通過(guò)對(duì)曾經(jīng)進(jìn)入“中國(guó)持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)榜”，今日卻跌出榜單的企業(yè)進(jìn)行分析，更能對(duì)企業(yè)的“可持續(xù)成長(zhǎng)”要素進(jìn)行完整的闡釋。
“2010年度中國(guó)持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)榜”（以下簡(jiǎn)稱榜單）再次揭曉。在我們研究2010年國(guó)內(nèi)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)狀況的同時(shí)，對(duì)上一年度企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)榜單的回顧和分析很有必要，以此我們能發(fā)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)必須具備的另一重基因。
“2010年度中國(guó)持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)榜”對(duì)比2009年有所變化。有新企業(yè)上榜，也有不少原先在榜上的企業(yè)今年落馬。榜單內(nèi)眾多企業(yè)的變化，排除幾個(gè)原因之后，兩年榜單相似度為61%。差別主要在于剔除規(guī)則的變化，新的上市時(shí)間達(dá)5年及以上的企業(yè)加入和財(cái)務(wù)判斷時(shí)間的推移。
經(jīng)過(guò)一年的數(shù)據(jù)變化之后，我們發(fā)現(xiàn)，由于被交易所譴責(zé)、調(diào)查的各類違規(guī)事件多為披露數(shù)據(jù)延誤、披露數(shù)據(jù)虛假（會(huì)更正）、披露數(shù)據(jù)違規(guī)、領(lǐng)導(dǎo)人違規(guī)持股等問(wèn)題造成的，而此類問(wèn)題與企業(yè)是否持續(xù)成長(zhǎng)的相關(guān)性不強(qiáng)。因此，2010年評(píng)選將剔除程序變更，取消剔除因各類違規(guī)事件被交易所譴責(zé)，曾被證監(jiān)會(huì)調(diào)查處罰的公司。有7家公司因此上榜，如時(shí)代出版、哈投股份、中興通訊、祁連山等企業(yè)。
榜單中出現(xiàn)數(shù)家上市時(shí)間為2005年，因不夠5年上市時(shí)間而錯(cuò)失2009年榜單的企業(yè)。在2010年的榜單中，出現(xiàn)了他們的名字：百度、寧波華翔、羅欣藥業(yè)、雨潤(rùn)食品、敏實(shí)集團(tuán)、中材國(guó)際和中國(guó)有色金屬，共7家企業(yè)。
2009年榜單百?gòu)?qiáng)之中，68家企業(yè)2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)繼續(xù)增長(zhǎng)。在未能保持持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)中，其中最主要不準(zhǔn)確因素來(lái)自于行業(yè)環(huán)境評(píng)分環(huán)境。這一方面是因?yàn)?009年的評(píng)選中，采樣調(diào)查的專家對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的判斷存在一定的不確定性和主觀性。比如化學(xué)制品及醫(yī)藥行業(yè)，由于采樣的專家對(duì)于該行業(yè)過(guò)于樂(lè)觀，給予了平均8.9分的高分，這直接導(dǎo)致了對(duì)該行業(yè)中入選的18家企業(yè)都給予了過(guò)高期待。然而實(shí)際上，此行業(yè)在2009年表現(xiàn)并不出色。同樣的情況也發(fā)生在交通運(yùn)輸業(yè)，該行業(yè)中入選的企業(yè)有9家。
除了以上因素，企業(yè)未能保持持續(xù)成長(zhǎng)的原因，大部分是因?yàn)閭€(gè)體企業(yè)未能在行業(yè)周期中逆勢(shì)增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)于行業(yè)的推動(dòng)力存在過(guò)高的依賴性。比如，在2009年榜單中，新鋼股份和福記食品分別位于2009年榜單的第4和第9位，可謂成績(jī)斐然。但是，新鋼股份在2009年沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，其收入同比下降20%。主要由于鋼鐵行業(yè)2009年的不景氣導(dǎo)致，宏觀環(huán)境的驟變，使得鋼鐵企業(yè)全面陷入低迷，各大鋼鐵企業(yè)均出現(xiàn)收入負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象。
福記食品于2004年初登陸香港聯(lián)交所，年度盈利近8000萬(wàn)元，4年后，2008年度盈利已達(dá)4.2億元，增長(zhǎng)速度傲視整個(gè)行業(yè)，業(yè)內(nèi)都將它看作內(nèi)地最大的送餐服務(wù)供貨商。然而這樣一個(gè)曾經(jīng)被很多人認(rèn)為最有投資價(jià)值的企業(yè)卻意外猝死。這意味著，企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)于某一種能力的過(guò)分依賴，導(dǎo)致的結(jié)果是其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)必然一樣的明顯。其實(shí)，在去年榜單對(duì)該企業(yè)的解讀中，《商業(yè)價(jià)值》也指明了這點(diǎn)，“福記在極速擴(kuò)張的同時(shí)，如何提升產(chǎn)能利用率也是一個(gè)必須考慮的問(wèn)題”，曾特地強(qiáng)調(diào)了此種增長(zhǎng)模式帶來(lái)的隱患。
同樣有數(shù)家與2009年榜單失之交臂的企業(yè)重登2010年榜單。由于持續(xù)成長(zhǎng)的判斷要求過(guò)去5年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，故2010年榜單中有10家企業(yè)由于2005年出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)而錯(cuò)失2009年上榜機(jī)會(huì)，一年之后終于登榜。此類企業(yè)有：上海汽車、葛洲壩、三一重工、中聯(lián)重科、陽(yáng)光城、濰柴動(dòng)力、金地集團(tuán)、億利能源、中國(guó)海外發(fā)展、川投能源。
蘇寧:展開未來(lái)戰(zhàn)略
家電零售的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，將不再集中于門店的數(shù)量。
劉湘明 | 文
2009年，雖然經(jīng)歷了嚴(yán)峻的金融危機(jī)，蘇寧電器（以下簡(jiǎn)稱蘇寧）依舊保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入583億元，同比增長(zhǎng)16.84%；凈利潤(rùn)28.9億元，同比增長(zhǎng)33.17%。在自己變得更大的同時(shí)，蘇寧也讓自己變得更加富有競(jìng)爭(zhēng)力。以2005年ERP項(xiàng)目上馬為代表的強(qiáng)化后臺(tái)建設(shè)的努力，正在持續(xù)地產(chǎn)生價(jià)值。2010年上半年，蘇寧新開門店達(dá)到了149家，首次突破千家店面規(guī)模。同時(shí)，凈利潤(rùn)19.74億元，同比增幅達(dá)56.08%。與此形成鮮明對(duì)比的是，蘇寧的老對(duì)手、曾經(jīng)規(guī)模明顯領(lǐng)先的國(guó)美電器，2010年一季度新開門店僅15家，營(yíng)收117.8億元，與蘇寧相差了近50億元。
受金融危機(jī)的影響，蘇寧的增速也有所放緩（從2004年到2008年的5年，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別達(dá)到了52.38%和82.1%的年復(fù)合平均增長(zhǎng)率），但這也正給了管理層重新梳理戰(zhàn)略的大好時(shí)機(jī)。他們因勢(shì)利導(dǎo)，制定了“加大成本優(yōu)化、加快平臺(tái)建設(shè)、加速營(yíng)銷變革”的年度經(jīng)營(yíng)策略。
此前，家電連鎖的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)都集中在開店的數(shù)量和速度上，但是在2009年，蘇寧順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，同時(shí)展開了一系列的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從連鎖發(fā)展模式、國(guó)際化和營(yíng)銷創(chuàng)新幾個(gè)層面全面發(fā)力。
連鎖模式創(chuàng)新
2009年4月，蘇寧開始推進(jìn)自建店開發(fā)模式。此類店面“以顧客為向?qū)А?，設(shè)立了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，更加貼合顧客消費(fèi)需求，在全面推動(dòng)公司連鎖平臺(tái)升級(jí)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)品牌、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵提升，促進(jìn)單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提高。同時(shí)，由于此類店面所具有的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，將有效規(guī)避物業(yè)持續(xù)租賃的風(fēng)險(xiǎn)，降低未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，有效支撐公司自主發(fā)展。
