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3月底在亞馬遜總部做了一輪密集訪問。所見所聞，讓我感受到一種全新的經營思想正在成型——這是一家真正圍繞著客戶體驗設計打造的公司，雖然傳統(tǒng)的組織結構、職能劃分都還在，但是整個公司的文化和運轉機制已經完全不同——它可以把過去一年客戶留下的評論數量寫進年報；一線客服有權把接到兩次投訴的商品直接下架；技術和運營團隊做了很多工作，只是為了能夠讓客戶盡可能方便地退貨；所有高管都習慣用“客戶體驗”來思考和回答任何復雜的問題——亞馬遜與賣家的競爭、競爭對手的挑戰(zhàn)、制訂銷售計劃等等……

聯(lián)想起最近美國風頭正勁的另外兩家公司——Facebook和蘋果，會發(fā)現(xiàn)他們也同樣把客戶體驗放在了核心的位置——Facebook圍繞著人的社交需求來定義、設計整個社交網絡的功能；蘋果對任何產品的設計都是從客戶需求開始，先確定功能和外形，然后再倒推架構、線路、芯片，與以往所謂自頂向下“瀑布式”的設計思路全然背道而馳。

圍繞著什么理念來設計企業(yè)，是由大環(huán)境和企業(yè)家的眼界共同決定的。這是真正的商業(yè)制高點，真正的商業(yè)大戰(zhàn)略。以此決定了未來一段時間里，什么樣的企業(yè)會成為明星，什么樣的管理思潮會成為主流。

“我將為普通大眾生產一種汽車，它將使用最優(yōu)質的材料，由那些可能雇到的最優(yōu)秀的能工巧匠按照現(xiàn)代工程技術人員所能設計出的最簡單的方案進行制造。然而，它卻是如此廉價，所以任何一位擁有豐厚薪金收入的人都可以擁有一輛車——并得以與家人一道馳騁在上帝制造的廣袤大地上，去盡情享受美好的時光?！边@句話出自100年前的亨利·福特，代表了那一代美國企業(yè)家的思考和目標。當時物質極度匱乏，只要能夠規(guī)?；厣a出大量產品，就標志著對市場的占有。以產品為中心的企業(yè)，關注的就是規(guī)模、成本和效率，所有的創(chuàng)新也都指向于此——諸如ERP、流水線和JIT等管理理念都源于此。

1965年，戈登·摩爾為《電子學》創(chuàng)刊35周年寫了一篇文章，預測可以被放在一個集成電路上的電子晶體管將以可預見的速度成倍增長。當時，他的觀點只是基于對過去數據的分析，因為此前的6年里，一個集成電路上的晶體管數量從1個增加到64個，而價格卻沒有任何上升。這就是后來著名的“摩爾定律”的起源。此時，大規(guī)模的工業(yè)化已經結束，產品極大豐富，但科技成為發(fā)展的瓶頸。這個時候，只要能夠不斷推出市場接受的新技術產品，就能取得不斷的成功。1968年，摩爾與諾伊斯一起創(chuàng)建了英特爾公司，集成電路成為20世紀開啟整個世界信息革命的主要元素。以技術為中心的企業(yè)成為時代寵兒，英特爾、惠普包括后來的微軟甚至谷歌，都以此為基礎成長為世界級公司。很多與此相適應的管理理念，例如企業(yè)文化、走動式管理、惠普之道，也隨即產生。

而現(xiàn)在，技術與產品都嚴重過剩，借助互聯(lián)網和全球化，外界環(huán)境變化之迅速、影響范圍之大，早已超過所有人思維的極限。企業(yè)再也無法以自我為中心，唯有緊緊抓住客戶體驗，以此為出發(fā)點去組織技術和產品，才有可能存活和發(fā)展。

這種從產品到技術，再到服務體驗的變化，我們同樣可以在諸如IBM和GE這樣屹立不倒的“活化石”上看到一些痕跡。亞伯拉罕·林肯說：“由于我們所處的情況是新的，我們的思維也必須是新的，我們的行動也必須是新的?！泵绹髽I(yè)雖然歷經幾輪衰退和復蘇，但仍然在不斷演進，背后就是這種商業(yè)思想和理念的強大進化能力。

反觀中國企業(yè)，改革開放30多年后，基本上還都停留在和成本較勁的產品階段。出于種種原因，企業(yè)家對于管理模式和商業(yè)理念的思考和嘗試，也大都局限在狹窄的范圍和局促的視角，這在很大程度上消滅了中國企業(yè)發(fā)展的想象空間。