20年前，詹姆斯·錢皮與邁克爾·哈默合著的《企業(yè)再造》風靡一時，成為企業(yè)管理史上不可回避的經(jīng)典，全球銷量逾200萬冊，被譯成17種語言。在書中，他們創(chuàng)造性地提出了“只有流程業(yè)務再造，才能大幅度提高企業(yè)績效，提高服務質(zhì)量”。現(xiàn)在，已經(jīng)在管理咨運營詢領(lǐng)域工作了40多年的錢皮依然在第一線工作，并將作為戴爾服務部業(yè)務咨詢主席，帶領(lǐng)戴爾從硬件向IT服務業(yè)務轉(zhuǎn)型。最近，他帶著自己的兩本新書《錢皮新營銷》和《錢皮新戰(zhàn)略》來到中國，并就此話題，接受了《商業(yè)價值》記者的專訪。
Q和之前的《企業(yè)再造》相比，《錢皮新戰(zhàn)略》一書最大的不同在哪里？
A在以前的《企業(yè)再造》一書中，我主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部組織流程層面的問題，而這一次的新書，我更多的希望關(guān)注新產(chǎn)品以及新服務領(lǐng)域發(fā)生的趨勢以及變革。并且在《企業(yè)再造》的那本書中，主要提供給大家的是一些理念以及思想性的東西。而在《錢皮新戰(zhàn)略》中，我更多是采用案例的寫作方法，并同時嘗試自己為讀者總結(jié)這些公司如何取得成功的方法。我認為，這將更適合從事企業(yè)管理工作的讀者們?nèi)ラ喿x學習。
Q在這本書中，你反復提到“管理已無創(chuàng)新可言，但企業(yè)經(jīng)營的新理念卻層出不窮”。對于管理已無創(chuàng)新的觀點，你認為這個說法絕對嗎？
A是的，這本書的寫作就是在基于我對“管理已無創(chuàng)新”的觀點上形成的。我認為，當今企業(yè)管理所涵蓋的那些基礎范疇的理論，確實已經(jīng)沒有太多可以創(chuàng)新的空間。我深深地相信，偉大的管理學家彼得·德魯克先生已經(jīng)將管理學中的很多理論精華在上個世紀50年代就總結(jié)給了企業(yè)的經(jīng)營者們。我在管理咨詢領(lǐng)域已經(jīng)工作了40多年，今天我們談論的管理問題，和我40年前就遇到的管理問題其實是一樣的，還是有關(guān)于企業(yè)如何管理員工，以及培養(yǎng)自身領(lǐng)導力等等。不過同時我要強調(diào)，雖然管理的理論已經(jīng)沒有太多的創(chuàng)新，但是今天我們?nèi)匀恍枰獙W習這些知識，尤其是其中一些重要的基礎部分。
Q你所描述的那些發(fā)掘出新興商業(yè)機會的企業(yè)更多聚焦于服務，而非產(chǎn)品，這是否意味著未來的商業(yè)機會更多出現(xiàn)在服務業(yè)？那么對于中國的制造業(yè)，又有什么好的建議？
A過去的幾年中，我一直花費很多時間去關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，以及消費者購買后的反饋。同時，結(jié)合中國制造業(yè)的情況，我發(fā)現(xiàn)凡是那些大型的機械產(chǎn)品，也就是說不與消費者直接產(chǎn)生接觸的“中國制造”產(chǎn)品，其實它們的質(zhì)量不錯，并且也一直銷售的很好。但是涉及到中國生產(chǎn)的日常消費品，在價格上的盈利空間確實很小。因此我認為對于中國制造，現(xiàn)在應該集中解決的問題是需要我們投入更多精力去保持與消費者的良好關(guān)系，真正從他們的需求出發(fā)來理解我們的產(chǎn)品定位。
Q具體到金融危機之后，我們的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。在這樣嚴峻的經(jīng)濟形勢下，你認為企業(yè)又會迎來怎樣的機遇？
A我本人是樂觀主義者，盡管現(xiàn)在我們正經(jīng)歷著一個非常困難的時期，但我認為我們的企業(yè)還是可以走出來的，并且也能夠利用這樣的時機做出一些調(diào)整。雖然當前經(jīng)濟環(huán)境面臨著很多的不確定因素，但對于所有企業(yè)來說，這也將是一個非常好的改革時機。企業(yè)愿意放慢腳步進行及時的自我修正，一些獨特的創(chuàng)新理念也將由此應運而生。
