為什么關(guān)注持續(xù)成長
“發(fā)現(xiàn)中國上市公司中過去5年保持連續(xù)成長，同時(shí)在未來2個(gè)財(cái)年內(nèi)最有可能繼續(xù)保持連續(xù)成長的企業(yè)?！暴ぉみ@就是《商業(yè)價(jià)值》雜志“持續(xù)成長企業(yè)榜”的研究目的。
需要指出的是，由于持續(xù)成長企業(yè)以“持續(xù)成長”為關(guān)注點(diǎn)，所以評價(jià)出的企業(yè)也許與公眾感知上“好”的企業(yè)以及一些明星企業(yè)并不完全重合。
與此同時(shí)，持續(xù)成長企業(yè)評價(jià)體系以上市公司披露數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過多次剔除，可稱為“持續(xù)成長”的要求較為復(fù)雜。故存在一定數(shù)量的優(yōu)秀企業(yè)由于不滿足某個(gè)特定條件，比如上市時(shí)間須滿5年的硬性指標(biāo)而未能入選。
客觀來看，受到“上市5年時(shí)間以上”這個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的硬性要求，“持續(xù)成長企業(yè)榜單”中列出的未來持續(xù)成長性最高的100家企業(yè)并不是對中國優(yōu)秀企業(yè)的最全面反映。
同時(shí)需要指出的是，本榜單雖然指出了未來2年最有可能保持持續(xù)成長的企業(yè)，但是并不意味著這些企業(yè)在資本市場的表現(xiàn)會最優(yōu)秀，所以其意義不在于成為簡單的“資本市場投資指南”，而是希望通過對這些企業(yè)“持續(xù)成長基因”的研究，對中國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生啟發(fā)和借鑒作用。
我們相信，對中國企業(yè)來說，保持持續(xù)成長的意義大于跌宕起伏的過山車型成長。在改革開放30年之后，在未來的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這一點(diǎn)對中國企業(yè)尤為重要。
持續(xù)成長企業(yè)概述
持續(xù)成長企業(yè)定義：在過去5個(gè)財(cái)年保持持續(xù)增長的同時(shí)，增長率不低于行業(yè)平均水平的企業(yè)。
SGI（Sustainable Growth Index）指數(shù)定義：評價(jià)企業(yè)未來2個(gè)財(cái)年持續(xù)成長可能性的指標(biāo)，是綜合企業(yè)過去5年的歷史成長性、增長穩(wěn)定性、企業(yè)目前的財(cái)務(wù)健康程度和未來行業(yè)環(huán)境的綜合性指數(shù)。指數(shù)范圍：0～10，指數(shù)越大，企業(yè)未來2個(gè)財(cái)年獲得持續(xù)成長的可能性越高。
評價(jià)對象和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：評價(jià)對象為中國所有上市公司，包括在上海、深圳、香港及海外上市的公司。評價(jià)數(shù)據(jù)基于上市公司年報(bào)，對在多處上市的公司只選取其一，一般以A股為準(zhǔn)。
評價(jià)程序：
一、對我國上市企業(yè)不符合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的公司進(jìn)行剔除：
1.剔除2004年1月1日時(shí)仍被處理的公司。
2.剔除2004年1月1日至現(xiàn)在，曾因各類違規(guī)事件被交易所譴責(zé)，曾被證監(jiān)會調(diào)查、處罰的公司。
3.剔除2005年1月1日以后上市的公司。
4.剔除了5年內(nèi)任意一年的審計(jì)報(bào)告被出具了非無保留意見的公司。
二、以中國證監(jiān)會行業(yè)分類為準(zhǔn)，計(jì)算各行業(yè)復(fù)合增長率、各行業(yè)中平均每家公司的收入排名、調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)專家對各行業(yè)的行業(yè)格局穩(wěn)定性及行業(yè)前景的評分，之后通過這些指標(biāo)計(jì)算各行業(yè)的行業(yè)環(huán)境指數(shù)。
三、對剔除后剩余的1056家公司的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，計(jì)算收入、利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等在2004年～2008年的每年增長率及每年增長率標(biāo)準(zhǔn)差、5年的復(fù)合增長率，之后得出復(fù)合增長率指數(shù)。
