2011年4月23日，“CD之父”大賀典雄去世，他所努力推動與倡導的激光唱片時代也已進入暮年，雖然尚沒有人能夠為這個將死未亡的時代正式畫上句號，但“時日無多”卻是大家心照不宣的想法。磁帶斷了黑膠唱片的財路，CD搶了磁帶的飯碗，現(xiàn)在輪到數(shù)字音樂要革CD的命。歷史車輪滾滾向前，音樂不會消失，但介質(zhì)和載體卻在不停演進。而最讓唱片工業(yè)感到抓狂的是，互聯(lián)網(wǎng)來了，而且它所帶來的改變你永遠也不可能抹去。
幾乎所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都面臨一個難題，那就是如何將自己的生意搬上網(wǎng)。尤其對于一個有著百年歷史的龐大運作機器而言，巨大的慣性又該如何讓其剎車轉(zhuǎn)軌？音樂產(chǎn)業(yè)幾乎花了10年的時間——同時也浪費了10年的時間——讓自己從“一首成名曲養(yǎng)活歌手一輩子，一個巨星養(yǎng)活一個公司”的美夢奇談中醒來。當它睜眼時，看到的已經(jīng)不是盜版CD，而是網(wǎng)絡上無處不在、不用花費半分半厘的盜版下載。
而當它一邊忙不迭地狀告盜版，一邊考慮大規(guī)模價值轉(zhuǎn)移的時候，移動互聯(lián)網(wǎng)的時代又來了?，F(xiàn)在回首PC互聯(lián)網(wǎng)時代，我們覺得它異常短暫，以致于唱片公司未及反抗就被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得不成樣子；但在展望移動互聯(lián)時，又覺得它太過遙遠。音樂產(chǎn)業(yè)對于終將到來的前景推托面對，一再地錯過當下，而音樂的未來是革新還是革命，那要看它認為自己還剩多少籌碼。
抱殘守缺的路徑依賴
在2001年之前，音樂產(chǎn)業(yè)正在享受著將近10年的黃金時代。CD銷量持續(xù)上漲，1994年全球唱片銷量超過17億張，2000年突破25億張，銷售額達到370億美元左右。而這一切，還得歸功于CD——這個在當時看來代表著高科技的音樂介質(zhì)。
身為索尼公司董事的大賀典雄在上世紀70年代不顧懷疑和反對，堅持認為CD將取代黑膠唱片。就像33轉(zhuǎn)黑膠唱片成功取代78轉(zhuǎn)唱片一樣，最大的原因是錄音時長變長了。從78轉(zhuǎn)唱片每面僅能錄4～5分鐘，到33轉(zhuǎn)每面可錄25分鐘，再到CD可以錄制一整首75分鐘的交響樂，外加更高解析度的音質(zhì)，音樂產(chǎn)業(yè)的技術(shù)升級呼之欲出。
1982年，CD由索尼唱片首次推出后一炮打響。這種直徑僅12cm，以無損數(shù)字訊號記錄，可以非線性播放的“塑料片”短短5年內(nèi)在日本的銷量即超過黑膠唱片。同年,索尼公司推出了其品牌的第一臺CD播放機。進入1983年后，其他公司的CD機也相繼上市。直到1999年，索尼公司幾乎以每年10款的速度更新發(fā)布其播放機。
當時的音樂產(chǎn)業(yè)對錄音技術(shù)的高度敏感和不懈追求，使得音樂產(chǎn)業(yè)迎來了上世紀90年代的一度輝煌，產(chǎn)品形態(tài)的改變也帶動了CD機生產(chǎn)商的火爆。雖然也有從卡帶過渡到CD的陣痛掙扎，但當音樂產(chǎn)業(yè)正享受著專業(yè)技術(shù)帶來的勝利成果時，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也在潛移默化地改變著人們的生活。
