理查德·杰克遜（Richard Jackson)看起來并不是個進攻性非常強的銀行家，相反，言辭間透露著他的謹慎。這位在花旗銀行服務了25年的英國人，在2005年被馬明哲相中來負責構(gòu)建平安三大業(yè)務支柱之一的銀行業(yè)務，彼時的平安銀行還不過是家影響力有限的城市商業(yè)銀行——時名，“深圳市商業(yè)銀行”。
“至今我們?nèi)匀皇且粋€小銀行?！痹谒絹砗蟮倪@幾年間，對于平安銀行在業(yè)界掀起的一浪高過一浪的創(chuàng)新潮流，行長理查德仍然不肯承認其潛在的巨大影響力。的確，無論從資產(chǎn)規(guī)模還是客戶數(shù)量上來看，平安銀行都不過是個身在第三梯隊努力擠進第二梯隊的選手。
當然，平安銀行的顛覆性原本就不是體現(xiàn)在規(guī)模上的，而是來自戰(zhàn)略目標的截然不同。與其他銀行不斷擴充規(guī)模為重要目標不同，平安銀行目前所有的產(chǎn)品和服務，都只是圍繞一個中心：客戶。甚至更直接的說，是平安集團已經(jīng)擁有的4700萬客戶。理查德認為，怎樣服務好這些已有客戶，增加他們對整個平安集團的黏性，才是他目前最重要的使命。
熟悉平安集團戰(zhàn)略的人都知道，馬明哲要打造的是一個像花旗集團一樣的金融帝國。在平安集團下的三個功能模塊：保險，銀行和投資，正是馬明哲玩轉(zhuǎn)這個帝國的幾個魔方。三者之間互為命脈，缺一不可。
從理查德的口中，你很難聽到平安銀行的單獨戰(zhàn)略。在中國平安的那個橙色Logo下面圍繞著三個詞：保險、銀行、投資。由保險公司起家的平安集團，經(jīng)過20多年的發(fā)展，如果說平安集團在保險甚至投資領(lǐng)域都已經(jīng)擁有自己的一席之地的話，在銀行領(lǐng)域，卻是平安集團戰(zhàn)略上目前相對的“短板”。要玩轉(zhuǎn)平安集團這個魔方，平安集團一定會想盡辦法彌補銀行業(yè)務。
這家肩負著特殊使命的銀行，在全國是獨一無二的。而恰恰是這種特殊性，平安銀行正在衍生出一系列與眾不同的玩法，甚至將會成為新一輪銀行創(chuàng)新中的顛覆者。
“個小兄弟多”
平安銀行的“一賬通”是一款典型的顛覆性產(chǎn)品。這個產(chǎn)品提供給消費者的便利，讓很多人都會懷疑這一切是不是真的：比如，通過互聯(lián)網(wǎng)用5個步驟就能申請成為“一賬通”的用戶而不用到網(wǎng)點開戶；然后就可以管理自己所有的不同銀行的賬戶，平安的保險和基金賬戶、甚至是航空卡和郵箱；而無論同城或是異地，無論同行還是跨行，只要是平安銀行的客戶， 轉(zhuǎn)賬匯款平安銀行自己都保證完全免費。
有很多證據(jù)可以證明，這更像是一個平安集團的產(chǎn)品，而不僅僅是平安銀行的產(chǎn)品。比如，在平安集團內(nèi)部有一個垂直的團隊在負責“一賬通”的相關(guān)事務。平安電子商務事業(yè)部的總經(jīng)理徐漢華告訴記者，“一賬通”產(chǎn)品的問世，完全是因為平安集團希望提供給客戶“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務”的結(jié)果。
其實，馬明哲和他的團隊想到要設(shè)計這么一個產(chǎn)品，不是最近才有的事。2007年底，馬明哲召開會議決定要做這個事情。當時一個關(guān)鍵的因素是，這個時候平安集團內(nèi)的銀行業(yè)務，已經(jīng)初具模型。換句話說，平安集團的綜合金融管理平臺已經(jīng)搭建完畢，剩下的事情只是整合了。而“一賬通”正是這個富有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品。