四、計(jì)算各公司每年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率，及各指標(biāo)發(fā)展趨勢，之后通過這些指標(biāo)計(jì)算各公司資產(chǎn)質(zhì)量指數(shù)。
五、以各企業(yè)收入為指標(biāo)，評價(jià)其在行業(yè)內(nèi)的行業(yè)地位。
六、對比每年企業(yè)收入增長率和行業(yè)收入增長率，得出各企業(yè)抗行業(yè)周期性指數(shù)。
七、再次剔除不符合持續(xù)成長定義的公司：
1.由于成長性大部分需要以復(fù)合增長率為評價(jià)指標(biāo)，所以對2004年或2008年利潤出現(xiàn)負(fù)值的公司進(jìn)行剔除。
2.剔除收入在某年出現(xiàn)負(fù)增長的企業(yè)。
3.剔除收入復(fù)合增長率低于行業(yè)復(fù)合增長率的公司。
八、對符合標(biāo)準(zhǔn)的233家公司以歷史增長指數(shù)、資產(chǎn)質(zhì)量指數(shù)、行業(yè)環(huán)境指數(shù)、行業(yè)地位指數(shù)、抗行業(yè)周期性指數(shù)為變量，計(jì)算各公司SGI指數(shù)值。（注：榜單中歷史增長排名是對這233家公司的歷史增長指數(shù)的排名）
九、用SGI指數(shù)值對各公司進(jìn)行排序，選取前100家。
蘇寧:有質(zhì)量的增長
依托龐大而發(fā)展迅速的家電市場卓越的運(yùn)營能力
這家企業(yè)能夠持續(xù)成長的關(guān)鍵，就是在構(gòu)建核心競爭力的問題上，能夠厚積薄發(fā)，并且始終如一。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 劉湘明 | 文
在蘇寧電器（002024）上市后的第一個(gè)年報(bào)——2004年年報(bào)中，有這樣一句話：公司保持業(yè)績持續(xù)增長主要得益于公司進(jìn)一步把握了連鎖零售業(yè)態(tài)的核心競爭力并加以提升。
5年后回頭看，這句話可以作為蘇寧持續(xù)增長最好的自我解釋。蘇寧所在的家電連鎖零售行業(yè)，是一個(gè)典型的“資金、技術(shù)和人力密集型”的復(fù)雜戰(zhàn)場，在國內(nèi)，蘇寧還要面對國美這樣咄咄逼人的強(qiáng)大對手。
2004年～2008年的5年中，蘇寧電器的銷售額保持了52.38%的年復(fù)合平均增長，而它的凈利潤則保持了82.1%的年復(fù)合平均增長。在自己變得更大的同時(shí)，蘇寧也讓自己變得更加富有競爭力。5年中，蘇寧的銷售額增長了5.48倍，門店增加了9.67倍，凈利潤增長了16.30倍。而從微觀指標(biāo)來看，隨著規(guī)模的爆炸性增長，蘇寧的單店盈利能力和單位面積盈利能力不但沒有減弱，反而也都有了超過60%的增長。
那么，連鎖業(yè)態(tài)的核心競爭力是什么？
回到蘇寧電器2004年的年報(bào)中，可以看到蘇寧對此的答案：
□ 連鎖發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
□ 公司的管理架構(gòu)體系。
□ 人力資源開發(fā)。
□ 合作共贏的工商關(guān)系。
□ 同步建設(shè)物流、售后、客服體系。
□ 系統(tǒng)化的信息平臺。
□ 蘇寧電器品牌美譽(yù)度的塑造。
在隨后幾年的時(shí)間里，這幾個(gè)原則都始終貫穿著蘇寧發(fā)展的戰(zhàn)略，其中最核心的就是蘇寧對于后臺系統(tǒng)的投入和建設(shè)。
2005年是一個(gè)很關(guān)鍵的年份，那一年，蘇寧的門店從84個(gè)爆發(fā)性增長到224個(gè)，銷售額也從91億元增長到159億元，但是單店盈利能力卻從2005年的2154.76萬元，下降至1566.96萬元。
很多企業(yè)的問題都出在了擴(kuò)張上——盲目地?cái)U(kuò)張，造成企業(yè)效率低下甚至失控。但是在這個(gè)問題上，蘇寧交出了極好的答卷。在2005年7月20日，蘇寧電器在IBM的幫助下啟動了SAP ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作，并于次年的4月完成。在系統(tǒng)上線推進(jìn)的不同階段，蘇寧電器組織了400名項(xiàng)目推進(jìn)人員、2000名培訓(xùn)講師，最終保證2.4萬個(gè)終端成功上線。在如此短的時(shí)間內(nèi)，2500人的協(xié)同工作、培訓(xùn)扶植24000人的應(yīng)用，在SAP和IBM全球的ERP實(shí)施案例中也是非常少見的。這一項(xiàng)目，可以被視為蘇寧發(fā)展道路上的一個(gè)關(guān)鍵里程碑，證明對蘇寧日后的發(fā)展有著極其重要的作用。
