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2001年，詹純新第一次去意大利CIFA(Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A.)公司時，內(nèi)心感到的窘迫與震驚至今令他記憶猶新。作為長沙中聯(lián)重科科技發(fā)展股份有限公司（下稱“中聯(lián)重科”）董事長，他希望從這家全球第三大混凝土工程機械制造商采購一些核心零部件?！叭思矣?0多年的歷史，而我們就像小學生一樣?！?/p>

2008年9月28日，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA在長沙正式簽署收購協(xié)議，以2.71億歐元的現(xiàn)金收購方式，正式完成了對CIFA股份的全資收購，其中中聯(lián)重科控股60%。這是當時中國企業(yè)在歐洲締造的第二大收購，收購后中聯(lián)重科混凝土機械產(chǎn)品市場占有率躍居全球第一。

兩家領先企業(yè)的交易

到交易之時，CIFA是全球第三大混凝土工程機械制造商，而中聯(lián)重科是中國混凝土工程機械的領先企業(yè)。中聯(lián)重科全資收購CIFA，是中國領先企業(yè)與全球領先企業(yè)之間的交易。

2002年，CIFA的兩個股東有意將公司出售，但中聯(lián)重科認為自身實力不足，因此放棄了這一“機會”。2006年，CIFA被意大利私人股權投資基金Magenta收購。2007年10月，需要現(xiàn)金償還債務的Magenta和兩個持股家族均對外表示希望出售CIFA。

與其他許多中國企業(yè)海外并購的對象多為陷入困境的公司不同，CIFA資質(zhì)優(yōu)良，產(chǎn)品和品牌在行業(yè)內(nèi)均有良好的聲譽，在并購前已經(jīng)成為歐美具有較強盈利能力的混凝土機械裝備制造商，它是意大利最大的混凝土輸送泵、混凝土泵車和混凝土攪拌運輸車制造商，歐美排名第二的泵送機械制造商，同時也是歐美排名第三的混凝土攪拌運輸車制造商。

借助資源組建聯(lián)合艦隊

面對高額海外并購帶來的諸多挑戰(zhàn)，詹純新選擇了借助外力?！霸诘玫紺IFA將被出售的消息后，我做的第一件事就是找人‘侃大山’。”詹純新回憶說。他迅速約見中聯(lián)重科第二大股東——弘毅投資董事總經(jīng)理邱中偉，后者又拉上弘毅投資總裁趙令歡，討論是否出手收購。接下來3人同赴意大利，一口氣見了CIFA公司的股東、律師和高盛等投行。之后，弘毅不僅作為并購顧問成功幫助中聯(lián)重科進行相關談判，而且弘毅也置身其中，買下了CIFA公司18.04%的股份，為中聯(lián)重科鎖定了部分籌碼。

在這一過程中，與中聯(lián)重科有密切業(yè)務往來的中國進出口銀行把曼達林基金推薦給了詹純新。曼達林是一家中意基金，其三大出資人分別是國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行以及意大利第二大的圣保羅聯(lián)合銀行。曼達林的幾位創(chuàng)始合伙人在意大利和歐洲有超過25年的PE、金融從業(yè)經(jīng)驗。

中聯(lián)重科認為，無論從金融還是行業(yè)角度，私人股權投資在此次交易中均扮演很重要的角色，他們在處理國際并購交易和業(yè)務整合中具有豐富的經(jīng)驗。弘毅投資是主要投資方（持有C1FA的18.04%的股份），多年來對中聯(lián)重科了解非常深入，可對公司未來與CIFA的整合提供全面支持。高盛(12.92%) 的投資銀行資源對此次交易也貢獻良多。另外，曼達林基金(9.04%) 是中國和意大利兩國間最大和最重要的私人股權投資基金，有著非常豐富的經(jīng)驗和投資管理專長，為整個并購的過程帶來較多附加價值。此外，曼達林基金的團隊結合了意大利和中國的專業(yè)人才，為中意企業(yè)架設了跨文化交流的橋梁。

