Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO馬克·倫道夫
圖片來源@視覺中國
文 | 深響，采訪 | 劉亞瀾、李西茜、李婷婷，視頻 | 李嘉鋮
在很長一段時間里，Netflix在中國并未受到其應(yīng)有的關(guān)注。相比于蘋果新機(jī)諜照、特斯拉瘋狂故事，它絕不性感。
隨著Netflix上揚弧線堪稱完美的股價被越來越多的人注意，《紙牌屋》等大劇贏得喝彩，其價值逐漸顯現(xiàn)——它的代名詞從“平平無奇”“業(yè)務(wù)單一”變成了“挑戰(zhàn)者”“顛覆者”“增長教科書”，和Facebook、Amazon、Google一起并稱為“FANG”，成為美國科技股中極具成長空間的代表。
創(chuàng)業(yè)故事被人津津樂道并多加演繹，無論是由滯納金獲得靈感的“發(fā)家史”，還是被神話的大數(shù)據(jù)內(nèi)容決策，Netflix步步走上神壇。
但事實上，創(chuàng)辦網(wǎng)飛的想法與那筆滯納金毫不相干，《紙牌屋》也并非誕生于大數(shù)據(jù)，除了博人眼球的夸張故事，真正值得關(guān)注的是其真正經(jīng)歷的辛酸痛苦、獨特的管理文化、備受爭議的商業(yè)模式、第二增長曲線的打造方法論以及它如何突破傳統(tǒng)媒體的封鎖并在接下來的流媒體大戰(zhàn)中如何保持優(yōu)勢。
相隔萬余公里，「深響」與Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO馬克·倫道夫，進(jìn)行了一場遠(yuǎn)程對話。雖然約定了對話內(nèi)容范圍，不對Netflix現(xiàn)在的發(fā)展做過多的評論，但從他坦誠且清晰的思路中，我們?nèi)阅芨Q見Netflix從0到1、從1到無限過程中的諸多發(fā)源點。
Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO馬克·倫道夫
關(guān)于Netflix的創(chuàng)業(yè)故事，有個流傳甚廣的版本是，里德（Netflix現(xiàn)任CEO）租了一部電影《阿波羅13號》，因為逾期不得不支付40美元的滯納金，萌生了創(chuàng)辦Netflix的想法。
但創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)沒有這么簡單。人們總是將成功的故事包裝得充滿戲劇性，而真實的情況是——“創(chuàng)業(yè)并不是這樣靈光乍現(xiàn)。每一個好主意的背后都有上千個餿主意。我想戳穿那些依附于敘事的創(chuàng)業(yè)神話。”倫道夫說。
時間撥回到互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的20世紀(jì)90年代。據(jù)倫道夫回憶，當(dāng)時只要是帶著“.com”的公司都可以輕松融資幾百萬美金。投資人和創(chuàng)業(yè)者紛紛涌入這一領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)即未來是他們的共識。
那時候里德經(jīng)營著一家專門生產(chǎn)軟件開發(fā)工具的公司Pure Atria，在收購了倫道夫的初創(chuàng)公司Integrity QA之后，倫道夫和里德時常輪流開車一起上班。在上班路上他們討論新的創(chuàng)業(yè)想法——大多數(shù)時候，倫道夫提出想法，里德否決。
有著15年市場營銷經(jīng)驗的倫道夫想把過去的營銷經(jīng)驗與互聯(lián)網(wǎng)這一新興媒介結(jié)合，于是他提出了定制棒球棒、定制狗糧、定制沖浪板、定制洗發(fā)水等等天馬行空等想法。
倫道夫告訴「深響」：“這些產(chǎn)品看似毫不相關(guān)，但它們有兩個共通點。第一，它們都在網(wǎng)上售賣；第二，個性化定制產(chǎn)品都是需要用戶來訂閱的。”——看上去，從創(chuàng)業(yè)之初，Netflix就埋下了“網(wǎng)上”“訂閱”的基因。
“頓悟是極其罕見的。出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)故事中的所謂頓悟往往是被過分簡化的，甚至完全就是偽造的。我們之所以愛聽這些故事，是因為它們契合了有關(guān)靈感和天才的浪漫想象。我們想讓我們這個時代的牛頓們在蘋果掉下來的時候坐在蘋果樹下；我們想要這個時代的阿基米德們坐在浴缸里。”