2009年12月，蘇寧在深圳金光華廣場(chǎng)開設(shè)了首家新業(yè)態(tài)店面——SUNING ELITE精品店。該類型店面是蘇寧全面創(chuàng)新的一種重要店面模式，圍繞“以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為導(dǎo)向”，向國(guó)內(nèi)中高端客戶群體提供一站式購(gòu)物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品精選、品類出樣、整體解決、簡(jiǎn)單營(yíng)銷等一系列特點(diǎn)。
同時(shí)，考慮到中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)未來(lái)巨大的消費(fèi)潛力，蘇寧首先面向江、浙、粵區(qū)域的鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)以及內(nèi)陸地區(qū)已具備管理、物流平臺(tái)的縣級(jí)市場(chǎng)開始了“縣鎮(zhèn)店”的試點(diǎn)。從蘇南、蘇中地區(qū)試點(diǎn)情況來(lái)看，“縣鎮(zhèn)店”的盈利模式、采銷模式、服務(wù)模式都已經(jīng)比較明確。
國(guó)際化起步
2009年8月，公司完成認(rèn)購(gòu)日本LAOX株式會(huì)社定向發(fā)行股份，成為其第一大股東，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化發(fā)展的初次嘗試。LAOX創(chuàng)建于1930年，連鎖店的數(shù)量一度達(dá)到150多家，銷售額曾排名日本第二，主營(yíng)3C家電、動(dòng)漫游戲、玩具模型、樂(lè)器等產(chǎn)品。
隨后，在2009年底，公司又宣布收購(gòu)香港Citicall Retail Management Limited（以下簡(jiǎn)稱“CRM”）資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)具有一定品牌基礎(chǔ)、擁有較為合理網(wǎng)絡(luò)布局的企業(yè)進(jìn)入香港市場(chǎng)。截止到2010年2月8日，公司已與CRM完成轉(zhuǎn)讓交割，正式承接CRM品牌、存貨資產(chǎn)及其22家連鎖店，全面開展在香港的業(yè)務(wù)。
國(guó)際化的嘗試，不僅讓蘇寧開始試水海外市場(chǎng)，還能夠借鑒先進(jìn)的國(guó)際家電零售經(jīng)驗(yàn)，加快自己在中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新發(fā)展。不久前，中國(guó)首家體驗(yàn)式樂(lè)器經(jīng)營(yíng)店MUSICVOX在上海浦東開業(yè)，MUSICVOX就是LOAX旗下的樂(lè)器產(chǎn)品店，其單店銷售額長(zhǎng)期位居日本前三甲，這也是蘇寧收購(gòu)LOAX之后引入新品類新業(yè)態(tài)的第一次經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。中國(guó)樂(lè)器消費(fèi)市場(chǎng)巨大。據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，2010年中國(guó)樂(lè)器市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到246.81億元，僅在家庭領(lǐng)域，就將達(dá)到76.51億元，2012年更將猛增到107.56億元。
營(yíng)銷創(chuàng)新
憑借著自身采購(gòu)管控能力、零售渠道自身服務(wù)能力和后臺(tái)建設(shè)的強(qiáng)化，蘇寧正在不斷嘗試以商品為核心，實(shí)施采購(gòu)創(chuàng)新，重新構(gòu)建供應(yīng)關(guān)系——例如獨(dú)家承銷伊萊克斯洗衣機(jī)、推出第一個(gè)自有品牌松橋（MAZUBA）電器，成為三星音樂(lè)手機(jī)M2710C的全國(guó)總代理商，深化與惠而浦的OEM合作等。
而更重磅的變化則是在2009年8月18日，蘇寧網(wǎng)上商城全新升級(jí)，并正式更名為“蘇寧易購(gòu)”，加強(qiáng)了在電子商務(wù)領(lǐng)域的拓展力度。作為一個(gè)實(shí)體連鎖巨頭，他們?cè)陔娮由虅?wù)領(lǐng)域的這一舉措，被視為是公司對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略開放性思考的一個(gè)積極信號(hào)。
“全能選手”李寧
在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)，李寧沒(méi)什么獨(dú)門絕技，它只是努力完成自己的規(guī)定動(dòng)作，并盡量做得沒(méi)有破綻。
胡媛 | 文
2009年李寧有限公司（以下簡(jiǎn)稱李寧）銷售收入達(dá)到83.9億元，利潤(rùn)13.4億元，從2004年在香港主板上市以來(lái)，李寧已經(jīng)連續(xù)6年保持了收入和利潤(rùn)的持續(xù)成長(zhǎng)。而且，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)體育服飾市場(chǎng)，李寧已經(jīng)完成了對(duì)阿迪達(dá)斯的超越，成為銷售額排名第二的運(yùn)動(dòng)服飾品牌商。但這個(gè)超越，卻并沒(méi)有讓張智勇，這位李寧公司的CEO過(guò)于興奮。“不是我們超越，而是對(duì)手犯錯(cuò)。”
在風(fēng)生水起的國(guó)內(nèi)體育服飾市場(chǎng)，李寧并不是一家最具冒險(xiǎn)精神的企業(yè)。既沒(méi)有贊助過(guò)2008年的北京奧運(yùn)會(huì)，也沒(méi)有拿下2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)的贊助權(quán)。在對(duì)頂級(jí)體育資源爭(zhēng)奪異常激烈的市場(chǎng)上，李寧從沒(méi)有豪賭一把的張揚(yáng)個(gè)性，它更像一個(gè)恪盡職守的運(yùn)動(dòng)員，在這個(gè)賽場(chǎng)完成自己的規(guī)定動(dòng)作。
大家都到海外簽球星，贊助球隊(duì)，李寧也簽。大家都深耕中國(guó)市場(chǎng)，李寧也絲毫沒(méi)有落下，它只是在用國(guó)際化大旗提高產(chǎn)品溢價(jià)。實(shí)際上，到2009年底，李寧仍然是中國(guó)擁有零售店面數(shù)最多的運(yùn)動(dòng)服飾品牌。大家都去試水電子商務(wù)，李寧也跟著“被電子商務(wù)”。在這個(gè)市場(chǎng)，李寧更像一個(gè)全能型選手，沒(méi)有落下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。只是，動(dòng)作比別人更扎實(shí)，更完美。
誰(shuí)也不能否認(rèn)，雖然不是2008年北京奧運(yùn)會(huì)的官方贊助商，但李寧卻是北京奧運(yùn)會(huì)的最大贏家。依靠周密的部署和強(qiáng)大的執(zhí)行能力，李寧圍繞奧運(yùn)會(huì)，在2008年展開了一系列的營(yíng)銷活動(dòng)。累計(jì)投入了超過(guò)10億元人民幣，這個(gè)數(shù)字超過(guò)了李寧當(dāng)年競(jìng)標(biāo)時(shí)的總額。但是，借助奧運(yùn)在中國(guó)掀起的體育熱潮，2008年李寧的銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到54％，利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到57％。也是在2008年，張智勇卻感覺(jué)到危機(jī)。
“市場(chǎng)太樂(lè)觀了，整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)只有30％，但很多品牌的訂貨量都超過(guò)40％?！彪m然取得自上市后的最高增長(zhǎng)，但搞財(cái)務(wù)出身的張智勇卻仍然謹(jǐn)慎地控制自己的訂貨量。果然不出他預(yù)料，2009年上半年受金融危機(jī)影響，中國(guó)沿海以及一線城市的運(yùn)動(dòng)服飾銷售下滑。而挾奧運(yùn)會(huì)的余熱，讓大量運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)2009年中國(guó)市場(chǎng)的形勢(shì)做出了過(guò)于樂(lè)觀的判斷，導(dǎo)致遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品積壓在渠道商手里。由于庫(kù)存過(guò)于嚴(yán)重，各地渠道商紛紛起義，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)慘遭滑鐵盧。2009年，阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)增長(zhǎng)下滑16％，拱手讓出了中國(guó)市場(chǎng)榜眼的位置。而李寧卻取得25％的銷售收入增長(zhǎng)，并連續(xù)6年保持了收入和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。
在危機(jī)時(shí)期，也許更能體現(xiàn)出像李寧這種全能型選手的優(yōu)勢(shì)。在最輝煌的時(shí)刻仍能保持冷靜的頭腦和謹(jǐn)慎的判斷，讓李寧在“后奧運(yùn)時(shí)代”的中國(guó)體育服飾市場(chǎng)遭遇短暫的寒流時(shí)，仍能保證不犯錯(cuò)、不掉隊(duì)。而相比較短暫的輝煌，李寧其實(shí)更注重對(duì)未來(lái)的投資。
2008年，就在中國(guó)制造行業(yè)受出口下降拖累，紛紛收縮戰(zhàn)線時(shí)，李寧卻攜手供應(yīng)商“西進(jìn)”，在湖北荊門投資了李寧工業(yè)園。目前李寧工業(yè)園的生產(chǎn)能力能夠滿足自身20％的服裝和鞋類產(chǎn)品供應(yīng)。讓自己逐漸“變重”的同時(shí)，也讓李寧減少了15％的成本。而張智勇的設(shè)想，是讓荊門的生產(chǎn)基地在2011年能夠滿足李寧50％的鞋類訂單、25％的服裝訂單。