“一賬通”有兩點明顯的優(yōu)勢：第一，它不僅能夠整合一個客戶的所有平安賬戶，而且能整合客戶的非平安賬戶；第二，除了金融賬戶，它還整合了客戶的生活類賬戶，比如郵箱、航空卡，以及在這個平臺基礎(chǔ)上的積分兌換。
這意味著，只要客戶愿意，他可以通過“一賬通”的端口進入到自己的任何其他已經(jīng)關(guān)聯(lián)的賬戶。換言之，客戶是先進入平安銀行的網(wǎng)上銀行入口。當然，按照徐漢華的介紹，這是一個“不改變客戶與原有機構(gòu)關(guān)系”的產(chǎn)品。比如，雖然簡單的資產(chǎn)查詢等工作，都已經(jīng)可以在“一賬通”的頁面下完成操作。據(jù)介紹，由于賬戶已經(jīng)加掛到“一賬通”平臺，客戶不需要重新錄入有關(guān)網(wǎng)銀的賬戶名和密碼，即可點擊進入他行賬戶處理交易，確實比以前方便了很多。
業(yè)內(nèi)人士評價說，這其實是很聰明的一次“市場催眠”，比如，如果客戶想要完全享受到“一賬通”徹底的便利和免費功能的話，他最好還是成為平安銀行的客戶，將自己的賬戶和資產(chǎn)都搬到平安銀行。再比如，如果你已經(jīng)是平安保險、投資或者銀行任何一種業(yè)務的客戶，平臺將會通過自己的便捷性不斷吸引客戶成為平安其他業(yè)務的使用者。
這是一個中國金融行業(yè)第一個平臺型的產(chǎn)品，平安銀行很好地利用自己的集團背景，而集團很好利用了自己的全產(chǎn)品線優(yōu)勢。保守估計，目前該產(chǎn)品的用戶已經(jīng)超出了300萬。
徐漢華稱，這是個到目前為止都沒有考慮盈利模式的產(chǎn)品，至于將來是否會收費，還不得而知。也就是說，這款產(chǎn)品目前的戰(zhàn)略意義遠遠大于其商業(yè)利益。在為平安集團已有客戶服務的基礎(chǔ)上，這款產(chǎn)品的核心目的是為集團實現(xiàn)交叉銷售提供了更便捷的平臺。而交叉銷售正是平安銀行能夠利用的集團優(yōu)勢之一。比如在目前的平安銀行信用卡銷售中，就有6成左右來自交叉銷售。按照2009年第三季度的數(shù)據(jù)，目前銀行業(yè)務已覆蓋集團客戶的16%。其信用卡業(yè)務作為主要的交叉銷售工具，目前正處于上升期。
以廣州分行的實踐為例，2009年4月剛剛開業(yè)的廣州分行，利用平安集團在廣州地區(qū)積累的370 多萬客戶，平安銀行與各分公司和營銷渠道合作，積極推進存貸款業(yè)務規(guī)模。4個月資產(chǎn)規(guī)模就超過100億元，2個月就實現(xiàn)了盈利，6個月已累計取得1435萬元的凈利潤。一旦這個案例能在全國得以復制，那么平安集團帶給平安銀行的優(yōu)勢就會勢如破竹。
“體弱智慧強”
背靠平安集團的優(yōu)勢，這意味著平安銀行從一開始就選擇了一種新的模式——利用現(xiàn)有資源發(fā)展銀行業(yè)務的模式。這種發(fā)展模式在國內(nèi)屬于首家，在國際上也為數(shù)不多。背靠平安集團，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產(chǎn)品和好服務。后者正是平安銀行目前的重頭戲。
實際上，時至今日，平安銀行在全國的分支機構(gòu)一共不到80家，分支機構(gòu)的缺乏是擺在平安銀行面前的難題。一面在建設(shè)分支機構(gòu)的同時，平安銀行選擇了用另一條腿來走路：利用技術(shù)彌補目前物理網(wǎng)點的不足。