在否定掉狗糧、棒球拍、沖浪板、牙膏等將近100個主意之后，他們想到了錄像帶。在初步驗證思路的基礎(chǔ)上，開始了更大范圍的調(diào)研與打磨。
錄像帶的主意離現(xiàn)在的Netflix還很遠(yuǎn)。
倫道夫說：“Netflix發(fā)展到現(xiàn)在業(yè)務(wù)幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，我們在公司成立之初完全沒有預(yù)料過Netflix會成長為現(xiàn)在的樣子。Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務(wù)，Netflix成立九年后，我們才開始做流媒體。當(dāng)你有成百上千個想法時，哪些是真需求，哪些是偽需求只能靠實踐才能知道。對于創(chuàng)業(yè)者而言，找到一個快速、有效、低成本的方法去測試想法很難，但很重要。”
他們將目光鎖定在VHS錄像帶，讓用戶在網(wǎng)上租錄像帶，然后直接寄給他們，將實體店的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。但當(dāng)時的情況是，幾乎每一個家庭附近10-15分鐘的路程內(nèi)就有一家百視達(dá)的錄像帶租賃門店。錄像帶昂貴且在郵寄途中容易被損壞，經(jīng)過測試，倫道夫他們發(fā)現(xiàn)要想達(dá)到收支平衡就必須把一盤錄像帶租出去80次，而問題是，當(dāng)你把一部新電影租出去足夠多次來確保賺錢的時候，它已經(jīng)不是一部新電影了。
倫道夫有點泄氣了，直到他們注意到DVD這項新技術(shù)——在1997年以前，DVD只在日本有售。DVD比VHS輕巧太多，這意味著超低的運費以及磨損。“在整個市場都被VHS租賃占據(jù)的時候，我們或許可以試試郵寄DVD。”
于是，倫道夫和里德展開了測試。買一張DVD要20美元，寄一張只要32美分，當(dāng)里德收到了他們寄出的測試CD時，大家心知肚明——“我們終于找到了屬于自己的創(chuàng)意。”
那時DVD尚未普及，他們就決定把公司未來押注在這個對于所有人而言都很新鮮的物品上。這意味著風(fēng)險，也意味著可以避開與巨頭的直面競爭，率先占領(lǐng)市場。
1998年4月14日9點，Netflix平臺正式上線。上線后出現(xiàn)了一個令人意想不到的情況：顧客更愿意從這里購買DVD，而非租賃——那時Netflix銷售DVD的收入已經(jīng)占到了總收入的99%。
幾個月后，巨頭亞馬遜意欲出價1400萬-1600萬美元收購Netflix。如果不接受收購，意味著要與亞馬遜在DVD銷售領(lǐng)域正面競爭。
“當(dāng)機(jī)會來敲門時，你不一定非得開門，但至少應(yīng)該透過鑰匙孔朝外面看一眼。這就是我們在面對亞馬遜時所做的。”倫道夫告訴「深響」，在DVD零售市場上永遠(yuǎn)無法與亞馬遜匹敵，因此最好的辦法是只關(guān)注讓我們與眾不同的業(yè)務(wù)。“你應(yīng)該懼怕巨頭，但你更應(yīng)該做的是專注于一件事，專注于一件巨頭們不愿、不敢、不想做的事情，然后做到極致。”
里德和倫道夫拒絕了收購，經(jīng)過深思熟慮后做出了一個反常識的決定：放棄占據(jù)總收入99%的銷售業(yè)務(wù)，專注于租賃業(yè)務(wù)。
這無疑是逼著Netflix絕境求生，也倒逼倫道夫想出辦法，取消滯納金讓用戶來儲存DVD，讓他們想放多久就放多久。這也是訂閱模式的雛形。
倫道夫向「深響」復(fù)盤了Netflix還是“Nobody”（小角色）時和巨頭之間的對抗：“我們做了巨頭沒有做的事情，在巨頭沒有注意到或者沒有反應(yīng)過來的時候率先進(jìn)入市場取得先發(fā)優(yōu)勢。”
“當(dāng)然，我們也積極尋找Netflix和其他公司可置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼的合作。索尼DVD播放器的購買者可以在Netflix上免費租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內(nèi)容的問題。”