當(dāng)對手在全國高速通過并購來擴(kuò)張的時(shí)候，蘇寧把很大精力都放在了對自身能力的提高上。蘇寧電器總裁孫為民說：“2006年以后，行業(yè)里面發(fā)生了很大變化——我們更加注重后臺的建設(shè)、人才的積累、長遠(yuǎn)的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在這個(gè)過程中間，行業(yè)中的對手更是加快了擴(kuò)張，除了自己的擴(kuò)張，還做了很多并購和整合。當(dāng)時(shí)，我們也在思考怎么去應(yīng)對，要不要針鋒相對地去爭奪。最后的結(jié)論是，從短時(shí)期來講，并購確實(shí)有整合效應(yīng)；但從長遠(yuǎn)來看，磨刀不誤砍柴工，像蓋樓一樣，最開始蓋樓的時(shí)候，都是向下走的，挖地基的。大半年的時(shí)間里，高樓大廈都是沒有影兒的。但地基挖的越深，樓就蓋得越高?！闭且揽恐陨韽?qiáng)大的后臺支撐作用，在競爭對手高速擴(kuò)張的時(shí)候，蘇寧依然能夠依靠自身能力不斷開店、緊咬對手，同時(shí)還能在運(yùn)營質(zhì)量上保持不斷提升。
2006年，蘇寧電器的店面增加到351家，但是單店盈利已經(jīng)達(dá)到2051.28萬元，基本上恢復(fù)到了2004年不到100家店面的水平；而到了2007年，蘇寧迎來了一個(gè)巨大的增長，店面達(dá)到了632家，幾乎翻番，但是單店盈利水平卻也達(dá)到了驚人的3545.89萬元！
2007年6月17日，蘇寧與IBM在南京建立名為“藍(lán)深計(jì)劃”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，計(jì)劃斥資3億元由IBM幫助推動蘇寧在供應(yīng)鏈優(yōu)化、組織架構(gòu)、人力資源、客戶服務(wù)等領(lǐng)域持續(xù)轉(zhuǎn)型。此前，也有一家中國公司和IBM進(jìn)行過如此深入和長期的合作，這家公司就是華為。
2009年，雖然經(jīng)濟(jì)形勢依然不明朗，但是中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及隨之而來的城市化趨勢，卻給蘇寧帶來長期的利好。蘇寧電器在系統(tǒng)與人員上長期的蓄勢，有理由相信在未來的一段時(shí)間里，蘇寧還能夠進(jìn)一步厚積薄發(fā)，保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。
統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀 完善的制度建設(shè) 口碑帶來的信譽(yù)支撐
萬科：價(jià)值觀的受益者
對正確價(jià)值觀的堅(jiān)持，幾乎決定了企業(yè)的一切。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 劉湘明 | 文
在過去的20年里，中國企業(yè)要想做到持續(xù)高速的增長，其實(shí)只需做對兩件事情——第一，搭上中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的快車；第二，不要被甩下來。
這兩件事情貌似很簡單，但是能夠堅(jiān)持下來的企業(yè)，卻是寥寥無幾。萬科企業(yè)股份有限公司（000002）就是一家，從它的股票代碼000002就知道，這是中國最早的一批上市公司之一。它最終決定搭上一輛快車——中國的房地產(chǎn)行業(yè)，而且這么多年一直穩(wěn)穩(wěn)地坐在行業(yè)第一的位置上，在同期上市的公司中，像萬科這樣能夠10多年以來一直保持持續(xù)成長的企業(yè)已經(jīng)絕無僅有。
萬科憑什么？
正如《基業(yè)常青》這本書中提到的那樣，要成為高瞻遠(yuǎn)矚、可以面對巨變數(shù)十年繁榮發(fā)展的持久公司，第一步也是最重要的一點(diǎn)，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅(jiān)持不渝的堅(jiān)定價(jià)值觀。
上面這句話，其實(shí)引自萬科成立20年后的2004年年報(bào)。在年報(bào)里，萬科這樣描述自己的價(jià)值觀：“回顧20載發(fā)展歷程，萬科最引以為自豪的，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，守住了職業(yè)化的底線，在任何利益誘惑的面前，萬科一直堅(jiān)持著自己的價(jià)值觀。萬科的價(jià)值觀包括：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和牢記社會責(zé)任。”