上世紀90年代，計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在以“秒”為單位飛速發(fā)展和普及，個人電腦配置的不斷升級，硬盤容量從幾十MB到幾百G，從沒有聲卡到麥克風、攝像頭一應俱全，從局域網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)，從3.5英寸軟盤到硬盤存儲。這些看似與音樂無關(guān)的技術(shù)和硬件革新，卻處處為唱片的衰落埋下伏筆。
如果不是MP3編碼格式的發(fā)明，如果沒有光驅(qū)和足夠大的硬盤空間，人們也不會那么容易就將CD內(nèi)容復制到本地機，再通過互聯(lián)網(wǎng)與他人分享，或是利用燒碟軟件復刻出更多CD。
唱片公司對于這一切也并非熟視無睹，但原有的生產(chǎn)方式和商業(yè)模式，以及龐大的市場容量，讓他們并不相信這個初生的技術(shù)能夠撼動實體店鋪的渠道分銷能力。百年來，唱片公司“生產(chǎn)音樂-售賣實體產(chǎn)品-版權(quán)交易”的模式已經(jīng)形成了龐雜而封閉的生態(tài)體系，而這個生態(tài)體系長久未被打破的一處命門就在于技術(shù)的高門檻。由于復雜的工藝手段，黑膠幾乎沒有盜版；卡帶時代的“串磁帶”曾經(jīng)猖獗；到了CD時代，雖然音樂內(nèi)容制作的技術(shù)門檻仍在，但計算機和互聯(lián)網(wǎng)幾乎為每個人配備了內(nèi)容復制和傳播的必要裝備。
1999年，以P2P方式專門提供MP3音樂免費分享的Napster出現(xiàn)，當年全球CD的銷量仍較上年有所增長。但從1999年到2002年，全球唱片銷售額下降了19.8%。音樂產(chǎn)業(yè)為此找到了兩個最好的理由，一是9·11恐怖事件后的經(jīng)濟形勢不佳；二是互聯(lián)網(wǎng)文件分享帶來的持續(xù)威脅。
但唱片公司對后者采取的應對措施卻是以“堵”的方式拼死抵抗。在面對互聯(lián)網(wǎng)這個大眾科技時，唱片公司并沒有像擁抱錄音新技術(shù)一樣張開臂膀，而是在原有路徑依賴的強大慣性下做出了徒勞的抵抗。
當人們面對幾乎無損音質(zhì)且完全免費的音樂下載時，任何高尚的品德和價值觀都難以說服人們不去下載，而P2P協(xié)議的出現(xiàn)甚至連人們自私的天性都克服了——只要用戶不把已下載項目從列表中移除，那么就可以一直為別人提供下載源，顯然人們很愿意為別人提供這個舉手之勞。但唱片公司卻發(fā)動了一系列宣傳活動企圖說服人們不要參與到P2P文件分享的活動中。面對實實在在的實惠，唱片公司的一兩句口號顯得太過虛弱。
隨后，音樂產(chǎn)業(yè)開始動用法律手段進行威脅，而目標囊括了文件分享平臺、服務提供者——比如Napster創(chuàng)始人肖恩·范寧（Shawn Fanning）、以及參與文件分享的個人用戶。從1999年年底開始，美國唱片業(yè)權(quán)威機構(gòu)美國唱片產(chǎn)業(yè)協(xié)會（RIAA）率領主要唱片公司相繼起訴Napster；從2003年9月開始，RIAA相繼對美國11456名非法下載音樂作品的網(wǎng)絡用戶提起訴訟。巨鯨音樂網(wǎng)CEO陳戈在其撰寫的《創(chuàng)業(yè)的旅程：為什么Google選擇了我》一書中，還原了當時的細節(jié)——在幾乎人人都免費下載盜版音樂的時代，“人們戲稱這11456人是‘樂透中獎者’”。
但這些起訴并未能遏制網(wǎng)上音樂的的非法下載，反而使之變得更為猖獗。更可怕的是，這一系列動作把唱片公司推到了不仁不義的境地。2001年底，唱片公司開始意識到網(wǎng)絡分銷渠道是其不可繞過的一道鴻溝。于是，當時的5大唱片公司中的3巨頭——華納（Warner）,百代（EMI）和博德曼（BMG）——聯(lián)合建立了MusicNet網(wǎng)絡商店；索尼（Sony）和環(huán)球（Universal）緊隨其后建立了Pressplay進行跟進。