Q說到創(chuàng)新，很多企業(yè)都很認同，但是實踐起來卻是成效甚微。你認為這其中有哪些可以遵循的普遍原則？
A確實如此。因為很多企業(yè)的創(chuàng)新都只是一種基于簡單模仿的照搬，無法突出自己的差異化與核心競爭力。我們可以看到，現(xiàn)在的銀行業(yè)大多存在著這種情況：競爭對手怎么做，他們自己就怎么做。即使其中有些決策存在問題，但他們也會選擇跟風同樣的錯誤行為，缺乏全面的思考，從而導致在銀行業(yè)出現(xiàn)了一個非常惡劣的現(xiàn)象——不良債務層出不窮。在這里我有兩個原則希望跟大家分享。第一個是戰(zhàn)略方面的原則：永遠不要比照競爭對手的方法去做規(guī)劃。第二個原則就是永遠不要嘗試從競爭對手的優(yōu)勢中尋找辦法突圍而出，而是應該找出競爭對手的弱勢，在那里發(fā)掘市場，從中獲益。
總之，對所有企業(yè)而言，眼下正是極具挑戰(zhàn)的時刻。不過，全球經(jīng)濟的衰退并不會帶來全球市場的消失。智慧的企業(yè)將通過不斷創(chuàng)新來滿足顧客的需求，在全球市場中扮演更重要的角色。
Q根據(jù)你多年的調(diào)查研究，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者具有哪些共同的品質(zhì)？
A企業(yè)領(lǐng)導者首先應該擁有希望發(fā)展壯大的雄心。作為企業(yè)的締造者，他不僅要為企業(yè)帶來更多的利潤，促使企業(yè)成長發(fā)展，同時也需要具有很強的使命感。在我過往采訪的優(yōu)秀企業(yè)中，沒有一家的CEO打算把企業(yè)賣掉，這正是因為他們對企業(yè)及員工存在的深刻責任感。同時，這些優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導者，即使在非常復雜的環(huán)境下，也可以發(fā)揮正確的決策力和高效的執(zhí)行力。并且他們總是習慣于關(guān)注自己最熟悉行業(yè)的焦點趨勢，從來不會輕易涉足陌生的領(lǐng)域。接下來就是創(chuàng)新，這也是優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者能夠帶領(lǐng)企業(yè)成長的重要能力。另外還有就是企業(yè)領(lǐng)導者應該盡可能地深入企業(yè)，深入到其內(nèi)部的組織中去。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者千差萬別，不過他們的戰(zhàn)略中有一點卻是相同的，就是他們在決策的時候，強調(diào)從上至下的全員參與，傾聽企業(yè)所有角落傳遞出的聲音。最后一點則是企業(yè)領(lǐng)導者所堅持的真實性，任何時候都會以顧客的價值為基礎，從顧客的利益出發(fā)。
Q如你前面所說，企業(yè)應該專注于自己核心擅長的行業(yè)，而不應該輕易涉足其他領(lǐng)域。不過眼下很多企業(yè)都在進行著品牌或產(chǎn)品的多元化戰(zhàn)略。對于這點，你如何看待？
A我還是不太認同這樣的說法。根據(jù)我多年對企業(yè)的研究，那些能夠持續(xù)成長的企業(yè)始終都有著自己非常關(guān)注的焦點。不過我堅信，企業(yè)如果想要有很大的規(guī)模和多元化的商業(yè)模式，那么它們至少需要注重一點，就是具有統(tǒng)一的、貫穿所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品領(lǐng)域的運營模式。也就是說，如果你希望企業(yè)全球化、多樣化發(fā)展，那么你必須要有標準化的運營模式，比如說像GE。同時我還想強調(diào)，其實發(fā)展多元化業(yè)務的企業(yè)，成功的并不是很多。GE之所以可以取得成功，主要是因為它極具標準化的產(chǎn)品流程。盡管它的人力資源、工程項目、銷售方式存在很多不同的多樣化，但是它產(chǎn)品流程的標準化這一點是非?？隙ǖ摹Ｓ纱宋覀儜撉宄卣J識到企業(yè)當下最明智的戰(zhàn)略，應該是將關(guān)注的重點集中到運行質(zhì)量，也就是流程管理方面，這之后取得的成效將會非常明顯。