荊門生產(chǎn)基地的另一個(gè)重要作用就是完善李寧物流體系的布局。規(guī)劃中，荊門的物流體系能夠輻射900公里范圍內(nèi)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在兩天之內(nèi)能夠?qū)a(chǎn)品由荊門的倉(cāng)庫(kù)或分銷中心配送到零售終端。這是個(gè)大膽的嘗試。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，李寧將完成由批發(fā)商物流到零售商物流的轉(zhuǎn)型，這將使李寧在中國(guó)市場(chǎng)具備更加快速的反應(yīng)能力。
荊門在李寧規(guī)劃中具有重要的戰(zhàn)略位置，它將讓李寧能夠深入中國(guó)腹地，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)內(nèi)陸二三線城市的全面覆蓋。也正是這個(gè)市場(chǎng)，不僅在去年讓李寧找到了金融危機(jī)的避風(fēng)港，更將支撐李寧未來(lái)的增長(zhǎng)。正像李寧先生本人在李寧公司2009年年報(bào)中所形容的：“正是我們以前那些放眼長(zhǎng)期的考慮，支持了我們今天的搶眼表現(xiàn)?！?/p>
比亞迪：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型企業(yè)
組成王傳?！霸靿?mèng)機(jī)器”的三大部件分別是技術(shù)、成本和資金。從這三方面看，比亞迪很可能是一家被低估的公司。
成遠(yuǎn) | 文
王傳福似乎早已為公司的國(guó)際化準(zhǔn)備好了讓老外好記又上口的名字“BYD”，據(jù)說(shuō)這個(gè)名字的含義也一看就懂，“Bulid Your Dream”。近年來(lái)，比亞迪在美國(guó)建電站、在日本收購(gòu)公司， 還涉足電池產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，甚至包括家用電器，似乎真的成了一部造夢(mèng)機(jī)器。雖然王傳福創(chuàng)業(yè)十幾年走的路像一個(gè)喇叭，越走越寬，但他依然屢次遭到媒體和基金經(jīng)理們的質(zhì)疑——前面的路似乎會(huì)在某一天突然變成棒槌，戛然而止。比亞迪的夢(mèng)想制造還能走多遠(yuǎn)？讓我們冷靜地看看它的基本面。
由于越來(lái)越多的業(yè)務(wù)重合，讓我們更容易將比亞迪和富士康作對(duì)比。不妨以富士康為一個(gè)目標(biāo)，來(lái)看看比亞迪現(xiàn)在所處的位置。2009年，比亞迪股份（01211.HK）銷售收入同比增長(zhǎng)47.34%，達(dá)到395億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)37.94億元，同比大增271.46%。比亞迪另一上市公司──比亞迪電子（0285.HK），2009年收入111.99億元，同比增長(zhǎng)31%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)7.59億元，同比減少1%。
與比亞迪一樣，富士康也有兩個(gè)上市公司.一個(gè)是集團(tuán)上市公司鴻海精密(2317.TW)， 2009年合并報(bào)表收入為新臺(tái)幣1.96萬(wàn)億元（約4300億元人民幣），同比增長(zhǎng)0.4%；凈利潤(rùn)為新臺(tái)幣756. 9億元（約165億元人民幣），較2008年增長(zhǎng)37.3%； 另一個(gè)與比亞迪電子一樣以手機(jī)業(yè)務(wù)為主的上市公司——富士康國(guó)際(02038.HK)，2009年財(cái)報(bào)顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3962萬(wàn)美元，同比大幅下滑68%。
如果未來(lái)比亞迪要趕超的目標(biāo)是富士康──現(xiàn)在涉足眾多領(lǐng)域的比亞迪似乎正是以此為目標(biāo)，那么，比亞迪其實(shí)距離目標(biāo)還有巨大的成長(zhǎng)空間。雖然預(yù)計(jì)今年下半年比亞迪在汽車銷售方面不會(huì)像今年年初和去年那樣強(qiáng)勁，但比亞迪公司中長(zhǎng)線布局良好，未來(lái)3年依然看好。 與富士康相比，僅僅從制造業(yè)務(wù)的角度看，比亞迪還是個(gè)小弟弟，不到400億的比亞迪股份距離4000億的鴻海精密還有10倍的成長(zhǎng)空間，并且從業(yè)績(jī)上顯示，比亞迪一直保持高速增長(zhǎng)。這還只是規(guī)模上的一個(gè)目標(biāo)，畢竟富士康也遇到過(guò)發(fā)展的瓶頸，而且比亞迪擁有面向消費(fèi)者的自有品牌，這將在未來(lái)影響到產(chǎn)品的利潤(rùn)，這是鴻海所欠缺的。
王傳福的更高夢(mèng)想是像松下電器那樣，成為電器產(chǎn)業(yè)中成本變革者一樣的角色。從技術(shù)的角度看，比亞迪的核心電池技術(shù),是一架能顛覆傳統(tǒng)電氣設(shè)備制造業(yè)的引擎。一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是19世紀(jì)馬車被汽車取代的時(shí)候，馬作為動(dòng)力源的消失，給整車的設(shè)計(jì)帶來(lái)連鎖反應(yīng)，認(rèn)為在汽車時(shí)代還可以繼續(xù)生產(chǎn)車子的馬車生產(chǎn)商顯然已經(jīng)進(jìn)了博物館。和松下幸之助一樣，王傳福相信“自來(lái)水哲學(xué)”，他的骨子里有著制造業(yè)DNA──利用新技術(shù)、新工藝不斷降低成本，比亞迪的”成本領(lǐng)先“型發(fā)展之路還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有走到盡頭。
基本面之外，王傳福有著堅(jiān)定的資本同路人，這讓王傳?？梢圆豢紤]短期投資者的要求， 以更長(zhǎng)期的回報(bào)給股東創(chuàng)造價(jià)值。2003年，王傳福收購(gòu)秦川汽車，遭到眾多基金經(jīng)理的勸阻， 而事實(shí)證明2004年比亞迪股票創(chuàng)出新高，比2003年初上漲了一倍還要多。而在那之前的2002年，比亞迪在香港成功上市，創(chuàng)造當(dāng)時(shí)內(nèi)地民企在港股上市IPO最大一單，募集16億港元。此番驕績(jī)離不開當(dāng)時(shí)百富勤的蔡洪平的鼎力推動(dòng)。2009年，比亞迪股份在巴菲特入股1年后大漲10倍，依然有英國(guó)巴克萊銀行接盤。種種歷史經(jīng)驗(yàn)證明，王傳福受到資本界一系列頂級(jí)投資者的信賴，同時(shí)也證明眾多短視投機(jī)者的錯(cuò)誤。
資本信任比亞迪的根本原因在于，王傳福是一個(gè)能夠?qū)⒊兄Z兌現(xiàn)的人。這一點(diǎn)不僅表現(xiàn)在對(duì)投資人的許諾上。2002年比亞迪上市，王傳福就兌現(xiàn)給早期團(tuán)隊(duì)當(dāng)初承諾甚至是口頭許諾的股份，使公司管理層占有上市公司股份的17%，瞬間創(chuàng)造40位千萬(wàn)富翁，甚至億萬(wàn)富翁。王傳福的個(gè)人生活在國(guó)內(nèi)企業(yè)家當(dāng)中屬于極為節(jié)儉的一派。吃住在工廠，和員工一起打卡，一起在食堂吃飯。據(jù)說(shuō)他身上最貴的一樣?xùn)|西就是手腕上戴的一塊阿迪達(dá)斯手表，王傳福覺(jué)得，電子表樸實(shí)，而且走時(shí)精確。這種節(jié)儉、專注和兢兢業(yè)業(yè)的作風(fēng)，正是贏得巴菲特信賴的地方。王傳福唯一沒(méi)能兌現(xiàn)的是電動(dòng)車的大范圍普及，但這其中有一系列政策的原因，并非他一人能夠決定。而王傳福的智慧之處還在于他有更多的準(zhǔn)備，包括用短期的盈利產(chǎn)品支持業(yè)績(jī)和中長(zhǎng)期的布局謀劃夢(mèng)想。
騰訊：增值服務(wù)的威力
騰訊的成長(zhǎng)，彰顯了中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)窮潛力，也體現(xiàn)了“增值服務(wù)”模式的威力。
夏勇峰｜文
在本次持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)的榜單中，與其他企業(yè)相比，騰訊控股是個(gè)新晉者。按照評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，騰訊2004年6月上市，正好滿5個(gè)完整財(cái)年；與中國(guó)商業(yè)社會(huì)的許多企業(yè)相比，騰訊也只排在榜單第27位，數(shù)據(jù)上沒(méi)有許多做實(shí)業(yè)的企業(yè)那么驚艷，看起來(lái)并不出奇。
但是，如果將視角放在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的5年歷程上，騰訊卻是當(dāng)之無(wú)愧以“老大”存在。它是最能見證互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代軌跡的公司之一。
即便在香港人眼中，騰訊控股（700.HK）也是一個(gè)不可思議的“魔股”。從剛上市時(shí)的3.375港元/股，到現(xiàn)在穩(wěn)定在140港元/股以上，騰訊只用了6年的時(shí)間。而其最大原因，恐怕是騰訊每一年都能滿足投資人期望，并給他們?cè)絹?lái)越大的想象空間。
還是先來(lái)看看騰訊5年的財(cái)報(bào)吧。2005年總收入14.3億元，同比增長(zhǎng)24.7%，這一成長(zhǎng)不算高，但從2006年到2008年，其總收入分別達(dá)到28.0億元、38.2億元、71.5億元；到2009年，歷史性地突破百億，站在了124.4億元高位，零頭都比2005年多。2006年開始，每年的同比增長(zhǎng)則分別為96.3%、36.4%、87.2%和73.9%。另外如果簡(jiǎn)單疊加，5年來(lái)騰訊每股的派息累計(jì)也超過(guò)了1港元。
可能有許多維度用來(lái)解釋騰訊持續(xù)成長(zhǎng)的原因，但最直觀的一種，恐怕就是占據(jù)騰訊收入主體的“互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入”，這一點(diǎn)與同為互聯(lián)網(wǎng)公司的百度、新浪等其他同行都不一樣。從2005年的7.9億元收入到2009年的95.3億元，在5年的任何時(shí)間段，這一收入都牢牢占據(jù)騰訊總收入的大半，最高達(dá)七八成。而對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，所謂增值服務(wù)，主體是騰訊的付費(fèi)個(gè)人用戶為其貢獻(xiàn)的收入。