當時的這5大唱片公司幾乎壟斷了80%的音樂市場，對其他競爭對手非買即訴，Music Net和Press Play靠正版版權(quán)再次統(tǒng)治了網(wǎng)絡音樂。但它們所提供的服務卻并沒有吸引足夠多的用戶。由于唱片公司僅開放了部分曲目的下載，導致曲庫十分有限。其次，唱片公司為防止下載音樂被輕易復制，附加設置了許多技術(shù)限制，比如下載音樂可復制的次數(shù)、可以播放的時限等。這些總是“留一手”的有限開放外加“付費沒商量”的模式只能把用戶推向?qū)ふ腋S富的免費下載資源。而這兩家音樂商店兩年內(nèi)相繼關(guān)閉。
唱片公司拼死抵抗后的自我改良并沒有帶來多大效果，一方面是因為互聯(lián)網(wǎng)改變了音樂的產(chǎn)品形態(tài)，從實體變成了無形；另一方面，人們對于無形產(chǎn)品的定價標準也發(fā)生了改變。我們可以免費閱讀大量新聞，免費觀看大量視頻，“免費”成為了互聯(lián)網(wǎng)最基礎的基因，這讓傳統(tǒng)模式發(fā)展多年的音樂產(chǎn)業(yè)很難兼容。
與此同時，音樂產(chǎn)業(yè)昨日的繁榮也成了其變革最大的包袱——高度發(fā)達的音樂產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)集中度很高，5大唱片公司占據(jù)著產(chǎn)業(yè)的主導地位，他們誰也沒有進行徹底變革的動力。在這樣的背景下，唱片公司既沒有靠龐大的版權(quán)資源形成強有力的網(wǎng)絡渠道商，也沒能徹底遏制盜版音樂的持續(xù)泛濫。當渠道力量已經(jīng)從單向變成了多向，在錯失擁抱互聯(lián)網(wǎng)新科技的時機后，唱片公司發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)沒有任何王牌。
大規(guī)模價值轉(zhuǎn)移
即使網(wǎng)絡盜版音樂的傳播把唱片公司搞得焦頭爛額，但起碼它也幫了唱片公司一把——使歌手更出名。當沃爾瑪?shù)却笮统邪褳镃D準備的貨架數(shù)量一減再減，很多歌手的音樂仍然能在互聯(lián)網(wǎng)上找到自己的聽眾，這對于歌手來說莫不是件增加影響力的好事。
面對歌手個人品牌的樹立，音樂產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著大規(guī)模的價值轉(zhuǎn)移。2007年，麥當娜離開華納唱片，轉(zhuǎn)投全球最大現(xiàn)場演出公司Live Nation的懷抱。2009年，英國現(xiàn)場演出收入首次超過實體唱片售賣。作為無法復制與盜版的體驗式消費，現(xiàn)場演出成了整體下滑的音樂產(chǎn)業(yè)中僅有的增量市場。
現(xiàn)場演出的集合形式——音樂節(jié)開始風生水起。作為英國格拉斯頓伯里音樂節(jié)(Glastonbury Festival)的組織者，Mean Fiddler音樂集團(Mean Fiddler Music Group)董事總經(jīng)理梅爾文·本(Melvin Benn)在2007年曾向《金融時報》報告了一條喜訊，“從2003年開始，演出票銷量以10%的速度逐年遞增。不僅局限于大型戶外音樂節(jié)市場，小型的室內(nèi)演出同樣表現(xiàn)出色?！?/p>