對于所謂價(jià)值觀，萬科董事長王石給出了自己的解釋：“其實(shí)價(jià)值觀就是和客戶到底是什么關(guān)系，和市場是什么關(guān)系?！蓖ㄟ^媒體對王石最近幾年的不懈宣傳，萬科被社會廣為人知的價(jià)值觀可以歸納為兩句話：不追求暴利、不行賄。
在此基礎(chǔ)上，萬科延展開公司的制度建設(shè)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略判斷、人力資源等諸多經(jīng)營要素。對此，王石總結(jié)了3點(diǎn)：“第一，看清自己的位置，這包括個(gè)人的能力、企業(yè)在行業(yè)上的能力、行業(yè)在大市場上的位置，看好這種位置，把握就是了；第二就是建立一個(gè)制度，做企業(yè)要比較穩(wěn)健地發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度是很重要的，尤其對中國來講。東方文明更多強(qiáng)調(diào)的是道德管理，更多強(qiáng)調(diào)用好人；西方來講是制度管理，假定人都有問題。萬科就是按照西方現(xiàn)代企業(yè)制度建立的，到現(xiàn)在證明是完全可行的。再一個(gè)，就是還要看到未來的方向，比如國內(nèi)很多企業(yè)是靠營銷網(wǎng)絡(luò)很快地發(fā)展，研發(fā)做得不夠，企業(yè)需要升級換代的時(shí)候很可能就跟不上了。20世紀(jì)80年代華為的模式很值得借鑒，它一直是在技術(shù)研發(fā)投入很多的力量，在全球性金融海嘯之后，中國普遍出口受挫的情況之下，華為反而還是有比較強(qiáng)的市場競爭力。”
中國的房地產(chǎn)市場風(fēng)云變幻、大起大落，但正是萬科自己所秉承的價(jià)值觀能夠讓自己一直擁有一種理性的氣質(zhì)，在關(guān)鍵時(shí)刻屢屢能夠控制自己的貪念和恐懼，順應(yīng)形勢做出正確的判斷和動作——1993年放棄多元化戰(zhàn)略專注房地產(chǎn)市場；1997年和2005年堅(jiān)決加大投入，抓住了房地產(chǎn)爆發(fā)性增長的大勢；而在2007年底，又率先預(yù)見到市場的拐點(diǎn)，及早做出降價(jià)等調(diào)整，保證了在前所未有的金融危機(jī)中，公司能夠安然平穩(wěn)度過。
而萬科對于自己價(jià)值觀的堅(jiān)持所帶來的美譽(yù)度，也帶來了兩個(gè)額外的收獲——一個(gè)是客戶口碑帶來的品牌號召力，另一個(gè)則是資本市場信用支撐的融資能力。例如今年8月18日，萬科與建設(shè)銀行簽署協(xié)議，建設(shè)銀行將為萬科提供500億元授信額度。這是建設(shè)銀行繼2007年給予萬科200億元授信額度后，進(jìn)一步增加對萬科的授信力度。而從1988年到現(xiàn)在，萬科累計(jì)融資9次，達(dá)到250億元，這也從某種意義上說明了資本市場對萬科的偏愛。
但是2008年，萬科的利潤首次出現(xiàn)負(fù)增長，針對萬科房屋質(zhì)量的負(fù)面報(bào)道也明顯增多。這其實(shí)暴露了萬科在高速發(fā)展后的很多問題，例如萬科的品牌提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自身運(yùn)營能力的提升，造成客戶對萬科過高的預(yù)期與實(shí)際服務(wù)質(zhì)量交付之間的矛盾。所以萬科在去年啟動了一系列的管理變革，希望為自己的持續(xù)發(fā)展，提供更多的能力保障。
母公司多次注資 轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，獲取更高利潤 細(xì)耕行業(yè)形成專業(yè)優(yōu)勢
浪潮國際：收購再收購
持續(xù)從母公司獲得注資、不斷并購新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，浪潮國際轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的過程中把“血緣關(guān)系”運(yùn)用得淋漓盡致。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 張偉 | 文
曾經(jīng)被業(yè)界稱為“活化石”的浪潮集團(tuán)，是國內(nèi)起步最早的IT企業(yè)之一，但其麾下子公司浪潮國際（00596.HK)出現(xiàn)在本次榜單中，還是讓很多人覺得有些意想不到。榜單數(shù)據(jù)顯示，浪潮國際在“歷史成長指數(shù)”單項(xiàng)中排名第三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過用友軟件、神州數(shù)碼等比它更知名的企業(yè)，并且在所有IT企業(yè)中均排名首位。