因?yàn)轵v訊擁有龐雜的產(chǎn)品線，這一收入的構(gòu)成極其復(fù)雜，除了網(wǎng)絡(luò)游戲之外，QQ秀、QQ空間、QQ會(huì)員，包括社交游戲，只要是普通的QQ用戶本體統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w入此類。僅騰訊即時(shí)通訊工具QQ的同時(shí)在線人數(shù)，在2010年就超過(guò)了1億人，而各項(xiàng)產(chǎn)品龐大的用戶群只要每人付一點(diǎn)錢，騰訊就能積微利為大利，擁有穩(wěn)定且持續(xù)性強(qiáng)的豐厚收入。
那么，為什么騰訊可以做到這一點(diǎn)？主要有三個(gè)原因。首先，騰訊從1998年創(chuàng)立之初，就定下了“產(chǎn)品免費(fèi)，增值服務(wù)收費(fèi)”的大方向，12年延續(xù)下來(lái)從無(wú)違背。騰訊最初的收入就來(lái)自無(wú)線與QQ自身一些簡(jiǎn)單的增值業(yè)務(wù)，不斷累積下來(lái)，為騰訊帶來(lái)了極強(qiáng)的化服務(wù)為收入的運(yùn)營(yíng)能力。
其次，騰訊從最初團(tuán)隊(duì)開始，就極度重視產(chǎn)品本身與用戶體驗(yàn)，并衍生出深度了解用戶需求與準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品研發(fā)方向兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。這使得騰訊大多數(shù)產(chǎn)品在依托了QQ本身的資源之后，能有更高的成活率。
最后，騰訊穩(wěn)健而有耐心。即便產(chǎn)品一開始不成功，騰訊也會(huì)不斷改進(jìn)，通過(guò)產(chǎn)品層面的微創(chuàng)新來(lái)贏得用戶。這一特質(zhì)在網(wǎng)絡(luò)游戲上體現(xiàn)得極為明顯。從早年間推出《QQ幻想》等大型MMORPG，但一直不溫不火；2008年開始借助《DNF》等連續(xù)幾款游戲不斷贏得用戶，最終在2009年登上了中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)的頭把交椅。
而這一連串原因，與騰訊從2005年制定的戰(zhàn)略有關(guān)，最終爆發(fā)出強(qiáng)大的力量。上市之后，騰訊于2005年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，以QQ和QQ.com為兩根軸心，從“人的網(wǎng)絡(luò)需求”為出發(fā)點(diǎn)，開始進(jìn)行橫跨電子商務(wù)、游戲、媒體、無(wú)線等多個(gè)領(lǐng)域的大規(guī)模產(chǎn)品擴(kuò)張，滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)角落?！膀v訊系”在5年大突進(jìn)之后，成了互聯(lián)網(wǎng)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的代名詞。雖然中間也有一些曲折，但能夠最終獲得持續(xù)高成長(zhǎng)，確實(shí)不算意外。
擁有最強(qiáng)的產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)能力，具備覆蓋多領(lǐng)域的野心與執(zhí)行力，在穩(wěn)健而有耐心的同時(shí)又能保證微創(chuàng)新的活躍性，這是騰訊成功的原因。與此同時(shí)，它也彰顯了中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)窮潛力以及基于這個(gè)市場(chǎng)的“增值服務(wù)”模式的威力。而其關(guān)鍵難點(diǎn)，在于你用什么方式去得到用戶，又如何讓他們付費(fèi)。
對(duì)騰訊而言，除了自身原因，在未來(lái)5年這一區(qū)間，很難有外界因素能威脅到它。但懸念依舊存在，首要問(wèn)題就是網(wǎng)絡(luò)游戲給騰訊帶來(lái)高收入的同時(shí)，也成了騰訊體內(nèi)的一顆定時(shí)炸彈。一旦網(wǎng)游成長(zhǎng)減弱甚至衰退，就可能從股價(jià)到內(nèi)部產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，騰訊需要找到另外能強(qiáng)支撐收入的業(yè)務(wù)。騰訊這5年的擴(kuò)張模式或許正面臨極限，它需要有其他模式來(lái)幫助自己在電子商務(wù)、搜索和企業(yè)級(jí)等市場(chǎng)上得到可能的成功。只有跨越這“一分二、二合一”的問(wèn)題，騰訊才能在未來(lái)成長(zhǎng)得更堅(jiān)實(shí)。
中興通訊：縱橫兼顧
中興通訊的可持續(xù)發(fā)展與其寬產(chǎn)品線和不斷投入的研發(fā)力量緊密相關(guān)。
張思｜文
這幾年，隨著3G牌照的發(fā)放，運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模建網(wǎng)，加之最近提出的三網(wǎng)融合，對(duì)于通信設(shè)備廠商而言無(wú)疑是巨大的利好。市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)也帶來(lái)了廠商洗牌的可能，中興通訊（以下簡(jiǎn)稱中興）就是借助這一機(jī)會(huì)抓住市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和份額快速攀升。
雖然近期受到印度傳聞的影響，中興的股價(jià)頻頻波動(dòng)，但是記者從中興方面了解到，對(duì)于“印度封殺事件”，中興最終一定能夠解決，而中興也愿意用積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)。畢竟在征戰(zhàn)全球市場(chǎng)的過(guò)程中，碰到此類事件并不稀奇。為了持續(xù)發(fā)展，未來(lái)能夠在國(guó)際市場(chǎng)上更加游刃有余，印度事件或許也是中興必交的學(xué)費(fèi)。
拋開突發(fā)事件不談，中興近年來(lái)的業(yè)績(jī)非常出眾。這得益于中興在發(fā)展過(guò)程中一直橫縱兼顧，在產(chǎn)品線上幾乎覆蓋了所有主流標(biāo)準(zhǔn)下的所有產(chǎn)品，并著力拓展海外市場(chǎng)。中興每年都會(huì)投入將近10%的收入在產(chǎn)品縱深研發(fā)上，據(jù)工信部發(fā)布的2009年電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜，中興研發(fā)投入比例居百?gòu)?qiáng)榜首。
這種規(guī)?；陌l(fā)展模式令中興很難錯(cuò)過(guò)產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)。 在中興發(fā)布2009年年報(bào)后，就有不少人認(rèn)為中興的高增長(zhǎng)或許支撐不了多久。畢竟國(guó)內(nèi)3G主干網(wǎng)大規(guī)模建設(shè)已經(jīng)完成，運(yùn)營(yíng)商很難再去大規(guī)模購(gòu)買設(shè)備。
但2010年一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，中興仍然保持了較快的增長(zhǎng)。究其原因，雖然運(yùn)營(yíng)商在一定程度上縮減了今年的3G網(wǎng)絡(luò)投資預(yù)算，但是三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)，以及寬帶領(lǐng)域的投資又被提上日程，對(duì)3G投資熱度降低是一種彌補(bǔ)。這種情況下必須要求企業(yè)具備完整的產(chǎn)品線以及技術(shù)儲(chǔ)備，才能應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)熱點(diǎn)。而中興在通信設(shè)備領(lǐng)域的產(chǎn)品線之寬，一直都是其優(yōu)勢(shì)之一。
例如在傳統(tǒng)光傳輸?shù)氖袌?chǎng)，著名調(diào)研機(jī)構(gòu)Ovum發(fā)布了《2010年一季度全球光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)》分析報(bào)告。數(shù)據(jù)顯示，就前十大光網(wǎng)絡(luò)廠商而言，按銷售額統(tǒng)計(jì)中興位居第三；而北電、諾西和愛立信的光網(wǎng)絡(luò)銷售額則均出現(xiàn)了雙位數(shù)以上的下降；在前十大光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商當(dāng)中，環(huán)比2009年4季度，僅有中興實(shí)現(xiàn)了33%的快速增長(zhǎng)。
此外，雖然3G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已不是運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)大熱，但是隨著3G用戶的增長(zhǎng)，終端產(chǎn)品將被逐漸關(guān)注，而中興終端方面也早就開始布局。今年第一季度中興終端產(chǎn)品收入同比增長(zhǎng)41.8%，主要是由于以3G手機(jī)為主的高端產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)較快所帶來(lái)的。
根據(jù)Gartner發(fā)布的《2010年軟交換架構(gòu)魔術(shù)象限 (Magic Quadrant) 報(bào)告》顯示，中興軟交換產(chǎn)品的持續(xù)增長(zhǎng)，目前已位居領(lǐng)導(dǎo)者象限。