合適的溝通方式

CIFA在并購前就資質(zhì)優(yōu)良。中聯(lián)重科和CIFA的雙方管理團隊都非常優(yōu)秀，相互能很快達成理解。中聯(lián)重科的整合方式是：一位中方經(jīng)理都不派駐，完全保留CIFA的管理團隊，實行本地化管理；傅德拉（MaurizioFerrari）繼續(xù)擔任新CIFA的董事長，并出任中聯(lián)重科的副總裁。中聯(lián)重科對整合的期望是：“兩個企業(yè)拼在一起，要像兩張一模一樣的桌子接在一起，沒有任何縫隙?！?/p>

同時詹純新告誡所有國內(nèi)高層，在與CIFA交流時要在適當時候有所“示弱”。 “我就跟意大利人聊中意的不同文化，談到正事時，我避開了‘purchase’（并購）這個觸及人心的敏感字眼，謹慎地選用了‘cooperation’（合作）這個詞。我們知道，每個CIFA員工當時的心情都會很復雜，心理非常脆弱。”

中聯(lián)重科的高層還告訴意大利人：“CIFA是全球混凝土機械的第二或者第三，而中聯(lián)只排在第五，如果兩家企業(yè)能夠攜手合作，將會帶來極大的協(xié)同效應?！焙唵味拐\的溝通很快贏得了CIFA公司董事會的信任。

詹純新要求員工們都要主動站在對方的立場上想問題。一次，在米蘭辦公室，看到一位中方職員對著電話高聲講話，他馬上走到他旁邊輕聲提醒：“讓電話那頭聽清楚你在說什么就可以了，要考慮到其他同事也在工作”。

這些細致的做法很快產(chǎn)生了效果，詹純新發(fā)現(xiàn)不少外籍同事見了他，都會報以會心的微笑。他被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用筷子了。

整合協(xié)同的組織與文化措施

在共同投資人的建議下，中聯(lián)重科和CIFA組建了整合委員會，雙方高管都進入了這個共同小組。一旦出現(xiàn)問題，就能迅速應對，尋找解決辦法。

中聯(lián)重科專門設置了一個“協(xié)同辦公室”，下設市場組、技術組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。中聯(lián)重科海外事業(yè)部副總經(jīng)理潘振洋表示，作為市場組成員，他每周五下午都要和米蘭進行一個至少兩小時的視頻會議，從下一場展覽會雙方應派出何種機型參展，到如何整合現(xiàn)有的經(jīng)銷商，以及雙方品牌如何定位等，進行詳細討論。潘振洋相信，和外方經(jīng)理溝通最重要的一點就是丟棄中國人拐彎抹角的含蓄，毫無保留地坦誠相見。

2008年7月，CIFA的高層團隊來到長沙，與中聯(lián)重科的經(jīng)營層共同商討整合事宜。這是雙方管理團隊的第一次見面，一開始不可避免地拘謹。但當中聯(lián)重科把所有涉及市場方面的問題統(tǒng)統(tǒng)擺出來后，這種開門見山的直接讓意大利人十分贊賞。會議結束后，CIFA方面的市場負責人突然起身走向潘振洋，認真并用力拍了拍他的肩膀說：“My Friend?！迸苏裱蠡貞浾f：“這已經(jīng)很像中國人的做事方式了，就像我們常說的，嘿，我們是哥們兒?！?/p>

關于整合，詹純新的方法論相當簡單，就是一定把對方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態(tài)去管理。這其中的關鍵是，給予絕對的信任。詹純新相信與CIFA的磨合也需要這樣一個過程，“一開始，我們得呵護這種關系”。尊重，但要告知對方中聯(lián)重科的風格和規(guī)矩。

“兩家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近，合并后的公司管理團隊實力雄厚、經(jīng)驗豐富。我堅信，我們攜手將成為全球領先的企業(yè)，共同開創(chuàng)一個成功的未來?！盋IFA公司董事長傅德拉在2008年完成并購時表示。他的辦公室里掛著“至誠無息、博厚悠遠”（中聯(lián)重科核心價值觀）的漢字條幅。盡管他對漢語并不熟悉，但他認同“誠信”“創(chuàng)新”為核心的中聯(lián)文化。