“浪潮國際營業(yè)額及盈利大幅上升主要?dú)w因于其母公司的多次注資?！睒I(yè)內(nèi)某分析師表示。浪潮國際成立于2003年1月，2004年4月在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市。公司成立之初主要做IT配件貿(mào)易，隨后幾年浪潮國際通過不斷并購，先后進(jìn)入稅務(wù)、金融、政府、ERP、通信、軟件外包等行業(yè)，向IT服務(wù)及軟件外包轉(zhuǎn)型。
至2008財(cái)年，浪潮國際營業(yè)收入18.41億港元，同比增長約1倍，凈利潤3.33億港元，同比增長7.28倍。其中，包括系統(tǒng)方案與軟件外包的IT服務(wù)收入為12.34億港元，占總收入的67%，同比增長6倍。除IT服務(wù)外，IT產(chǎn)品制造和分銷、IT元件貿(mào)易的全年業(yè)務(wù)收入則分別同比下降32%和10.96%?？梢?，這幾年并購而來的IT服務(wù)業(yè)務(wù)對浪潮國際的業(yè)績增長起著決定性的作用。
“一個(gè)企業(yè)要做強(qiáng)做大，只靠有機(jī)的增長肯定不夠，收購很有必要?！睂τ诓①?，浪潮集團(tuán)董事長孫丕恕有自己的理論，“我們收購的目標(biāo)很明確，只有兩類：一類是有核心技術(shù)的公司；第二類是有市場、有客戶的公司?！边@一理論似乎也運(yùn)用到了浪潮國際身上。浪潮國際并購的業(yè)務(wù)都是在某個(gè)地域或是某個(gè)特定行業(yè)，具備一定的技術(shù)優(yōu)勢和優(yōu)良的客戶資源，通過整合形成規(guī)模，才能獲得突破式發(fā)展。
“向IBM學(xué)習(xí)”，一直是孫丕恕的口頭禪，也是浪潮國際取得高營收和高利潤的關(guān)鍵原因。IBM這些年逐漸剝離了PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機(jī)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)，收購普華永道和眾多軟件公司，全面轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，獲得了很高的附加值。孫丕恕曾說，比如做銀行，IBM有做花旗銀行的經(jīng)驗(yàn)，中國的銀行就愿意選IBM，貴也愿意。浪潮也要做這種高附加值的服務(wù)。以通信業(yè)務(wù)為例，截至2008年底，浪潮國際的電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)已經(jīng)占據(jù)了中國移動公司14個(gè)省的市場份額，并占據(jù)國內(nèi)整體電信市場IT服務(wù)25%的市場份額。中國移動是全球最大的電信運(yùn)營商，有了這個(gè)客戶的經(jīng)驗(yàn)，國外市場就很容易開拓，浪潮國際得以與巴基斯坦和阿聯(lián)酋等國外電信公司簽約，并獲得較高利潤。
從母公司獲得注資、不斷收編成長性業(yè)務(wù)，無疑幫助浪潮國際在過去5年的快速成長，但俗話說“孩子大了總要斷奶”。一方面，浪潮國際現(xiàn)在更需要將分散的業(yè)務(wù)整合資源，形成合力，開拓新的領(lǐng)域與市場。另外，隨著IBM、惠普、甲骨文都實(shí)現(xiàn)了硬件+軟件+服務(wù)的“全業(yè)務(wù)運(yùn)營”，IT服務(wù)市場向大企業(yè)集中的趨勢更加明顯，浪潮國際未來面臨的競爭將會更激烈。
細(xì)分市場的專業(yè)優(yōu)勢 資本運(yùn)作 政策資源
新鋼股份：細(xì)分市場的王者
年產(chǎn)能不到行業(yè)總量的1％，卻通過在細(xì)分市場的優(yōu)勢，在過去5年獲得驚人的持續(xù)性成長。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 歐國峰｜文
新鋼股份（600782）地處江西新余市——這是位于江西中部的一個(gè)地級市，距離省會南昌140公里，全市城區(qū)面積僅有50平方公里、人口僅110余萬。就在這樣一個(gè)看似不起眼的地方，新鋼股份卻以5年持續(xù)成長、資產(chǎn)和經(jīng)營穩(wěn)健入圍“2009年度中國持續(xù)成長企業(yè)榜”，并且在本次持續(xù)成長企業(yè)榜單的單項(xiàng)“歷史增長指數(shù)”評比中，居于首位。
和江西新余一樣，新鋼股份知名度并不高，這究竟是一家怎樣的公司？是如何在過去5年取得持續(xù)發(fā)展？
“新鋼股份是一家個(gè)性比較鮮明的公司?！便y河證券鋼鐵行業(yè)分析師孫勇對《商業(yè)價(jià)值》雜志表示。他認(rèn)為，新鋼屬于專業(yè)性比較強(qiáng)的公司、同時(shí)是地方國資控股，不同于寶鋼和武鋼等由國資委控股的綜合類公司，與八一鋼鐵、濟(jì)南鋼鐵、南京鋼鐵等較具可比性。但在鋼鐵企業(yè)中，過去5年的成長性，無人能出其右。