在現(xiàn)場演出界享有盛名的音樂會制作人Harvey Goldsmith也在同一篇報道中稱，“在iPod時代來臨之前，唱片公司的路數(shù)就是為歌手舉辦巡回演唱會，而這么做是為了刺激能夠給公司帶來盈利的CD大賣。但現(xiàn)在完全逆轉(zhuǎn)了。現(xiàn)場演出變得越來越強勢，甚至完全主宰了全球的音樂市場?！?/p>
當時，幾乎每個唱片公司的老板都將“要做360度的管理公司”掛在嘴邊。從藝人經(jīng)紀到現(xiàn)場演出，唱片公司希望360度挖掘歌手的商業(yè)價值，并利益均沾。
就像很多偉大的創(chuàng)新發(fā)明一樣，“360度的管理公司”也是置之死地而后生的產(chǎn)物。如果歌手跟唱片公司說想用18個月完成一張唱片，但半年內(nèi)只能賣出幾百張，你覺得會有唱片公司理會這個提議么？所以歌手必須為唱片公司提供其他盈利，以補償實體唱片市場的損失；而唱片公司也樂于將歌手當作品牌來運營?！癇and as Brand”是個深受唱片公司喜愛又能討好大眾的論調(diào)。
但這也招致了很多業(yè)內(nèi)人士的反對以及強烈質(zhì)疑。這種打破音樂產(chǎn)業(yè)分工的模式是否能夠長久可持續(xù)？唱片公司是否能夠以此擺脫困境？
音樂產(chǎn)業(yè)典型的商業(yè)模式是歌手與唱片公司簽約，唱片公司從歌手的唱片銷售中獲得分成；同時歌手也會和現(xiàn)場演出商、經(jīng)紀公司等分別簽約，以進行其他方面的商業(yè)活動。但現(xiàn)在唱片公司正在用“360合約”把本該是獨立進行的各種商業(yè)活動一攬子納入自己的囊中，無論是出版、廣告代言、巡演還是其他形式的商業(yè)收入，唱片公司都可以分得一杯羹，以補償核心唱片業(yè)務帶來的損失。
然而，對于擁有影響力的歌手而言，這種合約其實大可不必簽?；ヂ?lián)網(wǎng)在無限放大了個人品牌和個人影響力之后，唱片公司對于歌手的幫助顯得微乎其微。大牌藝人紛紛脫離唱片公司，選擇單飛。2007年，老鷹樂隊在沒有任何唱片公司的幫助下自己發(fā)行了一張暢銷專輯。而英國收音機頭樂隊（Radiohead）則舍棄了百代（EMI）唱片，直接在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)行自己的數(shù)字專輯。
作為搖滾樂隊的收音機頭似乎有著更多的實驗精神。2007年10月10日，那張名為《In Rainbows》的數(shù)字專輯被放到其官網(wǎng)Radio-head.com出售，價格可以由用戶自定，即使輸入0也同樣可以獲得160kps的不加密MP3。雖然很快整張專輯的內(nèi)容充斥網(wǎng)絡，但歌迷知道銷售的款項可以直接給到自己的偶像，大家還是紛紛解囊，甚至平均出價達到了4.5英鎊。雖然比iTunes Store一般專輯的售價稍低，但還是有一個讓人非常驚喜的結(jié)果。
有了這個實驗性的先驅(qū)，眾多歌手紛紛效仿。Oasis為了向Radiohead致敬，將他們的新單曲也做成了免費下載。脫離了唱片公司的歌手依然呼風喚雨，但失去了歌手的唱片公司則變得脆弱不堪。唱片公司在大規(guī)模價值轉(zhuǎn)移的過程中，將寶押在了不確定性最強的個人身上?？墒牵枋謺诵荩绷鲿兏?。而唯一能夠乖乖聽話、為其掙錢千千萬萬年的是躺在數(shù)據(jù)庫里的音樂版權(quán)。如何將音樂版權(quán)的價值實現(xiàn)并放大，才是唱片公司安身立命的根本和長久穩(wěn)定的收入源流。