共同制造，雙品牌與雙渠道并舉

在并購前考察CIFA的過程中，并購工作小組發(fā)現(xiàn)，CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區(qū)域內(nèi)，因此對企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強。而在這樣發(fā)達國家的市場上，新建工廠的招工是非常困難的，因為它不具備中國這樣大量廉價勞動力轉(zhuǎn)移的情形。

并購工作小組還發(fā)現(xiàn)，這些歐洲傳統(tǒng)企業(yè)的制造成本特別高，而中國恰恰擁有低成本優(yōu)勢。如果雙方能實現(xiàn)很好地對接，將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應。一些產(chǎn)品的零部件可以在中國生產(chǎn)，然后運回意大利組裝，把原來零部件生產(chǎn)線上的工人轉(zhuǎn)移到組裝車間中，即便加上途中的運輸費用和一些稅收等費用，價格還是比全在意大利生產(chǎn)便宜得多。這種方法還解決了不裁員造成的成本壓力。2009年5月初，CIFA公司已經(jīng)開始實施在中國的國產(chǎn)化生產(chǎn)，各項整合均在順利進行中。

中聯(lián)重科和CIFA兩個企業(yè)的聯(lián)合，產(chǎn)生了混凝土機械行業(yè)獨特的雙品牌運作，保證了自身在世界行業(yè)中的優(yōu)勢更加明顯。CIFA專注高端市場，中聯(lián)重科專注中低端市場，且中聯(lián)重科和CIFA的銷售網(wǎng)絡幾乎不重合，這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統(tǒng)市場具有相應的市場份額和客戶忠誠度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場也有布局，而中聯(lián)重科的市場優(yōu)勢僅在亞洲。

中聯(lián)重科和CIFA還實現(xiàn)了渠道的優(yōu)勢互補，即中聯(lián)重科通過CIFA的渠道賣產(chǎn)品，CIFA借助中聯(lián)重科的途徑賣產(chǎn)品?！癈IFA以前因為運輸成本高昂，難以進入廣闊的亞洲市場，而依托中聯(lián)重科在中國的大本營，銷售得以提升。這些優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)是獨一無二的?！盋IFA的銷售總監(jiān)Delfino Corti說。

綜合而言，中聯(lián)重科充分利用其與CIFA存在多重互補性：市場網(wǎng)絡方面，中聯(lián)重科以國內(nèi)為主，而CIFA以歐美為主；在品牌方面，雙品牌將滿足不同客戶需求；在采購成本方面，互相用規(guī)模采購將降低成本；在產(chǎn)品技術方面，CIFA可以提高中聯(lián)重科的技術水平；在產(chǎn)品制造方面，中聯(lián)重科產(chǎn)生的巨大產(chǎn)能將促進CIFA規(guī)模和利潤的同步增長。

新合并CIFA報表的中聯(lián)重科2009年中報披露，公司混凝土機械收入達到35.34億元，比2008年中期的21.81億元猛增62%。1+1>2的效果尤其明顯。

弱勢并購的若干啟示

中聯(lián)重科全資收購意大利CIFA是一個弱勢企業(yè)收購強勢企業(yè)的案例。這個案例發(fā)生在2008年，時間較短，目前還處在“三年之癢”時期。盡管這樣，中聯(lián)重科案例還是為中國企業(yè)跨國并購提供了若干啟示。

借助PE的力量

收購CIFA，中聯(lián)重科不是孤軍奮戰(zhàn)，而是集結了數(shù)位合作伙伴，首當其沖的便是弘毅投資。PE可以成為中國企業(yè)海外并購的伙伴和向?qū)?，提高中國企業(yè)海外并購的成功率。

此前，很多中國企業(yè)在海外并購時都邀請PE加入，如聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務時就聯(lián)合了德州太平洋、美國泛大西洋投資集團及新橋投資三家基金，獲得了三方提供3.5億美元戰(zhàn)略投資；華為收購美國3COM時，也聯(lián)合了國際著名PE貝恩資本；海爾競購美泰時，則聯(lián)合了美國黑石。