從新鋼股份最近5年的公開信息可以發(fā)現(xiàn)，“專業(yè)性”正是新鋼股份的核心競爭優(yōu)勢之一。以2007年新余鋼鐵有限責(zé)任公司（新鋼股份控股股東）完成整體上市作為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，該公司主營業(yè)務(wù)由金屬制品（鋼絞線、鋁包鋼等）變更為鋼鐵產(chǎn)品，但始終都占據(jù)所在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢——之前，鋼絞線占全國市場大約14％的份額、鋁包鋼甚至高達(dá)60％；之后，中厚板的市場占有率保持4％～5％，其中技術(shù)含量非常高的船板和鍋爐容器板的市占率都超過10％，船板更連續(xù)兩年為全國第一，并成為世界最大造船企業(yè)、韓國現(xiàn)代重工的長期供應(yīng)商。
整體上市，使得新鋼股份近兩年實(shí)現(xiàn)超速增長，主營收入和凈利潤分別連續(xù)保持了294%、260%和128%、130％的增長。
但這并不是全部，經(jīng)營靈活性和市場開拓能力也在起作用。去年4季度，國內(nèi)鋼鐵市場一片愁云慘淡，但新鋼股份的毛利率卻逆市大幅提升，原因是它調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加了高附加值、價(jià)格波動相對滯后的中厚板產(chǎn)量、縮減了原本占40％產(chǎn)能的建筑用線材。而今年以來，國家投資“保增長”帶動了中西部地區(qū)的建筑用鋼的消費(fèi)，該公司又再次做出相應(yīng)調(diào)整。
在市場開拓層面，新鋼股份的歷年年報(bào)顯示，其產(chǎn)品主要集中在華東、華南區(qū)域銷售，最近5年均基本保持持續(xù)增長，其中華東地區(qū)年均增長134％。
作為江西省的第一納稅大戶、新余市最大的工業(yè)企業(yè)，新鋼股份還獲得了政府大力支持。就原材料來說，新鋼股份公司已經(jīng)自有2家鐵礦石公司、合計(jì)年產(chǎn)量約150萬噸。在江西省有關(guān)部門的支持下，新鋼股份仍在尋求繼續(xù)把該省鐵礦資源向自身集中。
在這種情況下，盡管全國鋼鐵行業(yè)總體形勢是壓縮產(chǎn)能，該公司卻獲批不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，今年7月剛建成300萬噸薄板項(xiàng)目一期工程，很快就將達(dá)到1000萬噸的潛在產(chǎn)能。在地方政府的支持下，新鋼股份還在繼續(xù)尋求并購江西當(dāng)?shù)劁撹F企業(yè)——目前，江西洪都鋼廠正在與新鋼集團(tuán)商議整合，接下來可能會是南昌鋼鐵公司。
值得注意的是，推動新鋼股份在過去5年持續(xù)成長的要素中，諸如政府支持、并購等并不屬于其內(nèi)在優(yōu)勢，因?yàn)檫@些要素可借鑒性較弱、與此同時(shí)變數(shù)也較大。去年下半年以來，隨著鋼鐵行業(yè)整體走弱，新鋼股份今年一季度的凈利潤同比下降86％，甚至多家機(jī)構(gòu)預(yù)測其全年凈利潤也將是負(fù)增長。這將是新鋼股份面臨的一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。
龐大的市場需求 精確的客戶群選擇 完整的供應(yīng)鏈體系
福記食品：小生意大市場
把送餐業(yè)務(wù)的小生意做成10億元級別的大市場，福記食品的核心是其專業(yè)化的垂直供應(yīng)鏈體系。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 孫彤｜文
福記食品(01175.HK)的創(chuàng)始人魏東最早做的是高檔酒樓生意，為了充分利用酒樓的“閑置時(shí)段”，魏東才想出做外賣的點(diǎn)子。誰知送餐服務(wù)越來越火，福記也在這個(gè)過程中形成了自己的體系和獨(dú)特模式，這才有了今天這家僅用4年就晉升為本土快餐企業(yè)前十強(qiáng)，集食品生產(chǎn)、加工、物流、銷售及餐飲業(yè)務(wù)為一體的綜合性集團(tuán)。
福記食品主要業(yè)務(wù)位于上海和長三角地區(qū)，其真正的業(yè)務(wù)是在送餐、中餐館以及方便食品領(lǐng)域，并連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)利潤高速上漲。福記食品接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示，福記食品在成功為北京奧運(yùn)會提供送餐服務(wù)之后，已成功打入北京市場，開始在朝陽區(qū)設(shè)立中餐店面。