這同樣得益于強有力的集團支撐。平安科技作為平安集團旗下的子公司，對于平安業(yè)務的整合提供了業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)支持。其CEO同時也是平安保險集團股份有限公司副總經(jīng)理羅世禮告訴《商業(yè)價值》：“我一直相信IT是需要有一個市場（Marketing）的功能，市場不是賣廣告，是產(chǎn)品研發(fā)?！?/p>
對于這一點，馬明哲是堅決的認同者?！八恢痹趦?nèi)部鼓勵I(lǐng)T團隊要更有‘進攻性’，其實說的就是要有意識地通過技術(shù)實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新。”羅世禮這樣說道。
顯然，“一賬通”就是個很有“進攻性”的產(chǎn)品，而平安銀行其他的創(chuàng)新服務──比如無分行發(fā)行信用卡和遠程開卡服務也是出自同樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網(wǎng)點缺乏的束縛，起到了決定性的作用。
平安銀行是國內(nèi)首家獲準試點無分行發(fā)行信用卡的銀行，其試點范圍是環(huán)渤海地區(qū)。從2009年5月開始試點，截至9月，僅僅北京地區(qū)信用卡發(fā)卡量達到了14萬張；2009年9月，平安銀行又獲準成為首個遠程開卡的試點，試點選在深圳。試點3個月后，一旦經(jīng)過監(jiān)管機構(gòu)合格驗收，這個業(yè)務就可以在全國進行推廣。
這是一個相當酷的技術(shù)應用。遠程開卡只需要客戶首先在網(wǎng)絡上填寫申請信息，然后到自助服務區(qū)，在遠程身份驗證一體機上進行身份證和指紋驗證。這是一個像電話亭一樣的開戶室，可以24小時與平安銀行客服進行視頻交流。只要驗證獲得通過，客戶就能看到一張銀行卡片從機器的嘴里吐出來。從卡片申請至拿到卡片，用戶根本都不需要靠近柜臺。
這個創(chuàng)新一旦獲得全國推廣的機會，遠程開戶業(yè)務就突破了地域限制，最大限度地彌補了平安銀行網(wǎng)點不足的劣勢，在推動平安銀行快速擴張的同時，為平安銀行提供龐大的潛在用戶群。
顛覆者基因
平安銀行行長理查德·杰克遜總是喜歡用餐館的消費體驗做例證：“想象一下你去了兩家新開業(yè)的餐館。你在第一家吃到了非常好吃的食物，但這家餐館很冷、上菜慢，服務員對你愛理不理，沒有笑容也不主動；而你去的第二家餐館，食物不好不壞，但從你們進去的那一刻起，餐館里的氣氛就讓你覺得自己很受歡迎，他們把你當作貴賓對待，熱情接待你們，帶你們在很好的位置就坐，并向你們推薦最新鮮的食物，如果你帶了孩子的話，他們還會幫你照看孩子?！崩聿榈码p手一攤問記者：“你說下次你會去哪一家？”
實際上，這位行長拿此問題已經(jīng)問了“上至馬明哲，下至消費者”的不知道多少人。他說自己每天離開辦公室之后也變成了消費者。無論是去超市、餐館還是其他的消費場所。他都在隨時記錄著自己作為一個消費者的經(jīng)歷，并從這個角度思考中國消費者的需求。這個在花旗銀行服務了25年的英國人，骨子里對服務有著自己的理解：“那是一個系統(tǒng)和文化，不僅僅是產(chǎn)品和流程。”
理查德是個外表隨和但是內(nèi)心非常嚴謹?shù)娜?，他坦承對平安銀行在中國銀行業(yè)“服務”這條線上的位置還并不滿意。所以他從來到這里就一直推進的，就是要讓“服務作為一個系統(tǒng)和文化”滲透到平安銀行的血脈之中。
比如，在平安銀行的安盈理財中心，有一個小小的新“發(fā)明”：免開口便箋。當客戶需要做大額金融交易的時候，也許他并不想大聲說出自己交易的金額，所以，何不給客戶一個小便箋，讓他無聲地寫下自己所需要的數(shù)額呢？