Q 2009年9月底，戴爾先后收購了知名IT服務供應商佩羅和畢博管理咨詢有限公司，開始進入IT服務領(lǐng)域，是否可以向我們介紹一下戴爾此舉的意圖？并購容易整合難，戴爾將如何面對公司的整合及轉(zhuǎn)型？
A戴爾選擇這樣的轉(zhuǎn)型，主要是因為隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，IT服務領(lǐng)域的市場還是非常廣闊的，所以我們需要不斷擴大業(yè)務來爭取更多的市場。雖然從收購到完成整合，其中肯定會遇到一些困難，但是因為戴爾和被收購的公司在之前就有過很多合作，所以文化的融合會相對容易很多。同時在業(yè)務聚焦上，大家也都是主要集中于服務領(lǐng)域，因此目前在公司內(nèi)部的層面，我們整合得比較順利。眼下最大的挑戰(zhàn)來自于外部，我們在融合了戴爾硬件以及佩羅服務的業(yè)務優(yōu)勢之后，如何更好地將業(yè)務全面推向市場，這是我們現(xiàn)在需要思考的關(guān)鍵問題。
在執(zhí)行層面，我們目前主要堅持三條戰(zhàn)略：通過對市場的把握，不斷提供更高價值的產(chǎn)品給顧客；繼續(xù)擴大戴爾在直銷市場的份額；加強硬件、軟件以及服務技術(shù)的融合，總之企業(yè)發(fā)展就是一個不斷獲取有效顧客的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃充分到位的企業(yè)將擁有更好的生存機會，并創(chuàng)造更新的商業(yè)模式。
Q2002年，IBM收購美國普華永道旗下咨詢子公司PWC，一舉奠定了其在IT服務市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。6年后惠普也進軍IT服務。面對早已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型的同行IBM、HP等，戴爾對自己的后進者角色如何考慮？未來超越對手的核心競爭力又將是什么？
A作為后進者，我們的戰(zhàn)略將會非常靈活。不可否認，IBM的咨詢服務規(guī)模已經(jīng)順利實現(xiàn)了全球化，在這點上，我們有很大的差距，因此需要找到更好的方式來經(jīng)營自身的業(yè)務。結(jié)合我在前面創(chuàng)新部分提到的觀點：同行競爭，一定不能對競爭對手的商業(yè)模式進行盲目模仿，而是應該找到自己獨特的核心策略來應對這種格局。因此我認為戴爾將會首先結(jié)合自己在硬件上的優(yōu)勢，來更好地推廣咨詢服務業(yè)務；通過整合公司整個產(chǎn)業(yè)鏈的能力，將兩部分業(yè)務更好的融合發(fā)展。所以戴爾不會像IBM那樣剝離PC業(yè)務。因為在今天看來，這正是我們的機會，也是我們的優(yōu)勢。
企業(yè)再造20年
未來的商業(yè)模式必須在高科技的基礎上，越來越人性化，以滿足人們更加個性化的需求。
呂峰｜文
從《企業(yè)再造》到《錢皮新戰(zhàn)略》，在經(jīng)歷了20年左右的時間以后，錢皮所表達的思想也出現(xiàn)了新的飛躍。上個世紀90年代初，全球經(jīng)濟遇到了一些問題，企業(yè)再造思想在當時風靡整個企業(yè)界。錢皮和哈默告訴企業(yè)，應該通過徹底的思考和行動來建立新的流程，提高組織運營效率。顯然按照《企業(yè)再造》當時的邏輯，當我們認真分析組織流程，發(fā)現(xiàn)并去除影響組織效率的冗余之后，組織就會有競爭力。也因此在《企業(yè)再造》的思想被企業(yè)接受后，最忙碌的不是戰(zhàn)略部門，也不是組織結(jié)構(gòu)部門，而是人力資源部門，因為企業(yè)一定會裁員。當然面對裁員的過程，企業(yè)也會有不少的悲劇發(fā)生，所以當經(jīng)濟開始景氣、企業(yè)開始發(fā)展之時，錢皮和哈默的思想就被人們淡忘了。但是如今，在《錢皮新戰(zhàn)略》一書中，錢皮努力告訴企業(yè)領(lǐng)導者們，隨著新技術(shù)的發(fā)展將會有越來越多創(chuàng)新的可能性，工作機會也會更多。產(chǎn)業(yè)在今天還是與以前一樣，只是企業(yè)應該換個方向，更加從市場需求的角度，并用新的方式去表達和傳遞，那么創(chuàng)新也就由此產(chǎn)生了。