目前，送餐業(yè)務(wù)是福記主營業(yè)務(wù)收入的首要來源，其有著驚人的每日140萬份的送餐產(chǎn)能。數(shù)據(jù)顯示，截至2008財(cái)年，福記送餐業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)收入的72%，其中企業(yè)送餐業(yè)務(wù)從2003財(cái)年～2008財(cái)年，營業(yè)收入始終保持4成以上的增長。
福記的成功也很大程度依賴于福記定位的客戶群。
在餐飲行業(yè)，通?？蛻羰橇闵⒌膫€(gè)體，主要靠廣告和口碑?dāng)U大影響力。福記食品知道其中的軟肋——客戶流動性強(qiáng)使得市場很難維護(hù)。于是，福記把目標(biāo)放在了機(jī)構(gòu)身上——工業(yè)、學(xué)校、部隊(duì)等領(lǐng)域。這樣一來，很大程度地提高了管理客戶的效率，而且龐大訂單絕非零散的顧客可以比擬。
“500強(qiáng)企業(yè)很多都是我們的客戶，像英特爾、西門子、松下…… ”福記食品表示。目前，上海、蘇州、深圳等密集工業(yè)區(qū)的很多企業(yè)都是福記的大客戶；同時(shí)，福記表示在長三角地區(qū)已經(jīng)簽訂了9個(gè)校園業(yè)務(wù)合同。目前，其工廠客戶送餐占到所有送餐營業(yè)額的65%，在長三角的校園餐飲點(diǎn)銷售也占總送餐營業(yè)額25%。
獨(dú)特的垂直模式也是福記快速成長的法寶。
福記食品采用的從原材料采購、加工乃至運(yùn)輸成品或半成品到下游終端的送餐模式是國內(nèi)首創(chuàng)。福記食品建設(shè)了有4個(gè)SIPC（原材料采購）中心、2個(gè)RDPC（區(qū)域調(diào)度和處理）中心、7個(gè)LDPC（當(dāng)?shù)卣{(diào)度和加工處理）中心以及下游的大型企業(yè)、學(xué)?？蛻?。
其中的4個(gè)SIPC，兩個(gè)位于山東，浙江寧波和江蘇無錫各有一個(gè)，分別采購肉禽、鮮蔬、海鮮和豆類。福記在這一環(huán)節(jié)完成源頭采購和初加工。一方面，它從農(nóng)戶直接采購生鮮原料大大降低了原材料的成本，與同行業(yè)相比，通常可能節(jié)約15%～40%的成本，材料初加工也能大幅降低運(yùn)輸材料的體積重量，節(jié)省物流費(fèi)用；另一方面，農(nóng)戶由于長期和福記達(dá)成供需關(guān)系，從而大大穩(wěn)定了福記的上游貨源。同時(shí)，中央集中采購也便于提高資金運(yùn)作效率。
7個(gè)LDPC主要位于長三角地區(qū)，這些加工和配送中心全程嚴(yán)控食品安全，中心還配備大型機(jī)器設(shè)施，采取半機(jī)械化生產(chǎn)方法將原料制成成品和半成品，再把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)脚R近區(qū)域的工廠、中式餐館和其他大客戶處。
同時(shí)，面對很多人對中餐都有“要熱氣騰騰”的需求，福記為此特意研發(fā)了自己的保溫運(yùn)送系統(tǒng)，建立了恒溫物流體系，可以覆蓋幾小時(shí)內(nèi)的保溫有效地區(qū)。福記食品已成為國內(nèi)唯一有恒溫物流的食品物流商。
福記食品的垂直模式?jīng)Q定其需要大額的固定資產(chǎn)投入，而這也是其面對的首要問題。實(shí)際上，財(cái)報(bào)顯示，融資擴(kuò)張速度過快給福記帶來了償債壓力：2009年和2010年，它分別有10億港元的瑞銀可轉(zhuǎn)債和15億港元的花旗可轉(zhuǎn)債到期，這甚至造成了其2個(gè)RDPC（區(qū)域調(diào)度和處理中心）的停建。
同時(shí)，由于福記加速了固定資本的投資，員工也開始急速擴(kuò)張，其人工成本、租金成本、折舊費(fèi)用、燃料及公用服務(wù)成本、融資成本之和占營業(yè)收入的比率已由2005年的17%上升到31%。同時(shí)其資本開支也遭遇迅猛擴(kuò)張，達(dá)到了12.3億港元。
據(jù)福記內(nèi)部人士透露，目前公司正處于積極的籌資當(dāng)中。很多業(yè)內(nèi)人士都指出，福記在急速擴(kuò)張的同時(shí)，如何提升產(chǎn)能利用率也是一個(gè)必須考慮的問題。
多業(yè)務(wù)嘗試 高韌性跟隨 強(qiáng)學(xué)習(xí)能力
搜狐：追隨制勝
該做的業(yè)務(wù)都做了，該賺的錢都賺到了。能做到這點(diǎn)其實(shí)很不簡單。
《商業(yè)價(jià)值》雜志社 夏勇峰｜文
翻開搜狐公司（Nasdaq：SOHU）連續(xù)5年的財(cái)報(bào)，會發(fā)現(xiàn)從持續(xù)成長的角度考量，這家在榜上居互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)首位的公司實(shí)屬異類，有著和其他企業(yè)完全不同的成長軌跡。