當網(wǎng)絡渠道商基本完成了第一波掠奪式增長后，幾大巨頭浮出水面，版權(quán)問題就成了競爭對手之間、大鱷與小蝦之間互相傾軋的工具、互相對扔的“臭雞蛋”。就像視頻網(wǎng)站在積攢大量用戶之后，忙不迭地花重金購買正版內(nèi)容、刪除盜版內(nèi)容爭相“洗白”自己一樣，網(wǎng)絡音樂同樣也在經(jīng)受著版權(quán)問題的拷問。這對于唱片公司來說，是個絕佳的再次迎頭趕上的機會，并要認真想想未來10年的發(fā)展路徑。否則輸?shù)袅薖C互聯(lián)網(wǎng)時代的唱片公司，將再次失去移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇。
毀滅與重生
當我們再次談論音樂，語境已經(jīng)被定義在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，智能終端讓很多事成為可能。用什么聽音樂成為了一個多項選擇題，音響、電腦、iPod、iTouch、手機還是車載音樂播放器？它對人們的生活已經(jīng)不再是單純的聽覺享受，而是變成了一種應用場景；在線聽還是離線聽也只是一種結(jié)合應用場景的抉擇而已。iPod時代讓人們口袋里可以裝著1000首歌，而風潮暗涌的云音樂服務讓海量曲庫跟著用戶走。一云多屏的時代使得音樂播放終端多元化，也使得音樂與互聯(lián)網(wǎng)服務提供商、硬件生產(chǎn)商等發(fā)生強關(guān)聯(lián)。這是音樂產(chǎn)業(yè)的一個新機會。
音樂產(chǎn)業(yè)應該意識到，當音樂已經(jīng)進入多產(chǎn)業(yè)交叉發(fā)展時，無論是技術(shù)方的掠奪，還是內(nèi)容方的抱殘守缺，都不會形成共贏，唯有進行資源整合才能成功，而這個角色并不局限于由第三方來扮演。音樂產(chǎn)業(yè)中有希望擁抱技術(shù)、推動變革的新生力量，而互聯(lián)網(wǎng)領域也不乏真正熱愛音樂的人士。但音樂產(chǎn)業(yè)且戰(zhàn)且退的局部改良并不能助其再造一個美麗新世界，唯有毀滅舊體系，建立新秩序才能浴火重生。
首先，互聯(lián)網(wǎng)將唱片公司原有的實體銷售渠道一再壓縮，實體唱片也變成了無形的音樂文件，唱片公司的核心資產(chǎn)僅剩下受法律保護但總被侵犯的知識產(chǎn)權(quán)。無法管控的傳播通路和無形的產(chǎn)品形態(tài)，使得唱片公司如同被攔腰斬斷，與以前掏錢買CD的消費者徹底失去了聯(lián)系，成為互聯(lián)網(wǎng)大潮中的一片浮萍。而唱片公司作為內(nèi)容提供商，也曾經(jīng)努力通過技術(shù)手段建立自己在互聯(lián)網(wǎng)上的渠道力和運營力，但卻未能成功。原因有互聯(lián)網(wǎng)免費精神對于用戶價值觀的巨大改變，使得用戶對于付費產(chǎn)品選擇更加謹慎；也有網(wǎng)絡盜版環(huán)境的泛濫。
但更重要的是，唱片公司采取了資源有限、有償開放，并寄希望于互聯(lián)網(wǎng)用戶能夠像消費實體唱片一樣照價付費。然而有限開放的內(nèi)容只是唱片公司龐大曲庫的一部分，在經(jīng)典曲目上，唱片公司更是采取了保留措施，避免發(fā)生任何閃失成為盜版源。但其實很多比唱片公司有著更為“開放”價值觀的個人，已經(jīng)將自己擁有的CD內(nèi)容整張上傳并免費分享了。
當唱片公司發(fā)現(xiàn)“讓用戶掏錢”變得沒那么容易之后，轉(zhuǎn)而和希望合作的網(wǎng)絡服務提供商進行音樂授權(quán)議價。這種從渠道獲利的想法沒有錯誤。2003年iTunes音樂商店的成功讓當時的5大唱片公司一度歡欣鼓舞，70%的收入分成歸唱片公司所有，3年間分得7億美元。
但這對于在上世紀90年代，每年唱片銷售額300多億美元的唱片產(chǎn)業(yè)而言，不知是該喜還是該憂。蘋果的成功在于軟件與硬件絕妙配合，搭起了一座有圍墻的花園。在控制了終端的情況下，正版音樂付費下載的渠道才能夠行之有效。