如果說像“免開口便箋”這樣的發(fā)明是平安銀行從客戶對安全感的要求出發(fā)考慮問題的話，那么平安銀行在乎的另一個客戶感受是：便利性。他們在乎客戶接觸到的平安服務是否給客戶省心省時省力。比如，在平安銀行正在推行的“5分鐘等待”活動，他們力爭讓90%來到平安網(wǎng)點的客戶，等待辦理業(yè)務時間都不超過5分鐘；到目前為止，他們已經(jīng)讓7成的客戶感受到了這點。
這些細節(jié)的創(chuàng)新和調(diào)整，來自于理查德近乎偏執(zhí)地對細節(jié)的關(guān)注。平安銀行內(nèi)部流傳著理查德去網(wǎng)點“查衛(wèi)生”的故事：他經(jīng)常自己偷偷去網(wǎng)點用自己西裝內(nèi)的那件雪白襯衣的袖口，在各種邊邊角角上抹過，如果白襯衣留下了污漬，那對于網(wǎng)點的工作人員來說，就是個不幸的消息了。
另外，針對自己的信用卡用戶，平安銀行在2009年3月推出了“掛失前72小時失卡保障承諾”。一旦持卡人發(fā)生被盜用損失，只要符合保障條件，持卡人最高可獲5萬元的補償，平安信用卡的這一承諾無論是保障時間還是保障金額，目前都居國內(nèi)信用卡同類保障的最前列。在此之前，國內(nèi)最高保障時間是招商銀行的48小時。
僅僅3個月后，平安銀行又推出了銀行服務的3項承諾，包括：平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網(wǎng)上銀行匯款免費，以及平安銀行承諾個人網(wǎng)上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”的服務。這些服務便利性和價格都遠遠超出了現(xiàn)在國內(nèi)銀行的服務水平。
即使這些服務需要大量的投入，理查德也堅持會將這些服務做下去。因為他堅信這些服務是給客戶也是給銀行未來的長遠投資，他期待著這些付出帶給銀行加倍回報的那一天。
另外一個原因是，理查德相信，正在迅猛發(fā)展的中國零售金融服務市場，在未來幾年一定會有重大的創(chuàng)新和進步。而且他認為，更大的安全和便利的承諾也符合發(fā)達零售市場的做法。隨著時間的推移，相信平安銀行在這一領(lǐng)域的帶頭作用會為同業(yè)樹立標桿。
歷史總是會在某處重演。很多業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)在談論，目前平安銀行的想法和形象“像極了10多年前的招商銀行”。當年的招商銀行也是憑借突破性的產(chǎn)品“一卡通”的一招鮮，為自己奠定了“吃遍天”的基礎(chǔ)；也是率先在信用卡發(fā)卡上“掃樓掃街”，率先在銀行網(wǎng)點里為客戶端茶送水倒咖啡，下雨天還會為客戶準備一把傘……這些細節(jié)如今都成了銀行服務的標配。
今天的平安銀行一樣顛覆性地推出了“一賬通”這個產(chǎn)品，一樣推出了超越目前業(yè)界服務水準的更高服務承諾。而且平安銀行還有著平安集團的這個強大后臺支持。這意味著，平安銀行可以利用集團的客戶資源、渠道，可以從集團的角度制定戰(zhàn)略和分攤對產(chǎn)品、技術(shù)和服務的投入，這對平安銀行將自己拉升到新一代“創(chuàng)新者”甚至是“顛覆者”高度，都有著巨大的優(yōu)勢。
在中國銀行業(yè)的發(fā)展道路上，平安銀行如今的體量和影響力還太小，要成為一個推進中國零售金融市場的發(fā)展水平的“顛覆者”尚需更長時間。但是，如果你把視野拉大到平安集團的層面，就會看到整個金融行業(yè)的創(chuàng)新與變革已經(jīng)進入了一個全新的階段，而平安銀行已經(jīng)成了推動這次變革的第一張多米諾骨牌。
