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文 | 新莓daybreak，作者 | 翟文婷
關(guān)于to B，騰訊也在學習。
轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一切關(guān)于to B形態(tài)的趨勢和演進，騰訊都感興趣。比如SaaS的價值被逐步認識和釋放，馬化騰也看在眼里。
今年3月，投資團隊邀請幾家典型的SaaS公司CEO，跟騰訊總辦的幾位成員進行了一次線上交流。這些企業(yè)包括：騰訊最早投資后來控股的銷售易，醫(yī)療領域產(chǎn)業(yè)數(shù)字化平臺太美，還有一家非騰訊投資的工具類公司。
除馬化騰外，騰訊集團總裁劉熾平、CSIG事業(yè)群總裁湯道生也參與了這次會議。
那次交流會，以幾位創(chuàng)始人分享為主，馬化騰等人不時發(fā)問。話題很寬：SaaS在中國的機會，行業(yè)需求，發(fā)展趨勢，以及商業(yè)模式等。
適逢國內(nèi)疫情最艱難時期，B端和C端線上化需求集中爆發(fā)，這場會議的意義更顯特殊。
他們還談到騰訊對to B公司的助力。大多數(shù)時候，to C公司的起飛靠流量。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這條鐵律基本失效。當時馬化騰問太美CEO趙璐，“騰訊在哪些地方能夠幫助你們？”
解決to B公司的痛點需求，這也是投資團隊探究的命題。
騰訊轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，自建業(yè)務和投資生態(tài)都服務于集團戰(zhàn)略。區(qū)別在于，前者歷經(jīng)團隊組建，制定產(chǎn)品技術(shù)方案，服務客戶等漫長的投入期，才能進入增長和收獲，這是地面部隊的常規(guī)動作；投資更像是空軍，鎖定機會，快速啟動，不至于失掉陣地。
但相比消費互聯(lián)網(wǎng)所向披靡的投資戰(zhàn)績，騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的資本動作還沒有炫目的刀鋒，更遑論攪動行業(yè)風云。
騰訊to B投資負責人姚磊文在接受「新芒daybreak」采訪時說，“跟C端投資一樣，我們要獲得行業(yè)潛在投資對象的認可，讓他們覺得接受騰訊投資是有幫助的。這是我們的一個目標。”
這盤棋局，背后考驗的是騰訊投資跟業(yè)務二者的共生關(guān)系。
2010年，騰訊開放元年，也是騰訊以資本連接助力外部公司的正式起點。
第二年，姚磊文加入騰訊。當時，騰訊投資內(nèi)部的分工還是以支持不同BU的需求為核心依據(jù)，他跟時任CTO張志東在市場上看過CRM SaaS（客戶關(guān)系管理軟件）的機會。
那是移動互聯(lián)網(wǎng)大幕開啟的黃金時代，所有創(chuàng)業(yè)者都撲向快速起量的C端工具類產(chǎn)品，鮮少有人做企業(yè)服務。即便有這類公司，體量不大，收入有限。更何況騰訊自身也沒有太多B端業(yè)務，云開放平臺、企業(yè)郵箱、RTX騰訊通是僅有的服務和產(chǎn)品。
騰訊投資出手的機會不多，值得一提的案子是金山軟件。2019年這家老牌軟件公司衍生出來的金山辦公在科創(chuàng)板掛牌上市，騰訊也是其中投資方。
2016年，騰訊投資變陣，按行業(yè)組覆蓋的邏輯逐漸成型。不論公司所處的投資階段和體量大小，都由相應的行業(yè)組去搜尋投資機會。
這一年也是企業(yè)服務投資元年。相比幾年前刀耕火種的原始狀態(tài)，此時的B端頭部玩家已經(jīng)初具規(guī)模，AI、大數(shù)據(jù)生根發(fā)芽。騰訊自己的業(yè)務也日漸起色，微信涉足企業(yè)協(xié)作服務，騰訊云著手出海計劃。騰訊投資的步伐也隨之加快，過去一直關(guān)注技術(shù)類投資的姚磊文自然成為投企業(yè)服務的第一負責人。
他的同事說，Levin（姚磊文）的風格適合to B。“如果從財務回報的角度看，to B幾年內(nèi)可能都看不到toC那樣的回報。但他可以以長期的心態(tài)接受這個事情，而且耐得住性子。”
真正能沉下心來研究的還是少數(shù)。即便是在消費互聯(lián)網(wǎng)成績顯赫的投資人，轉(zhuǎn)換到toB賽道，也不是件容易的事。
從2015年就開始投企業(yè)服務的投資總監(jiān)劉子軒的感受是，“需要沉淀，不是依賴靈光乍現(xiàn)的某個Moment。” 對SaaS模型的分析，內(nèi)部在2017年建立了一套自己系統(tǒng)性的方法論，即便如此，如果不能結(jié)合中國國情，依然很難投出最好的項目。