報(bào)告中描述：“領(lǐng)導(dǎo)者是指具有高生存能力的供應(yīng)商。它擁有廣泛的產(chǎn)品系列，重要的市場(chǎng)份額，廣泛的地域覆蓋，可為業(yè)務(wù)提供商的未來(lái)演進(jìn)提供清晰的愿景，以及已被證明的商用交付記錄。這類廠商之所以被置于領(lǐng)先的位置，是基于它們現(xiàn)有的產(chǎn)品系列和可能持續(xù)交付領(lǐng)先產(chǎn)品的能力?！?/p>
多點(diǎn)開花的中興，隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，公司費(fèi)用率較去年下降1.9個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)率從4.1%提升至4.6%。擁有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，中興能夠使產(chǎn)品縱深研發(fā)得到保障，在實(shí)現(xiàn)覆蓋較寬的產(chǎn)品線的情況下，仍能夠投入研發(fā)保證產(chǎn)品的領(lǐng)先。除了研發(fā)層面，中興也十分關(guān)注業(yè)務(wù)深度挖掘。在賣設(shè)備的同時(shí)，中興也希望能夠在服務(wù)上多下功夫；畢竟與歐美廠商比，這一塊還是中國(guó)設(shè)備生產(chǎn)商的軟肋。目前中興在這方面取得了比較快的發(fā)展。
根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2010年一季度中興的成長(zhǎng)還需要?dú)w功于電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他類產(chǎn)品收入的增長(zhǎng)，該季度達(dá)到了40.8%。
在橫向的市場(chǎng)拓展方面，中興一直都在想盡辦法進(jìn)入歐美高端市場(chǎng)。雖然至今沒(méi)有突破性的“大單”，但是在各個(gè)領(lǐng)域都勇于嘗試的中興在海外市場(chǎng)的局部戰(zhàn)役中屢有斬獲：去年，中興與加拿大運(yùn)營(yíng)商PM簽署了獨(dú)家供貨合同，提供包括無(wú)線、核心網(wǎng)、業(yè)務(wù)平臺(tái)、IP 架構(gòu)、終端等端到端設(shè)備以及工程實(shí)施和運(yùn)維托管服務(wù)。今年6月與印尼主流CDMA運(yùn)營(yíng)商Smart Telecom簽署了2500萬(wàn)線的獨(dú)家供貨合同。
中信證券分析師張兵認(rèn)為：“中興具有兩個(gè)主趨勢(shì):一是憑借技術(shù)+資金+成本優(yōu)勢(shì)，已在重塑全球競(jìng)爭(zhēng)格局中掌握主動(dòng)權(quán)；二是公司技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備同產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有效銜接?！闭强v橫兼顧發(fā)展模式，讓中興在技術(shù)與市場(chǎng)快速變化的環(huán)境中能夠保持持續(xù)發(fā)展。
三一重工：“單刀直入”國(guó)際化
該做的業(yè)務(wù)都做了，該賺的錢都賺到了。能做到這點(diǎn)其實(shí)很不簡(jiǎn)單。
葛鑫｜文
在青藏鐵路、南水北調(diào)工程3、京珠高速公路、阿聯(lián)酋哈利法塔等國(guó)內(nèi)外大型工程施工現(xiàn)場(chǎng)都可以看見三一重工產(chǎn)品的身影。
在工程機(jī)械這個(gè)國(guó)家戰(zhàn)略型行業(yè)領(lǐng)域中，三一集團(tuán)可謂名副其實(shí)的一號(hào)明星。其在該領(lǐng)域第一家民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，股權(quán)分置改革第一股的歷史，世界最大的混凝土機(jī)械制造商的地位，海外直接投資建廠的魄力，技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)力……所有這些桂冠，使得三一集團(tuán)長(zhǎng)期被外界所看好。
2009年，三一集團(tuán)旗下上市公司——三一重工，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到165億元，利潤(rùn)總額達(dá)到26億元，而其在2007年才剛剛實(shí)現(xiàn)銷售收入過(guò)百億。根據(jù)《商業(yè)價(jià)值》對(duì)其公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，三一重工在2005～2009年間，營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了45%的復(fù)合增長(zhǎng)率，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了58%的復(fù)合增長(zhǎng)率。除2008年的利潤(rùn)同比2007年有所下降之外，三一重工的其他非支出性（營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，全部保持了10%以上的年同比正增長(zhǎng)。
作為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)里利潤(rùn)最高、市值最大的上市公司母公司，三一集團(tuán)已經(jīng)為自己清晰謀劃了未來(lái)藍(lán)圖。一方面，在企業(yè)內(nèi)部堅(jiān)持科技創(chuàng)新；另一方面，積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，是其持續(xù)成長(zhǎng)的重要保障。
72米世界最長(zhǎng)臂架泵車、千噸級(jí)世界之最全地面起重機(jī)、世界最大型正面吊……所有這些，都在昭示著這家民營(yíng)企業(yè)的活力。2010年初，三一重工專利累計(jì)申請(qǐng)量突破1600件，獲得專利授權(quán)800多項(xiàng)，專利擁有量居國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)之首。依靠民營(yíng)企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)，三一重工通過(guò)科技創(chuàng)新有效地保障了自身產(chǎn)品的品牌價(jià)值。其創(chuàng)新型產(chǎn)品在10多年間迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，為集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)卓著。難得的是，三一重工迅猛的科技創(chuàng)新勢(shì)頭產(chǎn)生了“鯰魚效應(yīng)”，使其和國(guó)有工程機(jī)械巨頭企業(yè)一起，加入到與國(guó)際巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)中去。
三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根曾經(jīng)說(shuō)：“如果沒(méi)有國(guó)際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶而已?！钡c其他中國(guó)企業(yè)（如與三一重工同城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中聯(lián)重科）的國(guó)際化路線不同，三一重工采取的是“單刀直入”的直接投資建廠方式，也是我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)中第一個(gè)到海外建廠的。目前，三一重工已經(jīng)在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西4國(guó)建有工廠。從三一重工的財(cái)務(wù)報(bào)表中可以看到，其國(guó)際業(yè)務(wù)在2009財(cái)年下降了60.76%。這其中固然有金融危機(jī)的影響，但更重要的是三一重工花大成本為中期規(guī)劃提前布局。以新建成的三一重工巴西生產(chǎn)基地為例，前5年的營(yíng)業(yè)額預(yù)期達(dá)5億美元，10年后將達(dá)20億美元。如此，三一重工在亞洲、南美洲、北美洲、歐洲的戰(zhàn)略布局雛形初顯。加上今后將在非洲設(shè)廠，三一重工的海外五大基地將全部完成。對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的預(yù)期，是三一重工計(jì)劃在2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億的重要原因。
另一方面，與徐工、中聯(lián)重科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，一直嘗試的多元化戰(zhàn)略路線，也是三一重工為自身持續(xù)成長(zhǎng)進(jìn)行的探索。
三一集團(tuán)的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在同類企業(yè)中首屈一指，其資本運(yùn)作的收入接近于主營(yíng)機(jī)械業(yè)務(wù)的收入。資本的靈活騰挪，助使三一集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略上屢有突進(jìn)。其中受益最大的，便是目前產(chǎn)業(yè)鏈上最新的一個(gè)“種子選手”——三一電氣。
2010年5月23日，美國(guó)達(dá)拉斯國(guó)際風(fēng)能大會(huì)暨展覽會(huì)在德州達(dá)拉斯市拉開帷幕。三一電氣攜2.0MW中速雙饋機(jī)型、海上施工解決方案及風(fēng)光補(bǔ)儲(chǔ)聯(lián)合發(fā)電系統(tǒng)參展，全面展示企業(yè)技術(shù)研發(fā)實(shí)力。在3天的展會(huì)中，三一電氣與美國(guó)多家風(fēng)場(chǎng)開發(fā)商簽署了合作協(xié)議。而在國(guó)內(nèi)，三一電氣已經(jīng)在若干個(gè)省份投建了風(fēng)電產(chǎn)業(yè)園。