理查德·杰克遜：把服務進行到底
這個骨子里流著服務血脈的銀行家，希望用他的服務理念改寫著平安銀行甚至是中國零售金融業(yè)的標準。
很多平安銀行的員工都是用敬畏的眼光看理查德·杰克遜的。這位銀行家并不是那種明星般閃耀的經(jīng)理人，看上去他很隨和，很平易近人。但實際上他是個非常執(zhí)著于細節(jié)的管理者，并且，他有辦法讓你最后也變成這種人。
采訪中，他很少談虛無的戰(zhàn)略，而是無時無刻不體現(xiàn)出對“服務是系統(tǒng)”、“管理是流程”的信仰。在中國銀行界，這樣“強管理型”的行長似乎并不多見，這恐怕也是馬明哲當年花費重金為平安集團、平安銀行換來的一個獨特優(yōu)勢。
Q出于什么樣的考慮，平安會想開發(fā)“一賬通”這樣的產(chǎn)品？
A我認為最基本的一點是考慮顧客服務。隨著中國的金融服務業(yè)不斷發(fā)展，個人金融服務部門發(fā)展尤其迅速，將來，想要發(fā)展客戶關(guān)系，重要的不再是產(chǎn)品銷售，而將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售和服務。我們都是消費者，我們都有同樣的感受。
我常和我的同事們說，你可以沿著路走，40分鐘之后就能到達香港，香港有世界上最先進的個人金融服務標準，先進于歐洲，也先進于美國。40分鐘的路途，就能看到這么大的不同。因此，最基本的這一點來源于對未來的思考：我們?nèi)绾尾拍芴峁└玫姆?？我們可以做些什么來改變機構(gòu)和顧客之間的現(xiàn)狀？怎樣才能更偏向顧客？怎樣才能圍繞顧客展開業(yè)務，提供給顧客他們想要的便利？顧客想要的便利和服務是內(nèi)置的，這樣顧客能體驗到接近他們理想的服務，而不是被動接受。
Q你覺得中國銀行業(yè)正在面臨的變革不是技術(shù)層面和產(chǎn)品層面，而是文化層面的？
A 服務就是一種文化。我有一個朋友在深圳，她的信用卡放在手提包里，不小心被偷了，她的信用卡是另一家公司的。她打電話給我說“我的信用卡丟了，我不得不親自跑去上海給它掛失?！彼运w機去了上海，找到銀行營業(yè)廳，排隊，填表，10天之后，她還得再去一次，拿到新卡。如果這件事發(fā)生在香港，早晨你丟了卡，打個電話，如果晚上還沒有收到新卡，你就可以抱怨甚至換銀行了。這就是服務水平的不同帶來的文化差異。
我相信中國市場在這方面就要面臨改變了。目前很多銀行里的VIP客戶都能得到更好的待遇，他們有專門的服務窗口，得以享受隱私，提供咖啡等等。我相信在將來普通客戶會得到更多的尊重。其實在我們銀行已經(jīng)沒有VIP客戶和普通客戶的分別了，因為我覺得“普通客戶”在隱藏意義就是“不重要”。
當然，科技可以帶來很大幫助，可以提供更多的做事方法。如果有個客戶使用信用卡服務，而你發(fā)現(xiàn)每月這個客戶都會打5次電話來問自己的卡有多少信用額度，你可以每周一自動給這個客戶發(fā)送一條短信告訴他這個信息，他就不用打電話了，但是銀行要有服務的文化和對應的技術(shù)能力才能做到這一點。
Q很多人說，平安銀行現(xiàn)在做的和10年前招商銀行做的很相似，您怎么看？
A 我們不應該太過自滿，還有很多地方可以提高。在過去的3年我們成長了很多，在規(guī)模和范圍方面都有很大發(fā)展。但我們還是相對比較小的。當然，這也是一個優(yōu)勢，因為當你規(guī)模小，發(fā)展迅速時，建立新的東西是很容易的，誰也不想在規(guī)模很大的時候做出太多改變的。所以我們覺得完善推廣我們的價值觀是很緊迫的，這樣當我們壯大的時候，我們已經(jīng)有了清晰的定位──那就是我們的工作人員會自發(fā)地重視客戶體驗。這是我們很重要的一個任務。