實際上騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)版圖，不論是自建業(yè)務和投資，都是近幾年才有實質(zhì)性突破。
以騰訊云為核心的自建業(yè)務是在930變革明確戰(zhàn)略核心后，找到自己的立足點和打法。930變革對投資有影響，畢竟投資帶有很強的戰(zhàn)略屬性，但騰訊投資現(xiàn)階段的戰(zhàn)績，更多是近10年認知迭代和策略調(diào)整的結(jié)果。
投資消費互聯(lián)網(wǎng)，騰訊幾乎點石成金，甚至可能改寫潮水的走向。當騰訊試圖在B端投資復制相同的打法，卻發(fā)現(xiàn)此路不通。相比toC，toB行業(yè)有太多水下的秘密。
中國消費互聯(lián)網(wǎng)的崛起幾乎完美復制了硅谷，按照這個邏輯，走在前列的美國企業(yè)服務公司也應該是國內(nèi)的標桿。
當時美國炙手可熱的公司當屬Salesforce，通用產(chǎn)品形態(tài)，不論從技術(shù)架構(gòu)、商業(yè)模式堪稱完美。從經(jīng)濟學的角度講，無論從供給端還是需求端，都是很好的模型。
姚磊文回憶當時的分析，“趨勢是確定的，沒有道理起不來。”但是當他們把目光投向國內(nèi)，尋找中國版Salesforce，才明白理想跟現(xiàn)實的差距有多大。
一個嚴峻的現(xiàn)實是，企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)者相對草根，很難從他們身上發(fā)現(xiàn)消費互聯(lián)網(wǎng)那樣的創(chuàng)業(yè)明星，更不太可能把他們跟顛覆傳統(tǒng)的未來領袖聯(lián)系在一起。
直到一家叫銷售易的公司進入他們視線。創(chuàng)始團隊外企出身，公司從Day one采用的就是硅谷的技術(shù)架構(gòu)，完全標準化的產(chǎn)品模型，跟Salesforce的路徑完全一致，完美的對標，讓人眼前一亮。當時，銷售易已經(jīng)從其他VC獲得投資意向，最后騰訊加價拿下這個項目。
真正投進去才逐漸“學習”到，中美市場差異巨大。
美國的Saas公司都是從中小企業(yè)切入，雖然名義上是中小企業(yè)，但也基本是上市公司的體量。這類客戶的特征是：數(shù)量龐大，生命周期長，接受標準化的產(chǎn)品，強購買意愿，有做大的潛力。拿下這些客戶，再服務大企業(yè)，進一步融資上市，這是Saas服務公司的成功路徑。
國內(nèi)的公司很難復制這樣的路徑。中小企業(yè)客戶付費意愿和能力相對較低，服務大公司則需要面對大量制化的需求，再加上國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)競爭趨向同質(zhì)化，種種因素使得國內(nèi)SaaS公司發(fā)展不達預期。
2018年，騰訊投資在系統(tǒng)性梳理toB行業(yè)兩年之后，逐漸從關(guān)注通用型平臺，轉(zhuǎn)向挖掘垂直行業(yè)的領軍公司。
劉子軒說，源頭是他們發(fā)現(xiàn)一些行業(yè)SaaS的獲客并不需要教育，如果是剛需產(chǎn)品，深耕在相應領域的公司就一定會用，留存數(shù)據(jù)也很好。之前他們認為，垂直行業(yè)的企業(yè)服務產(chǎn)品天花板低，很難做大。事實證明，這個結(jié)論下得過早。
互聯(lián)網(wǎng)天然地對底層和平臺情有獨鐘。如果說，消費互聯(lián)網(wǎng)的使命是追求用戶規(guī)模的最大寬度，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值則在無限深度。
騰訊鎖定幾個關(guān)乎民生基本需求的行業(yè)，如醫(yī)療、教育、房地產(chǎn)等，分別投資了太美、翼鷗教育Classin、明源云等公司。
這個轉(zhuǎn)變背后，也是騰訊對toB的認知升級的過程。
過去20年，消費互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就是一部革命史。線上的新玩家憑借新技術(shù)和新模式，將傳統(tǒng)公司踢出歷史舞臺。這樣的故事在社交、電商、信息等領域輪番上演，被反復驗證是成功規(guī)律。
帶著這種心理暗示，姚磊文和團隊起初判斷：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新型公司也會干掉傳統(tǒng)本地化軟件服務商，成為新的主宰。