但三一集團(tuán)的多元化背后也有隱憂。之前嘗試進(jìn)軍電信與造車領(lǐng)域，但旗下的三一通訊、三一客車全部折戟沉沙。而如今在中國(guó)風(fēng)能產(chǎn)能過(guò)剩的背景之下，其大規(guī)模投入能否獲得回報(bào)尚是一個(gè)疑問(wèn)。而專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)的中聯(lián)重科，2009年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要優(yōu)于三一重工。
總體上看，三一重工的前景光明。在2009年末，三一國(guó)際在香港上市之后，三一集團(tuán)擁有了三一重工、三一國(guó)際兩個(gè)重要的上市公司平臺(tái)，其工程機(jī)械與非工程機(jī)械的業(yè)務(wù)將得以各自獨(dú)立發(fā)展。另外，鑒于中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程方興未艾，以及“十一五”規(guī)劃的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的陸續(xù)開展，可以預(yù)計(jì)至少在未來(lái)3年之內(nèi)，三一重工的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍將持續(xù)增長(zhǎng)。
七匹狼的多面性
把品牌建設(shè)放在企業(yè)的首位，堅(jiān)持多元化的產(chǎn)品策略，是七匹狼的持續(xù)成長(zhǎng)路徑。
尹訓(xùn)寧｜文
8月18日，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司半年報(bào)顯示，七匹狼實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入97359.64萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)10.67%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16933.05萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)40.68%；凈利潤(rùn)12378.34萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)31.02%。
七匹狼再一次交出了令人滿意的答卷。事實(shí)上，連續(xù)5年以來(lái)，七匹狼一直保持高速的增長(zhǎng)，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的2007年、2008年，收入同比增長(zhǎng)率竟然高達(dá)80%、89%，這是一份足以令人嫉妒的成績(jī)單！
七匹狼董事長(zhǎng)周少雄在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)卻表示，“過(guò)去七匹狼的增長(zhǎng)比較粗放，現(xiàn)在七匹狼要夯實(shí)基礎(chǔ)，爭(zhēng)取改變?cè)瓉?lái)的粗放式增長(zhǎng)，以維持企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)?！憋@然，周少雄并沒(méi)有被光鮮的數(shù)字所迷惑，而是潛心地在為七匹狼長(zhǎng)久可持續(xù)成長(zhǎng)“謀篇布局”。
增長(zhǎng)的秘訣
與中國(guó)其他的服裝企業(yè)不同，七匹狼自誕生之日起，就把品牌建設(shè)放在企業(yè)的首位，也是因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)建品牌的需要，才建設(shè)了工廠，進(jìn)而建立自己的營(yíng)銷渠道。
這與大多數(shù)做代工起家的企業(yè)發(fā)展理念產(chǎn)生了差異。如果說(shuō)做代工的企業(yè)是從上游向下游推進(jìn)的話，七匹狼的發(fā)展基本是從下游向上游推進(jìn)。這在服裝產(chǎn)業(yè)并不是一件容易的事情，這意味將由消費(fèi)者的需求來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)。
服裝行業(yè)的特點(diǎn)是需求的多元化和差異化特別明顯，消費(fèi)者不僅對(duì)服裝的面料、設(shè)計(jì)等非常敏感，同時(shí)對(duì)服裝的品牌定位也是相當(dāng)看重。這是七匹狼從消費(fèi)端的需求出發(fā)，必須解決的第一個(gè)問(wèn)題：了解不同類型消費(fèi)者的喜好和需求。而七匹狼更為主動(dòng)地挖掘消費(fèi)者需求：采取了以生活方式為主導(dǎo)，進(jìn)而推動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
七匹狼的產(chǎn)品線由男裝為源頭，逐步滲透到女裝、童裝、青春派以及正裝等系列產(chǎn)品。隨著城市面積的日益擴(kuò)大，消費(fèi)者每一次購(gòu)物花費(fèi)的時(shí)間越來(lái)越多，因此，“一站式”購(gòu)物成為消費(fèi)趨勢(shì)。而七匹狼推出了女裝、童裝、日用品等各個(gè)品類的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者對(duì)此的需求，則可謂服裝領(lǐng)域首創(chuàng)。
此外，七匹狼“追逐人生，男人不只一面”理念的最好闡釋，就是在面對(duì)家人、面對(duì)孩子、面對(duì)職場(chǎng)時(shí)，需要不同的服裝來(lái)展示不同的形象。七匹狼以男裝為起點(diǎn)，把產(chǎn)品線不斷拓展，不僅滿足了消費(fèi)者“一站式”購(gòu)物的需求，同時(shí)也為七匹狼的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)注入了源源不斷的活力。
眾所周知，終端銷售渠道對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一環(huán)，這也正是七匹狼持續(xù)成長(zhǎng)的另一法寶。周少雄毫不隱晦對(duì)POLO的欣賞和學(xué)習(xí)。POLO產(chǎn)品線包括了男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)裝、香水等多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)產(chǎn)品類型、目標(biāo)人群的不同，在價(jià)格上有所區(qū)別；不僅如此，POLO還讓不同的產(chǎn)品對(duì)接不同的渠道體系，對(duì)零售進(jìn)行差異化管理。
而七匹狼產(chǎn)品線的多元化理念正是源于此。就七匹狼目前的服裝品牌體系來(lái)看，已形成國(guó)際設(shè)計(jì)師系列——圣沃斯、商務(wù)系列、休閑系列、青春時(shí)尚系列、女裝系列以及童裝系列6大系列。目前主要以商務(wù)系列及休閑系列為主，約占整體銷售收入的93.50％，這部分商品在其專柜及專賣店銷售；作為高端時(shí)尚商務(wù)定位的國(guó)際設(shè)計(jì)師系列，圣沃斯集中于百貨商場(chǎng)專柜以及生活館；女裝和童裝則仍以配套生活館產(chǎn)品豐滿度為主。此外，青春時(shí)尚系列則計(jì)劃獨(dú)立招商，成為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于電子商務(wù)，七匹狼則與IBM等進(jìn)行合作，一邊建設(shè)自己的電子商務(wù)渠道，一邊在淘寶上開設(shè)官方店，這方面業(yè)績(jī)已經(jīng)超過(guò)千萬(wàn)元，發(fā)展非常迅猛。
顯然，七匹狼深諳POLO之道，為不同的產(chǎn)品線定制了不同的渠道。在此過(guò)程中，不斷地開疆拓土，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
實(shí)際上，七匹狼業(yè)績(jī)之所以能夠不斷增長(zhǎng)，還有一個(gè)重要的原因，就是七匹狼對(duì)于服裝主業(yè)的專注?！氨M管一路走來(lái)，七匹狼受到的誘惑很多，但七匹狼還是抵擋住了各種誘惑，集中精力做好服裝主業(yè)?！敝苌傩郾硎?，“專注和堅(jiān)持是七匹狼成功的最重要因素?！蓖瑯?，專注和堅(jiān)持也使得七匹狼能夠聚焦服裝領(lǐng)域的各個(gè)方面，為七匹狼打造“一站式”服務(wù)平臺(tái)夯實(shí)了基礎(chǔ)。
至此，可以清晰地看到七匹狼業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)的重要原因：一方面，圍繞男裝把產(chǎn)品線多元化，不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)；另一方面，不同產(chǎn)品走不同的渠道，爭(zhēng)取面向更廣泛的消費(fèi)者。更難得可貴的是，專注精神也塑造了七匹狼牢牢地守住以服裝為核心的發(fā)展方向。
仍需破局
盡管七匹狼增長(zhǎng)迅猛，但不可否認(rèn)，對(duì)于七匹狼來(lái)說(shuō)，需要面臨的不確定因素也越來(lái)越多。
成本的上漲是其不得不面對(duì)的一個(gè)長(zhǎng)期趨勢(shì)。這里所說(shuō)的成本包括比如棉花價(jià)格的上漲、勞動(dòng)力工資的增加、店面租金的上升等，這些因素對(duì)服裝行業(yè)的影響非常巨大；與時(shí)同時(shí)，國(guó)際著名時(shí)尚品牌GAP、ZARA、H&M等加快了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐，特別是這些國(guó)際品牌加速向中國(guó)二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，搶占市場(chǎng)份額，給七匹狼施加了一定的經(jīng)營(yíng)壓力。不僅如此，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，國(guó)內(nèi)很多服裝出口企業(yè)也做起了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的生意。面臨成本與國(guó)內(nèi)外品牌的雙向夾擊，這對(duì)于七匹狼未來(lái)的成長(zhǎng)不得不說(shuō)蒙上了一層陰影。