PE可以從多個角度幫助企業(yè)進行并購，它是專業(yè)的投資機構，因此在投資項目選擇上的目光較為敏銳，鑒別能力強；經(jīng)驗豐富，熟悉與并購目標的談判技巧和討價還價能力，同時也清楚如何去整合被并購企業(yè)；擁有大量通曉并購技巧與專業(yè)知識的人才，以及熟悉各國法律政策和環(huán)境特點的員工，并聘請了擁有廣泛人脈資源的各國知名人士作為并購顧問，以備并購時的公關之用，如凱雷集團被稱為“總統(tǒng)班底”，旗下有多名往屆國家元首作為顧問，黑石公司也是網(wǎng)羅了眾多退役的高官政要。關鍵的一點還在于，PE具有較強大的資金實力，可以為企業(yè)提供資金以支持并購。

據(jù)公開資料，國外的企業(yè)，在并購過程中經(jīng)常借助PE的力量。2006年，全球并購交易額達3.37萬億美元，其中PE參與的并購交易金額達5600億美元，美國高額并購的前6筆中，有5筆出自PE之手。

另外，在中聯(lián)重科并購CIFA一案中，除了弘毅投資外，高盛公司、曼達林基金以及其部分股東，都在并購中有所貢獻。這使中聯(lián)重科不再是孤軍奮戰(zhàn)，而是組成一支“聯(lián)合艦隊”。善用權威的專業(yè)機構（投行、律師、會計師、公關公司等），是中國企業(yè)海外并購的可取之道。

“弱勢”的姿態(tài)與坦誠的溝通

CIFA本身是優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，這就意味著中聯(lián)不必對其“傷筋動骨”。并購以后怎樣讓CIFA在新的組織架構下更好地發(fā)揮它的優(yōu)勢，需要建立新的管理方式。對此，中聯(lián)重科并不是以“征服者”，而是相對“弱勢”的姿態(tài)對待CIFA（例如不調(diào)整原管理團隊等），并且推崇簡單坦誠的溝通方式。

北京第一機床廠（下簡稱“北一”）收購德國科堡公司后的整合，與中聯(lián)重科有著異曲同工之妙。北一僅在中國國內(nèi)知名，科堡公司則擁有上百年歷史，在銑床市場份額上曾位居世界第一。2005年，并購消息剛一放出，德國媒體就充滿敵意的報道，散布中國人的收購目的就是獲得設備、技術和品牌，然后再轉(zhuǎn)移到中國。德國地方政府也有裁員方面的疑慮。

對此，北一迅速制定出了“參與不主導”的原則，即只參與并購并確立大股東身份，不會從結構上對原有的科堡公司做大幅度的調(diào)整。為了把這種觀點傳達出去，廠長崔志成立即飛赴科堡，和科堡公司上上下下的員工見面，挨個兒談話，問的問題也很簡單：你們對新股東有什么期望？你們最擔心的是什么？如果我們北一入主，你們會怎么想？

坦誠相見換來的是真實聲音。之后在管理機構上，北一并沒有全盤掌控科堡公司，主管財務、人力資源、生產(chǎn)、制造、技術、銷售、市場的都是德國人，而唯一的中國人負責整個公司的協(xié)調(diào)。這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性和決定權，很多矛盾也化解在無形當中。

中國化工集團公司總經(jīng)理、藍星集團董事長任建新曾說：“海外企業(yè)并購能否成功，需要中國文化的智慧，特別需要低調(diào)、謙虛，千萬不能以占領軍自居。我們屬于市場經(jīng)濟的后來者，盡管我們通過并購后在產(chǎn)權上是老板，但在企業(yè)管理、科技創(chuàng)新及市場運營等方面，我們是學生，人家是老師，我們只有充分尊重他們，才能充分調(diào)動他們的積極性，才能使并購企業(yè)不斷發(fā)展，創(chuàng)造價值?！?/p>