美國也有這樣的先例。除Adobe少數(shù)公司外，甲骨文、SAP等軟件巨頭轉(zhuǎn)身遲緩，完全錯過SaaS黃金時代，沒有掀起什么風浪。
劉子軒承認，他們當時帶著比較強的互聯(lián)網(wǎng)思維慣性去看項目。“如果你想投到出行領域里效率最高的公司，肯定選互聯(lián)網(wǎng)平臺，而不是去投傳統(tǒng)的出租車公司。”
事實是，這個現(xiàn)象同樣沒有發(fā)生。金蝶、用友、廣聯(lián)達這些傳統(tǒng)軟件公司擁抱新變化的決心很大，且有頭部廠商的先發(fā)優(yōu)勢。這樣的故事，可能在很多行業(yè)都會發(fā)生。“對他們，我們更多是Respect。”姚磊文說。
2015年騰訊投資貝殼的前身鏈家（網(wǎng)），姚磊文也是deal的主要推動者。在調(diào)研鏈家的過程中，也曾有過搖擺。
核心在于，鏈家當時基本還是線下為主的生意。一個中介連鎖，聽上去一點都不性感，競爭還很慘烈。相比之下，一些互聯(lián)網(wǎng)公司號稱要成為線下中介的革命者，這樣的英勇者和戰(zhàn)斗者形象顯然更受關(guān)注，也更被資本看好。
但騰訊做了大量研究，以及親身走訪更多城市之后，卻得出完全相反的結(jié)論。
雖然鏈家模式看似傳統(tǒng)，但房產(chǎn)交易市場的難點恰恰在于線下的盤子，線下能夠高效、規(guī)?；\轉(zhuǎn)后再延伸到線上，數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化。現(xiàn)實也證明，鏈家進化為貝殼，騰訊4次加碼，今年上市后如今已超700億美金市值，而那些互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)者幾乎消失在人們視線中。
姚磊文和團隊正是從這一個個案例中反思，要更開放、更敬畏地看待toB行業(yè)，“線下模式等于效率低？傳統(tǒng)一定會被后來者顛覆？這種認知很有可能是偏見。”
2018年，騰訊投資toB不僅進入各個垂直行業(yè)，也逐漸將投資階段進行延展。不論是早期的A輪還是成熟的上市公司，都可能成為騰訊的出手對象。
歷史上，騰訊在toB領域投資以精品類型居多，也是成功率的一種保證。隨著企業(yè)服務市場熱度升溫，估值高企，是應該更慎重出手一投一個準，還是允許一定的容錯率？如何去制定更適時的投資策略，也被反復討論。
當時，內(nèi)部提出了覆蓋更多早期項目的想法，但這也會對打法和團隊組織提出新的要求。真正決定并落地早期投資的策略，是在2020年。
外界對騰訊投資策略最廣泛的一種認知是，社交、游戲等核心業(yè)務采用少數(shù)股權(quán)投資、控股甚至并購等多樣并存的策略；大消費、教育等賽道則更多是少數(shù)股權(quán)的資本連接方式。關(guān)于to B，騰訊投資不同階段的態(tài)度也有所變化。
背后的決定性因素，與騰訊自身的to B戰(zhàn)略相關(guān)。
前瞻性布局類和業(yè)務協(xié)同類公司，這兩種情況都以少數(shù)股權(quán)投資為主。前者短時間內(nèi)跟騰訊自營業(yè)務關(guān)聯(lián)性弱，或者沒有立刻顯性，而是基于未來機會做出的前瞻性布局。后者屬于有一定業(yè)務關(guān)聯(lián)性，甚至可以幫助騰訊開拓垂直場景，落地方案，共同構(gòu)建生態(tài)。
而跟騰訊toB業(yè)務強關(guān)聯(lián)度的公司，尤其涉及到基礎能力方面的，騰訊可能會采取控股或并購的方式。
2019年騰訊收購了一家叫Coding的公司，就是因為該公司是對騰訊云通用工具基礎能力的有力補充。這件事發(fā)生在930變革之后，也是騰訊收購的第一家toB領域的公司。
在此之前，騰訊跟銷售易的關(guān)系也發(fā)生變化。從最初的少數(shù)股權(quán)投資，變成騰訊控股。
這個方案達成之后，據(jù)說總裁劉熾平親自找到銷售易CEO史彥澤，詳細解釋他們做出控股決定的原因，騰訊可以提供怎樣的幫助。
銷售易也是騰訊toB領域控股的首例。
姚磊文的理解是，騰訊投資一直在進化，邊界會越來越寬。所謂邊界不僅是指探索的領域，也包括資本連接的方式。比如，Buyout以及與產(chǎn)業(yè)資本的合作是騰訊之前較少關(guān)注的，之后會是進行探索更多的兩個方向。
在消費互聯(lián)網(wǎng)，騰訊投資往往被認為是較優(yōu)的選擇，即便是最后一個入場參與談判，也會受到重視。其中一個殺手锏是，創(chuàng)業(yè)者無法拒絕騰訊巨大的流量。