“中國(guó)服裝業(yè)將面臨一次大洗牌的機(jī)遇期，這將對(duì)服裝業(yè)兩極分化產(chǎn)生重要影響?！?周少雄顯然有著自己獨(dú)特的見解，“對(duì)于七匹狼來(lái)說(shuō)，就是要改變?cè)瓉?lái)的商業(yè)模式，由粗放式變?yōu)榫?xì)化增長(zhǎng)，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)?！?/p>
由2010年半年報(bào)看到，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為3250家，其中直營(yíng)店299家，直營(yíng)店比2009年底增加79家；加盟店2951家,加盟店比2009年底減少78家。
此外，針對(duì)目前“90后”消費(fèi)趨勢(shì)的發(fā)展，七匹狼還推出了“青春文化”系列。“‘青春系列’將會(huì)單獨(dú)開設(shè)專賣店，目前先在福建開出80—100家店鋪，逐步摸索出新的商業(yè)模式，然后進(jìn)行全國(guó)推廣?！敝苌傩郾硎荆啊啻合盗小矊⒊蔀槠咂ダ菢I(yè)績(jī)下一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！?/p>
顯然，受益于內(nèi)需市場(chǎng)的刺激和啟動(dòng)，服裝行業(yè)的總量增長(zhǎng)并沒(méi)有太大的懸念；而七匹狼正在多面夾擊下尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這對(duì)于七匹狼的經(jīng)營(yíng)智慧，不得不說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。
格力：專注的力量
能夠堅(jiān)持20年心無(wú)旁騖，專注精神成就了格力的持續(xù)成長(zhǎng)。
尹訓(xùn)寧｜文
即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的2008年、2009年，珠海格力電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱格力）依然保持了快速的增長(zhǎng)。2008年公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)雙雙逆勢(shì)飄紅，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入422億元，較2007年同期增長(zhǎng)10.93%；凈利潤(rùn)21.03億元，較2007年同期增長(zhǎng)65.60%。
2009年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入426.4億元，同比微幅增長(zhǎng)1.04%，實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)33.8億元，同比增長(zhǎng)40.48%。2009年金融危機(jī)期間，在出口減少了近35億的情況下，仍然實(shí)現(xiàn)了50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率，不得不令人嘆服格力的功底深厚。
更為令人驚嘆的是，連續(xù)五年，格力收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到18%，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到41%，總資產(chǎn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到31%?！案窳?空調(diào)”已經(jīng)成為了眾多消費(fèi)者的定向思維，根本原因則是源于格力“因?yàn)閷Ｗ?，所以專業(yè)”的品質(zhì)。
不可否認(rèn)，作為家電領(lǐng)域中唯一的專業(yè)化企業(yè)，格力堅(jiān)持20年，拒絕了很多誘惑，耐住了寂寞，才取得今天的成功。但事物總是雙面的。一方面，如果仍然堅(jiān)持專業(yè)化，格力能否在產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、技術(shù)的引領(lǐng)等各方面繼續(xù)前進(jìn)？這也很自然地牽涉出另外一方面，格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海爾、美的等在新興領(lǐng)域的圍追堵截，格力依然面臨挑戰(zhàn)。
但格力固執(zhí)地認(rèn)為，要成為百年企業(yè)，不在于規(guī)模的大小，而在于是否精心選擇一種生存模式，專注構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是格力連續(xù)5年成為空調(diào)霸主的“核武器”。
在專業(yè)化方面，格力與“世界變頻之父”大金啟動(dòng)全球合作戰(zhàn)略。這次合作與以往中國(guó)企業(yè)同外資合作的方式不一樣，不僅僅是技術(shù)和資本的深度合作，格力還全面控股。這是中國(guó)制造業(yè)合資史上少見的奇跡，而這個(gè)奇跡的實(shí)現(xiàn)則源于格力多年來(lái)專注的科研實(shí)力，同時(shí)也是對(duì)格力自身研發(fā)能力的一種肯定。
另外，除了家用空調(diào)市場(chǎng)以外，格力還加大了中央空調(diào)市場(chǎng)的開發(fā)和投入力量。在前不久發(fā)布的三大核心技術(shù)，即“新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術(shù)、高效離心式冷水機(jī)組和新型超高效定速壓縮機(jī)”，分別應(yīng)用在變頻空調(diào)、中央空調(diào)和定頻空調(diào)領(lǐng)域，這代表著格力已經(jīng)掌握了中央空調(diào)的關(guān)鍵技術(shù)。雖然中央空調(diào)業(yè)務(wù)目前所占份額較小，但無(wú)疑將為格力未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展埋下伏筆。
顯然，格力在解決未來(lái)成長(zhǎng)性方面還要繼續(xù)堅(jiān)持專業(yè)化道路，在變頻空調(diào)、中央空調(diào)等新興市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。目前格力已開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、400多個(gè)系列、7000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品。就單一的空調(diào)產(chǎn)品而言，其品種規(guī)格之多、系列之齊全，居全球同行的首位。經(jīng)過(guò)十多年的快速國(guó)際化，格力電器自主品牌產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷全球100多個(gè)國(guó)家地區(qū)，占出口銷售總額的30%以上。也一直是出口歐洲市場(chǎng)的大戶，尤其是在意大利、西班牙等西歐地區(qū)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)30%，在意大利更是突破了60%。不僅如此，格力已有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產(chǎn)基地，進(jìn)行了全球化的產(chǎn)業(yè)布局。
盡管如此，但也應(yīng)該清醒地看到格力仍然面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，尤其是在變頻空調(diào)領(lǐng)域。在海信、海爾、美的等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凌厲的進(jìn)攻下，格力的表現(xiàn)并不盡如人意。2010年號(hào)稱“變頻空調(diào)元年”，是空調(diào)市場(chǎng)一個(gè)新的拐點(diǎn)，這也是考驗(yàn)格力防守反擊能力的關(guān)鍵時(shí)刻。此外，格力進(jìn)軍中央空調(diào)領(lǐng)域，雖然這同樣是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，但需要考驗(yàn)格力的經(jīng)營(yíng)智慧和謀略。
由此看來(lái)，在傳統(tǒng)的家用空調(diào)方面，格力需要做好防守，伺機(jī)反擊；而在中央空調(diào)市場(chǎng)，格力要展開強(qiáng)大的攻勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。在一攻一守之間，“空調(diào)王”格力如何在競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)環(huán)節(jié)如技術(shù)、銷售、服務(wù)等方面進(jìn)行掌控，對(duì)格力的商業(yè)智慧是一種考驗(yàn)，但也為格力未來(lái)可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
恒生電子：深耕細(xì)作
恒生是金融行業(yè)背后的隱形冠軍。這個(gè)低調(diào)的冠軍多年來(lái)專注在金融領(lǐng)域不斷深耕細(xì)作，練就了能夠抵御金融周期影響，保持可持續(xù)發(fā)展的能力。
張思｜文
恒生電子（以下簡(jiǎn)稱恒生）的名字對(duì)于大多數(shù)“股民”、“基民”來(lái)說(shuō)也許并不陌生，將近一半的證券公司采納了恒生的交易系統(tǒng)；基金投資管理平臺(tái)的市場(chǎng)占有率則達(dá)到了92%。在金融領(lǐng)域里，“恒生”的名字還是響當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>