然而，雅虎、微軟乃至亞馬遜相繼涉足網(wǎng)絡音樂服務，在沒有自有播放終端的支持下，還沿用了付費下載模式。雖然各自的用戶數(shù)都不算少，但這無異于唱片公司自己搭建的網(wǎng)絡銷售渠道，在相同內(nèi)容面前，用戶會毫不猶豫地選擇免費遠離付費。果然，各家的嘗試紛紛以失敗告終，合作的唱片公司也陸續(xù)撤出。這對于唱片公司而言，應該是一個警示，在既沒有網(wǎng)絡分銷渠道又無法掌握播放終端的情況下，如何與免費匹敵？
答案或許是唱片公司不愿承認也難以說出口的——那就是免費。
其實唱片公司對于單曲的標價，無論是0.99美元還是100美元，只要還有價簽存在，對于可以找到免費下載源的個人用戶來說就沒有區(qū)別。因為免費和付費有著本質(zhì)區(qū)別，但價格高低對于有免費下載源的個人用戶來說根本就沒有區(qū)別。而唱片公司是否有魄力向消費者免費提供內(nèi)容、抱著開放心態(tài)與技術(shù)商合作，換以音樂授權(quán)或收入分成作為主要盈利形式。這就在于唱片公司是否敢于親手毀滅原有的商業(yè)模式，將自己嫁接到更多的產(chǎn)業(yè)平臺上，通過更為多元的應用場景進行盈利。
這種轉(zhuǎn)變并不會一蹴而就?！吧鲜兰o90年代的時候，唱片工業(yè)擁有強大的地位、龐大的營收和銷售渠道，不可能說第二天就都棄之不用，馬上100％擁抱新科技了?！标惛暝诮邮堋渡虡I(yè)價值》采訪時稱，“但10年的拖延之后，現(xiàn)在已經(jīng)沒有太多不能失去的了?！?/p>
音樂版權(quán)價值在過去十幾年一直被低估，但現(xiàn)在關(guān)于版權(quán)價值的討論和對盜版的討伐正在為版權(quán)方帶來新的契機。2011年IFPI國際唱片協(xié)會發(fā)布的年度數(shù)字音樂報告主題就是“政府可以逆轉(zhuǎn)盜版的潮頭”，版權(quán)價值的釋放在今后幾年效果將更加明顯。
但從另一個角度來看，版權(quán)環(huán)境的改善也會造成一種幻象，甚至版權(quán)被版權(quán)方高估。從2005年開始就因為MP3涉嫌盜版而坐在被告席上的百度，到今天才宣布推出正版音樂平臺，并承諾將向音樂權(quán)利人開放接口，分享音樂作品并獲得收益。但這些能否履行，還需要看5月份音樂平臺上線后百度的動作。而十三月唱片公司聯(lián)合周云蓬等音樂人向凡客、91游戲娛樂門戶等企業(yè)發(fā)出公開信，希望在百度MP3放棄盜版前，停止在百度MP3投放廣告。其中的結(jié)束語很好地描述了版權(quán)使用方應該抱有的正確態(tài)度——“即使您不熱愛音樂，但請尊重音樂；即使您不尊重音樂，但請尊重法律?！?/p>
一方面著眼于尋找新的合作模式，一方面又要防止走上回頭路，音樂的未來到底會在哪里？
多種商業(yè)模式并存
據(jù)IFPI國際唱片協(xié)會發(fā)布的數(shù)字顯示，2010年全球數(shù)字音樂營收達到46億美元，比上年增長6%；而授權(quán)的音樂服務多達400多項。音樂公司開始學著通過多元化的合作模式來滿足消費者購買和試聽音樂的需求并增加營收，而2010年唱片公司的營收組成中，數(shù)字音樂已經(jīng)占到了29%。
到目前為止，唱片公司也有了更為多元的合作伙伴。其中有廣告支持的音樂服務模式，比如 Spotify、Deezer和We7；有互聯(lián)網(wǎng)服務提供商比如丹麥的TDC、巴西的Terra以及英國的Sky；也有移動運營商Vodafone、手機廠商諾基亞和索愛，以及在線視頻網(wǎng)站Hulu。