但這個效果很難完全平移到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。toB公司相對產(chǎn)業(yè)垂直，沒有成熟的顛覆式路徑，資金優(yōu)勢很難成為決定勝負的關(guān)鍵因素。更何況，在被投資人發(fā)現(xiàn)之前，他們往往已經(jīng)是行業(yè)老大。
2018年，OA系統(tǒng)平臺藍凌宣布獲得阿里巴巴釘釘?shù)臄?shù)億元戰(zhàn)略投資。這是阿里追求4年的結(jié)果，因為之前“阿里一直投不進去。”原因很簡單，藍凌行業(yè)滲透率足夠高，核心客戶都是國內(nèi)頂尖公司，輕易難被替代。
除此之外，消費互聯(lián)網(wǎng)公司往往需要通過結(jié)盟形成規(guī)模優(yōu)勢，流量互助，實現(xiàn)業(yè)務版圖的不斷擴大。結(jié)盟不影響用戶的消費選擇。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不同，他們做的就是公司服務的生意，一旦形成站隊之勢，的確可能在業(yè)務發(fā)展上受到一些限制。這時候，獨立VC立場更為中立，常常成為更安全的選擇。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資面臨的這兩個困境，得到姚磊文的認同。他也曾把CEO堵到酒店凌晨三點，給公司每個老股東打電話，說服他們支持騰訊的投資。“大家認為沒人會拒絕騰訊，很多時候不一定是這樣的。”
姚磊文承認，在toB領域，巨頭確實很難掌握企業(yè)發(fā)展的決定性資源，如何能多方位幫助到企業(yè)，這也是他們每天思考的命題。不論是在商機，還是投后增值服務。
2018年姚磊文和肖鴻達找到燧原的時候，公司不到10人，在借用朋友的場地辦公。當時，騰訊已經(jīng)看過這條賽道幾乎所有的公司，雙方三個月之內(nèi)敲定了Pre-A輪融資，并在之后A輪、B輪繼續(xù)跟投。
燧原科技創(chuàng)始人趙立東回憶燧原科技與騰訊投資合作有兩點重要因素：
一，騰訊可以幫助產(chǎn)品熱啟動。燧原是AI芯片公司，開發(fā)周期長，投資大，風險高，需要場景落地和技術(shù)支持。芯片落地過程中，燧原可以與騰訊的技術(shù)團隊展開全面合作，幫助燧原加速研發(fā)進程和業(yè)務落地。“
二，燧原跟騰訊的投資協(xié)議里，業(yè)務合作不排他。“意思是，燧原擁有很大的自由度，可以跟所有客戶做生意。”
那些跟騰訊自有業(yè)務有競爭關(guān)系的公司也在逐漸接納騰訊。比如小魚易連、數(shù)美科技。2019年底，小魚易連作為騰訊會議的首批合作伙伴出席了騰訊會議產(chǎn)品發(fā)布會。
騰訊投資總監(jiān)肖鴻達說，面對與騰訊自身業(yè)務有所競爭的項目，投資也多少會面臨阻力，但投資本身對騰訊自身的to B業(yè)務也是一種反向篩選。“如果光靠公司的保護才能做好某個業(yè)務，肯定是不行的，要在整個市場上有競爭力才行。”
站在騰訊業(yè)務主管的角度，把錢給到競爭對手，這事多少讓人匪夷所思。但是如果從騰訊toB戰(zhàn)略出發(fā)，核心訴求是捕捉下一個大機會，也許出自內(nèi)部，也許是外部創(chuàng)業(yè)公司——投資本身在推動業(yè)務發(fā)展上起到了鯰魚效應的作用。
說到底，不論自建業(yè)務還是投資，本質(zhì)上是騰訊集團構(gòu)建一個大的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。相比于其他行業(yè)領域，業(yè)務與投資甚至需要更緊密的協(xié)作。
930變革后，投資團隊跟CSIG會就基礎性投資、協(xié)同性投資和前瞻性投資等策略共同討論，只要是跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的交易，共同決策推動交易。
尤其對于騰訊云而言，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的正面戰(zhàn)場，后發(fā)優(yōu)勢贏得戰(zhàn)役，需要補齊各種能力。自建還是投資，甚至收購，都是目標達成的平行選擇方式。
姚磊文說，“Dowson（湯道生）還是很開放的。如果某個領域的投資跟騰訊是競品關(guān)系，他也會支持。兩邊互動，未來可能產(chǎn)生更多的想象空間。”
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