了解金融市場(chǎng)的人或許都清楚，市場(chǎng)行情或多或少地影響著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。在這樣一個(gè)行業(yè)里，恒生如何抵御市場(chǎng)行情周期的影響，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展并非易事。上個(gè)世紀(jì)90年代的時(shí)候，趁著股票市場(chǎng)行情走高，不少企業(yè)依靠給證券公司做IT支持而起家，然而經(jīng)歷了市場(chǎng)多番震蕩后，最終在這個(gè)領(lǐng)域里只剩下了包括恒生在內(nèi)的四家企業(yè)存活下來(lái)。
在這個(gè)領(lǐng)域存活下來(lái)已是不易，要可持續(xù)發(fā)展更不是一件簡(jiǎn)單的事情。
靠專注實(shí)現(xiàn)提早布局
如果談到恒生如何做到可持續(xù)發(fā)展的，首先應(yīng)該探尋的就是恒生如何在這個(gè)領(lǐng)域中存活并且最終成為行業(yè)領(lǐng)袖的。恒生副總裁王克儉認(rèn)為最重要的就是專注：“整體的發(fā)展我們叫做‘持之以恒，生生不息’。專注在大金融領(lǐng)域里頭，持續(xù)耕耘，然后去發(fā)展，爭(zhēng)取做一個(gè)全方位的服務(wù)提供商?！?/p>
在恒生專注的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，找到新的市場(chǎng)。“在專注的過(guò)程中，我們注意到網(wǎng)絡(luò)對(duì)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響很大。我們最開始買股票是手工下單，到后來(lái)是柜臺(tái)，再到后面是電話委托，現(xiàn)在都是網(wǎng)絡(luò)下單，電子交易系統(tǒng)被普及應(yīng)用。而在這個(gè)過(guò)程中我們非常關(guān)注圍繞網(wǎng)絡(luò)對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的影響去開發(fā)產(chǎn)品。”
基于對(duì)行業(yè)和網(wǎng)絡(luò)的解讀，恒生開發(fā)了“銀證轉(zhuǎn)賬”功能?！澳菚r(shí)候中國(guó)也有自己的特點(diǎn)，就是股民非常多，大家都拎著大包小包的現(xiàn)金去證券公司排隊(duì)存現(xiàn)金，我們就看到這種商機(jī)。無(wú)非是將電子系統(tǒng)雙方接口，實(shí)現(xiàn)銀證轉(zhuǎn)賬，銀行那邊做一個(gè)標(biāo)記，證券賬戶這邊做一個(gè)標(biāo)記，這筆錢作為一個(gè)電子符號(hào)就可以轉(zhuǎn)過(guò)去了。”王克儉稱恒生的這種經(jīng)歷還有很多，在發(fā)展的過(guò)程中還總結(jié)出了“網(wǎng)絡(luò)變革產(chǎn)業(yè)”的公司使命。
但是，可持續(xù)發(fā)展不能僅僅依靠設(shè)計(jì)出成功的產(chǎn)品。行業(yè)深耕說(shuō)起來(lái)容易，遇到短期利益的時(shí)候很多企業(yè)往往會(huì)忽略長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。王克儉坦言僅僅依靠行情和一款產(chǎn)品是很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的：“如果今年行情火了我拼命干，拼命掙，其實(shí)是忽略了未來(lái)。行情一過(guò)的時(shí)候，馬上下一步做什么呢，客戶有其他需求了你怎么辦？再積累的時(shí)候，對(duì)不起，別人已經(jīng)積累了?！焙闵?jīng)歷過(guò)這樣的事情。在1998年銀證轉(zhuǎn)賬還非?；鸨臅r(shí)候，恒生連訂單都接不過(guò)來(lái)。為了給客戶提供有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，為了取得當(dāng)下利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡，恒生決定停止接新單，將目光投向更遠(yuǎn)的市場(chǎng)。
從經(jīng)營(yíng)結(jié)果上看，恒生的客戶中，例如券商以及基金公司都會(huì)受到市場(chǎng)的影響，究竟該如何抵御市場(chǎng)周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？主要是除了規(guī)劃當(dāng)下的產(chǎn)品以及研發(fā)外，還要關(guān)注未來(lái)三年的規(guī)劃。而在專注于金融領(lǐng)域的過(guò)程中，恒生也逐漸摸索出了客戶的思路：在市場(chǎng)越低迷的時(shí)候客戶越注重提升服務(wù)。恒生的機(jī)會(huì)就在這當(dāng)中產(chǎn)生，但前提是在某些方面要走在客戶前面。
“要不斷地提高自己，不斷地做出努力，比如說(shuō)股指期貨。早在2002年，恒生就成立金融工程研究團(tuán)隊(duì)，研究金融衍生工具的業(yè)務(wù)規(guī)則和流程，2006就推出了全面股指期貨交易06版?！闭怯捎谔嵩绮季?，目前在股指期貨領(lǐng)域，恒生已經(jīng)擁有了43%的市場(chǎng)占有率。
眼下恒生繼續(xù)去摸索金融衍生品。因?yàn)楹闵J(rèn)為國(guó)內(nèi)A股發(fā)展很快，而在金融衍生品方面，比起國(guó)外來(lái)品種還非常少。因此在現(xiàn)階段要走出去學(xué)習(xí)，不斷積累，以便于在市場(chǎng)到來(lái)的時(shí)候能夠及時(shí)提供產(chǎn)品給客戶。
人才可持續(xù)發(fā)展
矗立在杭州錢塘江畔的恒生大廈頗具規(guī)模，不過(guò)在恒生領(lǐng)導(dǎo)層看來(lái)，公司更重要的資產(chǎn)是人才。
恒生所服務(wù)的行業(yè)客戶像銀行、證券公司、期貨等行業(yè)都是不允許出錯(cuò)的行業(yè)，對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)、技術(shù)等方面的要求很高。但是除此之外，并不是懂技術(shù)會(huì)編程就可以了。王克儉強(qiáng)調(diào)：“一定要理解業(yè)務(wù)，你要把客戶的業(yè)務(wù)、客戶的需求、客戶的規(guī)律轉(zhuǎn)換成一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)對(duì)人要求很高的。一路發(fā)展過(guò)來(lái)，恒生的員工是在伴隨著客戶的成長(zhǎng)，或者說(shuō)中國(guó)資本市場(chǎng)的成長(zhǎng)不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，所以對(duì)人才提出了很高的要求?！?/p>
恒生清楚能否成功很大程度上取決于是否能把對(duì)業(yè)務(wù)的理解，轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務(wù)，最終成為企業(yè)的一種積累，這也是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。因此對(duì)于人才，恒生十分關(guān)注。
首先，員工進(jìn)入恒生后都會(huì)按照每個(gè)人的特點(diǎn)分為三種發(fā)展方向。第一類是業(yè)務(wù)與技術(shù)融合類人才；第二類則是專注于產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人才；第三類則是做一般事務(wù)的員工。在一年半到兩年的時(shí)間里，對(duì)于這三類人才進(jìn)行觀察和培養(yǎng)，再次劃定他們的發(fā)展方向。如果方向有偏差就調(diào)整；如果沒(méi)有，就延續(xù)原有的發(fā)展方向進(jìn)行提升。
在提升方面，恒生有A和B兩種計(jì)劃。A計(jì)劃就是集中關(guān)注應(yīng)屆生，給他們更多的機(jī)會(huì)去鍛煉，而當(dāng)他有一定的經(jīng)驗(yàn)積累時(shí)則開始進(jìn)入B計(jì)劃，作為儲(chǔ)備干部來(lái)培養(yǎng)。
而這一套人才計(jì)劃是建立在企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”上的。例如恒生發(fā)現(xiàn)了客戶某個(gè)需求，當(dāng)這個(gè)客戶的需求是一個(gè)行業(yè)持續(xù)需求的時(shí)候，就會(huì)讓進(jìn)入B計(jì)劃的人才作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。該員工最開始是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，然后會(huì)發(fā)展成一個(gè)小部門的負(fù)責(zé)人，再往后，可能成為一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。王克儉說(shuō)：“這么一路走來(lái)，他在這個(gè)過(guò)程中把一種需求，和行業(yè)的一種理解，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，把它變成產(chǎn)品，變成一個(gè)盈利的組織，接著成為一個(gè)事業(yè)部。這個(gè)過(guò)程走下來(lái)，非常類似于創(chuàng)業(yè)?！?/p>
今年恒生領(lǐng)導(dǎo)換屆，新上任的總裁方漢林就是13年前的浙大應(yīng)屆畢業(yè)生。他伴隨著基金市場(chǎng)的成長(zhǎng)，從最初的一名基金項(xiàng)目組成員，到項(xiàng)目組的骨干；然后伴隨市場(chǎng)的發(fā)展，不斷滿足客戶的需求，不斷加強(qiáng)對(duì)基金市場(chǎng)業(yè)務(wù)的理解，成為一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人；最終成為恒生的總裁。
人才戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都會(huì)提，但是這樣一個(gè)直通公司高層的通道，使得恒生的用人機(jī)制并不是停留在口頭上的“我們重視人才”。
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中國(guó)不是一個(gè)工匠型社會(huì)
商業(yè)世界，如此多嬌。