機會只為有準備的人

中聯(lián)重科此前已為并購CIFA，乃至將來的并購做了較多的準備。

并購需要做好前期的若干準備工作，但準備可以從數(shù)年前就開始：即此前的一系列并購。從1997年開始，中聯(lián)提出用技術、資本、市場三根紐帶，通過參股、控股、聯(lián)合兼并等方式聯(lián)結國內(nèi)建機行業(yè)企業(yè)，整合行業(yè)資源的戰(zhàn)略，此后幾次并購的效果良好。2005年4月，中聯(lián)確立了“核裂變”的戰(zhàn)略思路，即實施以“產(chǎn)業(yè)鏈中間裂變，上下延伸”為核心的“專業(yè)化、股份化、國際化”戰(zhàn)略思路。

在競購CIFA時，數(shù)次并購經(jīng)驗為中聯(lián)重科增加了一些籌碼。此外，在之后的整合過程中，中聯(lián)重科同樣把許多此前總結的并購原則用于并購CIFA。

在并購浦沅工程機械有限公司時，詹純新就提出了5個“不變”，其中的兩個是不搞裁員分流、不換領導班子。在具體運作上，中聯(lián)重科充分信任原企業(yè)的領導班子，放手讓他們按照全新的機制，植人新的管理理念、管理模式，實施企業(yè)變革。在并購CIFA時，中聯(lián)重科同樣采取信任原管理團隊的原則，這使得與CIFA原先的管理團隊的共事更加富有成效。

中聯(lián)實施多年的“核裂變”的戰(zhàn)略思路，使其善于利用并購進行布局。通過“遞延式收購”，聚合各細分行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，產(chǎn)生協(xié)同效應。中聯(lián)重科利用CIFA進行品牌、渠道布局，將原先在國內(nèi)的戰(zhàn)略布局拓展到全球，同樣是“核裂變”的一部分，在此前的一系列并購之后顯得順理成章。缺乏此前在國內(nèi)戰(zhàn)略布局的經(jīng)驗，很難相信中聯(lián)重科可以在全球范圍內(nèi)利用CIFA的資源進行合理的布局。可以說，中聯(lián)本身的戰(zhàn)略就是為并購準備的，詹純新曾說過“中聯(lián)重科最終要帶五六十個孩子，這才是真正的家大業(yè)大”。

今天的中國企業(yè)跨國并購，往往缺少足夠的準備。

海外并購VS自建工廠

雖然海外并購和自建工廠是兩條路，但成功的決定性因素都在于企業(yè)關鍵業(yè)務現(xiàn)場的控制能力是否掌握在自己手里。

馮翀翀｜文

海外并購還是自建工廠？對于預備“走出去”的企業(yè)而言，這個選擇將至關重要。

同處湖南長沙的中聯(lián)重科和三一重工，同為國內(nèi)工程機械行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，它們的表現(xiàn)總是接近，比如在資本市場上互相參股；在經(jīng)營上不斷豐富產(chǎn)品線；甚至于幾乎同時邁出海外擴張的一步。但與中聯(lián)重科邁出的海外并購之路不同，三一重工更偏向于自建工廠。對比這兩家國際化道路的選擇和利弊，對于探索中國企業(yè)國際化路徑，有著非常直接的意義。

不同的選擇

2008年9月，中聯(lián)重科并購意大利CIFA之后，經(jīng)過1年多的時間，中聯(lián)重科逐漸將其先進的技術和豐富的管理經(jīng)驗移植到“母體”，順利實現(xiàn)世界最先進技術和中國低成本制造的結合。

在成功并購CIFA的基礎上，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時成立覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現(xiàn)了團隊、研發(fā)、生產(chǎn)、市場資源的國際化，并進一步加強產(chǎn)品的國際認證和海外布點。2009年5月底，中聯(lián)重科成功在布里斯班簽下首份融資租賃合同，進軍澳大利亞市場，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。

在此之前，自2001年以來，中聯(lián)重科就相繼收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業(yè)的環(huán)衛(wèi)機械、浦沅集團的汽車起重機、陜西新黃工的土方機械、湖南車橋廠……正是這些連環(huán)收購，使得中聯(lián)重科業(yè)務從最初單純的混凝土機械拓展到起重機械、混凝土機械、環(huán)衛(wèi)機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完備的工程機械企業(yè)。