2004年，互聯(lián)網(wǎng)剛從泡沫破滅的噩夢中蘇醒不久，搜狐在2001年差點(diǎn)被摘牌、股價(jià)連續(xù)跌破1美元之后，憑借連續(xù)3年大幅增長的品牌廣告與SP，終于站穩(wěn)了腳跟。這一年，主營的廣告收入占據(jù)搜狐總收入的54%，第一次超過了非廣告收入。張朝陽在穩(wěn)固了搜狐董事局主席的位置后，提出了“搜狐5大業(yè)務(wù)支柱”——這家多元經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)公司，將以廣告、搜索、無線、商城和網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)橹黧w。
但是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，變化迅速的中國市場并沒有給搜狐太大的喘息機(jī)會。2005年，SP行業(yè)競爭迅速達(dá)到白熱化，從不同領(lǐng)域進(jìn)入這一行業(yè)的公司開始無所不用其極地攫取市場利潤。搜狐曾賴以為生的無線業(yè)務(wù)，在這一年迅速由360萬美元下滑至260萬美元，同比降幅27.6%；與此同時(shí)，搜狐商城業(yè)務(wù)也嚴(yán)重下滑，電子商務(wù)收入同比重挫了38.4%。
這時(shí)候，搜狐一直以來制造話題、吸引眼球的能力成為了抵抗整體下滑的關(guān)鍵因素。其廣告總收入由5600萬美元增長至7100萬美元，品牌廣告和付費(fèi)搜索的雙增長，正好抵消了非廣告業(yè)務(wù)的嚴(yán)重下滑。
從表面來看，2006年是搜狐乏善可陳的一年，張朝陽的“搜狐矩陣”布局并未見到太大成效，付費(fèi)搜索業(yè)務(wù)也并未因?yàn)樗压返耐瞥龆a(chǎn)生效果，雖然品牌廣告有了較大增長，但與新浪相比差距仍然在拉大。但實(shí)際上，這一年搜狐進(jìn)行了重要的轉(zhuǎn)型，許多業(yè)務(wù)調(diào)整并重新配置了其資源重心。搜狐終于停掉了其曾經(jīng)寄予希望的商城業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開始“以技術(shù)為核心”。因?yàn)閵W運(yùn)概念和互聯(lián)網(wǎng)廣告市場總量的增長，搜狐不管是業(yè)績還是股價(jià)，都有了20%以上的提高。更為重要的是，搜狐從未停止努力的網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，也在網(wǎng)游市場的第二梯隊(duì)中悄然前移。
2007年、2008年，是搜狐最為輝煌的兩年。通過成為北京奧運(yùn)會的合作伙伴，搜狐吸引了全世界的眼球，品牌廣告收入連續(xù)兩年大幅攀升，從2006年的近8000萬美元升至2008年的1.7億美元，增長超過100%。更瘋狂的是，在推出了《天龍八部》之后突然爆發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，從2006年的850萬美元升至2008年的2億美元，為搜狐貢獻(xiàn)了近50%的收入。
2004年～2008年，搜狐經(jīng)歷了多項(xiàng)業(yè)務(wù)上的起起落落，但卻一直維持著持續(xù)增長。除了一直表現(xiàn)穩(wěn)定的品牌廣告外，其無線業(yè)務(wù)（彩鈴、彩信等）受運(yùn)營商和行業(yè)的波動明顯，一直擔(dān)當(dāng)著次要輸血業(yè)務(wù)的角色；搜狐商城曾經(jīng)在2000年初驚鴻一瞥，卻迅速沒落；搜索在2005年之后下滑明顯，一直未有起色；網(wǎng)絡(luò)游戲在持續(xù)跟隨5年之后終于獲得成功。
無論是門戶、無線、搜索還是網(wǎng)絡(luò)游戲，搜狐沒有開創(chuàng)過什么生意，但對各種業(yè)務(wù)都勇于嘗試，從來沒有將自己局限在某種單一定位的“戰(zhàn)略困局”之中。每一種嘗試，搜狐都盡力將其做到最好，都極具跟隨的韌性，并爭取學(xué)到十足。
就目前來看，搜狐在品牌廣告業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)上正在享受成功，前者在行業(yè)中已經(jīng)成為一種積累性優(yōu)勢，而后者則具備一定的產(chǎn)品波動性。搜狐的未來有3個(gè)懸念：正在持續(xù)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力的搜狗搜索，能否一飛沖天？在《天龍八部》之后，有沒有新的作品幫助支撐在游戲市場的競爭力，減少偶然性？3G引爆的無線市場，能分得多少羹？
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