而云音樂概念的提出，以及蘋果、亞馬遜等公司的快速實踐，使得音樂從云端走向一系列網(wǎng)絡互聯(lián)的終端，智能手機、游戲機、電視和藍光播放器最終形成家庭娛樂體系。而這些新形式的音樂服務都將為音樂公司帶來更多版權(quán)收益。
在互聯(lián)網(wǎng)之外，音樂視頻服務商VEVO和MTV也正吸引著大量的電視觀眾，并獲得了廣告商的極度青睞。因為其精準的人群細分正是時尚品牌的目標客戶。
除了直接消費音樂內(nèi)容本身，還有更多運用了音樂元素的應用出現(xiàn)。其中，音樂游戲就是一個屢次誕生奇跡的領域。2005年問世的視頻游戲《吉他英雄》在短短3年間盈利10億美元，唱片公司雖然抱怨獲得的授權(quán)費過少，但卻刺激了實實在在的歌曲銷售。
要想知道這款游戲有多火？美國搖滾樂隊Aerosmith在1974年發(fā)布的一首老歌“Same Old Song and Dance”在《吉他英雄》上推出后，可監(jiān)控的iTunes和其他正版下載站點的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其單曲下載量飆升了446%。音樂產(chǎn)業(yè)面對如此有效的營銷功能不禁驚訝，而環(huán)球唱片的母公司Vivendi直接將《吉他英雄》的發(fā)行商Activision收購，納入自身業(yè)務。
在《吉他英雄》挖掘了上個世紀60～70年代的搖滾經(jīng)典之后，Tapulous公司出品的一款iPhone手機游戲應用，使用當代流行歌手的音樂同樣獲得了成功。其名為Tap Tap Revenge的手機游戲在登陸App Store的第一個月,就獲得了100萬用戶。而2009年，環(huán)球唱片同樣也找到Tapulous公司，簽署了一系列協(xié)議，希望Tapulous公司幫助其廠牌名下的歌手制作相應的手機游戲，于是有了“Lady Gaga Revenge”的出現(xiàn)。但2010年，Tapulous公司卻意外地被迪斯尼收購。
這些例子都只是為了說明唱片公司大可不必為CD銷量的持續(xù)下滑、盜版的屢禁不止而發(fā)愁，因為音樂正衍生出更多種多樣的面目和形態(tài)放在消費者面前。而唱片公司直接面對的已經(jīng)不是獨立的消費者，而是音樂產(chǎn)業(yè)中的一群新玩家——那些為音樂進行二次包裝和充當管道的合作伙伴們。
“無論是像MTV這樣靠廣告支持的媒體，還是增值服務類彩鈴、云服務，或者是音樂類的游戲，如果這3個有著龐大用戶群的收入線都能夠分50％給版權(quán)內(nèi)容和唱片工業(yè)，那么唱片工業(yè)還不能養(yǎng)活自己嗎？”這是陳戈對于未來音樂產(chǎn)業(yè)的理想設計，“全球范圍內(nèi)，如果這3種大的商業(yè)模式是并存的，唱片工業(yè)對3個模式統(tǒng)一開放的話，不出5年，數(shù)字音樂產(chǎn)業(yè)在全球應該是一個上千億美元的規(guī)模。”
今天，契機已經(jīng)出現(xiàn)，但游戲規(guī)則還沒有確立，分成比例沒有成為慣例。在這個時刻，已經(jīng)“沒有太多可失去的”的唱片公司，是時候拿出鮮明態(tài)度，來破舊出新了。
未來的音樂，不會死也不會老，它只是需要以更先進的組織形式呈現(xiàn)。當這個10年中音樂與科技再次對望，愿雙方能夠?qū)さ眠t到太久的默契。
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論
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音樂的版權(quán)維護只會越來越完善
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