而這些，恰恰是中聯(lián)重科董事長詹純新最初的目標：“公司在1997年時就已經(jīng)提出了以技術、資本、市場為紐帶，通過參股、控股、聯(lián)合兼并等方式，達到整合行業(yè)資源的目的。這些年來我們一直在積蓄勢力，現(xiàn)在并購正當其時?！?/p>

與中聯(lián)重科的選擇不同，三一重工完全是自主發(fā)展。2007年9月12日，三一重工與美國喬治亞州政府簽署投資建設工程機械研發(fā)制造基地的協(xié)議，這是繼斥資6000萬美元在印度建設南北兩個生產(chǎn)基地后，三一重工直接對外建廠的第二筆投資。截至2009年11月，三一印度產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)正式投入使用，三一美國產(chǎn)業(yè)園正在建設，德國產(chǎn)業(yè)園也于2009年6月正式奠基。據(jù)悉三一德國產(chǎn)業(yè)園投資1億歐元，這是迄今為止中國在歐洲最大的一筆綠地投資。從1989年到現(xiàn)在，三一重工在全球的員工達3.2萬人，2009年實現(xiàn)銷售320億元，利潤20億元。

同樣是在發(fā)達國家市場的擴張，三一重工覺得自己的做法穩(wěn)健而易掌控。三一重工在美國市場的模式，更是小心翼翼之下的產(chǎn)物。按照三一重工執(zhí)行總裁向文波對未來美國工廠經(jīng)營模式的描述，三一重工的美國研發(fā)基地大概是這樣一種情景：美國是一個母工廠，也僅僅是一個組裝廠，而制造基地仍然在中國。

對于多年來三一重工堅持自建工廠，向文波信心充足地說：“之所以不采取海外并購，而是自建工廠，因為這樣投資的規(guī)模都是我們可以控制的，所以這個風險也不會太大。三一重工雖然發(fā)展得很好，但成功更多來自于中國改革開放發(fā)展的機會。比如說混凝土機械，中國的混凝土機械容量是美國市場的6倍；再比如說挖掘機銷售量，中國全國就有10萬臺，全球除了中國之外，加起來也只有14萬臺。這些都是中國機會，而并不是企業(yè)自身的管理水平有多高，更不是中國企業(yè)有多么強大的核心競爭力?！毕蛭牟ㄟ€強調(diào)，中國企業(yè)的管理是比較粗放的，如果把三一重工的管理放到美國的話，企業(yè)很可能無法承受巨大的人力成本，并會走向失敗。

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)海外并購的成功率不足三成。在這其中微妙的政治影響、隱埋于水下的技術陷阱、西方偏見的輿論導向、強硬的工會、來不及熟悉的法律規(guī)則、沒完沒了的勞資糾紛、形如雞肋的垃圾資產(chǎn)、溝通不暢的文化沖突等等，都有可能成為海外并購中的陷阱。

關鍵業(yè)務現(xiàn)場的控制力

“海外建廠”也被稱為“綠地建設”，是一種比較傳統(tǒng)的海外擴張方式，即企業(yè)的市場開發(fā)行為從基建過程開始，這種方式顯然比資本運作的方式更加能夠給當?shù)卣拖M者以信心，從而得到地方金融機構的支持。當然，從“零”開始也有助于企業(yè)文化建設和企業(yè)各個方面管理的健康發(fā)展。不過這種擴張方式的周期較長，市場競爭的不確定性使之也存在較大風險。

而在新經(jīng)濟浪潮和高杠桿化的資本市場上，與自建工廠投資相比，海外并購也具有其自身優(yōu)勢：一是速度快，通過海外并購，可以獲得現(xiàn)成的資源，迅速占領東道國市場；二是獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)，通過海外并購可以獲得被并購企業(yè)的技術、商標、特許權以及供應和分銷網(wǎng)絡等，而這些戰(zhàn)略資產(chǎn)通過自建工廠很難得到；三是獲得資產(chǎn)“溢價”，一些原本資產(chǎn)價值很高的企業(yè)由于遇到暫時困難導致價格相對較低。此外，一些國家和地區(qū)，尤其是發(fā)達國家的市場相對飽和，自建工廠投資有可能引起產(chǎn)能過剩。