錢皮曾經(jīng)強調(diào)企業(yè)再造，因為當時他和哈默覺得這是影響企業(yè)運轉(zhuǎn)效率的最大問題。那么如今他所表達的錢皮新戰(zhàn)略，顯然已經(jīng)把自己的眼光，從內(nèi)部的流程優(yōu)化轉(zhuǎn)移到了外部對客戶、甚至中間商需求的關(guān)注。錢皮就好像工程師一樣，在優(yōu)化完組織內(nèi)部流程之后，由于他發(fā)現(xiàn)企業(yè)依然面臨問題，于是通過思考論證，進而得出企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，領(lǐng)導者們必須走出去，從消費者需求出發(fā)，不斷滿足他們更多的想法。
毋庸置疑，錢皮是追求效率的。20年前所倡導的企業(yè)再造本身就是為了追求效率：認真地梳理流程，然后控制和執(zhí)行。于是，整個由人組成的組織成了與機器設備一樣的生產(chǎn)要素。從這個角度來看，企業(yè)領(lǐng)導者們應該感謝錢皮和哈默，是他們使得整個生產(chǎn)流程變得開始有序、標準、規(guī)范。但生產(chǎn)流程的持續(xù)優(yōu)化終究是低層次的（盡管許多中國企業(yè)還沒有達到），只是把傳統(tǒng)的工藝更加精準化而已。在與北大MBA對話中，錢皮也表達了上個世紀80年代末90年代初提出再造理論時，還沒有今天的網(wǎng)絡技術(shù)，因此如今新的商業(yè)模式應該具備以下3個特點：技術(shù)的驅(qū)動、把握客戶需求以及全球化戰(zhàn)略。并且需要強調(diào)，今天企業(yè)如果能夠從客戶角度出發(fā)，重新思考整個大的商業(yè)流程，組織或許能提升更大的效率。因為這個效率是從客戶出發(fā)的，客戶感知的質(zhì)量才是對企業(yè)更有效的保障。
到今天為止，HIGH TECH不再有什么新鮮感，它已經(jīng)成為了我們這個時代的特色，并正滲透到我們生活的各個方面。誠然，技術(shù)從來沒有停止發(fā)展，只是想不到它的發(fā)展速度會如此之快。又或許客觀上并沒有達到那么快的速度，而只是我們一廂情愿的詞語判斷。無論如何，高科技應該使得整個社會的幸福感增加，而不應成為那些駕馭它的人們獲取利益后把泡沫留給社會的工具?？蓪嶋H上，高科技正在使許多事物虛擬起來，也轉(zhuǎn)移了社會的視線，以為從此個體可以得到前所未有的體現(xiàn)。在這個時候，錢皮提出了HIGH TOUCH的概念，盡管他還沒有把這種強調(diào)人性化的理念梳理得很清晰，但從他書中所列舉的例子就能明顯地感受到他所希望的創(chuàng)新應該是能夠更多地把個體包容進來的一種思想，并且環(huán)境、社會、個體等多方面都需要在技術(shù)的支持下更高效地協(xié)調(diào)起來。不然我們很容易成為技術(shù)的附庸，或醉心于追求新奇的技術(shù)，而忘記了技術(shù)本來只是被用來服務于人們的根本需要。
因此說到商業(yè)模式的核心，隨著社會從HIGH TECH 到HIGH TOUCH的轉(zhuǎn)變，也就是說未來的商業(yè)模式必須在高科技的基礎上，越來越人性化，以滿足人們更加個性化的需求。技術(shù)上的變化會將過去的投資與學到的經(jīng)驗一筆勾銷，這絕對不是一個簡單的洗牌概念，而是顛覆性的變革。高層管理人員應該去認真思考一下技術(shù)對整個產(chǎn)業(yè)未來的影響，并在此基礎上總結(jié)如何通過技術(shù)更好地把握市場需求。
（呂峰，北京大學光華管理學院博士，校友聯(lián)絡中心主任，長期從事管理學研究）
尚文｜攝
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論
言之尚早
創(chuàng)新的創(chuàng)造點
差異化與核心競爭力，每一個企業(yè)應定義一下自家的情況。
多元的管理！