)服務(wù)的角度看，也就是說某種意義上，IBM是我們的一個(gè)供應(yīng)商，我們是它的一個(gè)用戶。這次轉(zhuǎn)型，最重要的是希望能夠在城市的信息化運(yùn)營(yíng)，或者說圍繞著服務(wù)、運(yùn)營(yíng)的角度去發(fā)展，這個(gè)可能是我們‘智慧城市’的一個(gè)訴求點(diǎn)?！?/p>
面對(duì)快速擴(kuò)張的神碼，新一個(gè)“五年計(jì)劃”新戰(zhàn)略的執(zhí)行必然會(huì)遇到一系列新的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的就是人才問題。神碼從10年前的2000多人發(fā)展到1.1萬多人；其中，五級(jí)以上的干部就已經(jīng)超過2000人，達(dá)到10年前的員工總數(shù)。而這個(gè)數(shù)字還在不斷擴(kuò)充中，對(duì)于整個(gè)IT服務(wù)行業(yè)而言，人才已經(jīng)成為其最重要的“資產(chǎn)”，如何吸引大批的專業(yè)人才？和一些外企通過高薪吸引成熟型人才不同，神碼是通過“英才計(jì)劃”去吸引應(yīng)屆畢業(yè)生，自己進(jìn)行培養(yǎng)，但是如何才能讓人才快速成長(zhǎng)跟上企業(yè)的步伐，仍然是擺在郭為面前的一個(gè)難題。
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神碼都是浮云！
要是能再有一些這期間郭為個(gè)人的心路歷程介紹就好了
誰啊
好長(zhǎng)