這兩家同處湖南長沙的行業(yè)領先者“做什么”的戰(zhàn)略范圍相差不大，但“怎么做”的戰(zhàn)略方式卻完全不同：一個是外部并購成長，一個是內(nèi)部有機成長。對它們進行比較分析，上海交通大學中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理柯銀斌給出了影響它們選擇不同成長路徑的主要原因：

一是企業(yè)的不同身份導致國內(nèi)市場的不同路徑。三一重工是民營企業(yè)，中聯(lián)重科是國有控股企業(yè)，在最初國內(nèi)并購市場上，國有企業(yè)成為收購方遠比民營企業(yè)有政策優(yōu)勢，同時被收購方往往是困境中的國有企業(yè)，把國企出售給國企，被收購方及政府都好“交待”。

二是國內(nèi)的不同成長路徑在海外的延伸。三一重工在國內(nèi)善于有機成長，中聯(lián)重科善于并購成長，它們逐漸形成了不同的組織能力。當進入海外市場時，這種能力慣性發(fā)揮作用，它們自然而然地采取各自擅長的方式。

三是兩家企業(yè)的不同風險偏好。正如它們的創(chuàng)始人姓名一樣：三一的梁穩(wěn)根——穩(wěn)健，規(guī)避風險，追求穩(wěn)步成長是他的作風，有機成長風險低且較容易控制；詹純新——求新，因此他愿意承擔更大的風險。并購尤其是海外并購，風險高且難以控制，不過一旦成功，收益也是很大的，在市場進入速度和時間成本上收益最大。

顯然，這兩家企業(yè)的殊途同歸，在戰(zhàn)略成長方式上并無對錯之分，關鍵在于是否適合本企業(yè)的情況。這兩家企業(yè)經(jīng)過多年摸索，都找到了適合自己的成長方式，不過需要強調(diào)的是，企業(yè)一旦形成自己的成長方式，就會產(chǎn)生慣性，我們更要注重這種慣性是否有利于企業(yè)的持續(xù)成長，當然這在一定程度上也取決于企業(yè)外部環(huán)境的影響。

同時，著名管理與并購專家王育琨也分享了他的觀點：“無論是海外并購還是自建工廠，這兩條路徑都可以選擇，兩家企業(yè)的健康發(fā)展也正好說明了這個問題。雖然從表面上看，兩條路徑有很多不同之處，但歸結到本質(zhì)上還是相同的。即使是自建工廠，三一重工也要招收新員工，征收當?shù)刭Y源，這和海外并購沒有太大區(qū)別，只是眼下中國的民族企業(yè)更偏好資產(chǎn)全面控股，認為只有這樣主動權才掌握在自己手里，才能專注企業(yè)的經(jīng)營。而其實，企業(yè)經(jīng)營權與所有權的分離將是世界的一大趨勢，未來無論企業(yè)海外并購還是自建工廠，成功的決定性因素都在于一點：企業(yè)關鍵業(yè)務現(xiàn)場的控制能力是否掌握在自己手里；企業(yè)有沒有能力建立一種關鍵業(yè)務的文化場，使得在那個崗位工作的員工能夠全神貫注、無所顧忌地工作，為公司創(chuàng)造價值?！?/p>

從這點上講，海外并購和自建工廠走的其實是一條路，都是在異國他鄉(xiāng)建立一個新的關鍵業(yè)務的文化場，使得員工能夠在其激勵下超水平發(fā)揮。因此正確認知這個能量場的作用，才是中國企業(yè)走出去最關鍵的因素。

在全球化的今天，中國企業(yè)走出去的心態(tài)需要更加敞開，當今的世界是開放的能量世界，不再是一個股權所累積的封閉大院。能量在哪里？它在關鍵現(xiàn)場員工的心里，在所在國供應商、客戶的手里，在所有利益相關者的心智里面。因此走進新的國家，企業(yè)要注重切入當?shù)匚幕?，切入對當?shù)孛癖娦闹堑恼碱I，這才是最關鍵的東西，而有形的資產(chǎn)與地盤，其實遠遠不是最重要的。