Q那么您認為在接下來的5年里，平安銀行會是怎么樣的？
A我們的出發(fā)點不是我們要為自己做什么，而是我們要為客戶做什么。舉例來說，一個雇傭150人的公司，它出售給大型制造業(yè)公司半成品，那么，對于這個小公司，它的擁有者或管理者去哪里獲取建議呢？他們?nèi)ツ膬韩@取服務？有人真正去照料他們嗎？我想我們有機會來利用我們銀行和整個集團的資源來幫助他們。我們（平安銀行）可以幫助處理財務困難和流動性管理困難；如果想發(fā)行債券來借貸，平安證券可以幫助你；如果打算首次公開招股，平安證券業(yè)務可以幫助你；如果你想獲取私人資本，平安信托可以幫助你；如果你想照料員工，平安養(yǎng)老險可以幫助你；如果你想保護自己的工廠，平安產(chǎn)險可以幫助你。這正是我們正在嘗試去做的——通過一個專業(yè)而有經(jīng)驗的客戶經(jīng)理提供全方位的服務。那么除了出售產(chǎn)品，實際上可以做的更多。平安是一個集團，平安銀行是集團中的一員，關(guān)鍵是我們怎么把我們擁有的資源進行整合，來提供高質(zhì)量的服務。通過對這一點的關(guān)注，我們可以獲得成功。
Q如果其他銀行復制并引進了平安銀行的產(chǎn)品會怎么樣呢？
A坦白地說，談到產(chǎn)品，就不能不說起餐館，比如他們的食物很美味或很差勁，他們的服務是好還是壞。從競爭力的角度來看，我認為在接下來的10年里，服務質(zhì)量的差別將是最核心的差別。產(chǎn)品相對來說總是容易復制的，而原因就是現(xiàn)代科技使它變得很容易。認為重要的不是這些技術(shù)，而是競爭。在競爭方面，我們是有優(yōu)勢的，因為平安集團的本質(zhì)是不容易被復制的。我認為我們所做的對于客戶來說是有著可持續(xù)的競爭價值的。
Q 服務似乎是個很虛無的概念，你認為怎么才能建立基于服務的核心優(yōu)勢，讓服務成為一種企業(yè)基因？
A首先你要幫助員工理解你正在說什么，這說起來似乎很愚蠢，但我認為這是很重要的。你要讓他們真正意識到服務不僅僅是微笑和咖啡那么簡單。另外，我認為訓練是非常重要的，你需要設(shè)置規(guī)章和榜樣，鼓勵你所希望的行為。同時監(jiān)督是很重要的，因為你需要監(jiān)測系統(tǒng)來支持規(guī)章。在這里可以利用科技，比如我們正在嘗試使顧客不會等待超過5分鐘。在這方面我們采用了現(xiàn)代科技，在任何一天我們可以知道什么顧客在做什么業(yè)務，每個顧客要等多長時間，不同類型的顧客要等多久，這樣我們就可以隨時做出調(diào)整和改進。
我認為我們要關(guān)注的不僅僅是一件事，而是很多很多方面，這是一個系統(tǒng)的建立。還有，心態(tài)也很重要。我們不可能說，從明天開始我們就要有很好的服務文化。它可能要用10年的時間，你不能把10年壓縮成2年。
Q成為最有服務基因的銀行，這會花費你們10年時間嗎？
A我想應該不需要10年，人們學習是很快的，但誰也別太樂觀。服務的精神只有最終變成公司文化的一部分才能成為基因。原有文化的改變是最難的，而以后當新員工進入后可以融入到這種文化中，對他們來說就會快得多，因為他們所處的這個環(huán)境會影響他們。
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說的比唱好聽
馬給平安的舉動都不錯！
扯