倫道夫和Netflix的故事止于2002年Netflix上市。那時Netflix還沒有開展流媒體業(yè)務(wù)，也沒有成長為巨頭。
倫道夫向「深響」直言他完全不后悔離開。他坦陳自己不擅長管理和經(jīng)營大公司，更適合創(chuàng)業(yè)公司，和其他富有創(chuàng)業(yè)激情的人去解決問題。
“這次抉擇讓我對自己有更加清楚的認(rèn)知。在創(chuàng)業(yè)之初，我想做的僅僅是創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)。我們?nèi)ゴ罱▓F(tuán)隊、去融資都是為了讓這一夢想成真。但我后來意識到我是一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，卻不是一個優(yōu)秀的經(jīng)營者。我需要對我的所有投資人負(fù)責(zé)。如果有人比我更懂得如何把公司經(jīng)營好，我愿意讓他來做，盡管這一過程是痛苦的。”倫道夫說。
倫道夫現(xiàn)在回到了創(chuàng)投圈，做起了天使投資人。創(chuàng)業(yè)始終是他喜歡且擅長的事情。
倫道夫?qū)⑺cNetflix的故事寫成了《復(fù)盤網(wǎng)飛》
Netflix后來的故事，大家就都非常熟悉了。
里德在2007年投入4000萬美元打造了一款流媒體產(chǎn)品：Watch Now。當(dāng)時流媒體技術(shù)很差，帶寬也不夠，但他堅持認(rèn)為流媒體就是未來。
到了2011年，里德又做出了和當(dāng)年砍掉DVD銷售業(yè)務(wù)一樣看起來反常的決定：把賺錢更多的DVD業(yè)務(wù)拆分出去，把“Netflix”名字留給流媒體。數(shù)據(jù)證明了這一決策的正確性，Netflix用戶數(shù)從2010年的2000萬迅速增長2013年的4400萬。
不到兩年時間，Netflix又轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)重心：自制獨家原創(chuàng)內(nèi)容。長期以來，Netflix處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，上游內(nèi)容制作公司漲價，它只能被迫接受。押注內(nèi)容制作是Netflix的又一次自我革新。
Netflix《后翼棄兵》
而現(xiàn)在，歷盡“劫難”的Netflix又行至岔路口。
根據(jù)Netflix的業(yè)績報告，雖然盈利不少，但其負(fù)債情況依然嚴(yán)峻。內(nèi)容開支像無底洞一樣擴(kuò)大、經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)、市盈率高破天際、本土市場面臨滯漲。Netflix以高內(nèi)容投入換用戶增長的策略，邊際效益遞減，正面臨考驗。
與此同時，亞馬遜prime video視頻服務(wù)電影庫十分龐大，并且還在源源不斷地打造新內(nèi)容；蘋果流媒體Apple TV+宣布與好萊塢大咖合作推出原創(chuàng)節(jié)目。背靠14億部蘋果設(shè)備是Apple TV+獨有的發(fā)行優(yōu)勢；流媒體平臺Hulu今年一季度的美國訂戶增長量則是Netflix的兩倍。
好萊塢老牌娛樂公司也紛紛覺醒進(jìn)軍流媒體。
迪士尼的流媒體平臺Disney+在推出5個月后，全球訂閱人數(shù)突破5000萬，而此前Netflix花了七年時間才達(dá)成這一目標(biāo)；美國有線巨頭康卡斯特（Comcast）旗下NBC環(huán)球推出流媒體平臺Peacock，采用“免費+付費”模式，付費模式用戶可看內(nèi)容約為免費模式的一倍；另一大傳媒巨頭Viacom宣布在2021年再推超級流媒體平臺；華納兄弟近日更是宣布2021年北美上映的全部17部電影同步登錄旗下流媒體平臺HBO Max，用戶只需訂閱HBO Max，不用額外單獨付費。這一操作震驚好萊塢。
這些曾經(jīng)被Netflix彎道超車的巨頭們幡然醒悟，競爭將史無前例地激烈，未來更加撲朔迷離。
不過這或許也就是Netflix刻在血液里的命運，在一次次推翻與重來之中，在一個個巨頭競爭的罅隙間，找到那條新生崛起的秘徑。
深響：在Netflix這個主意出現(xiàn)之前，您提了很多想法，例如定制體育用品、個性化沖浪板、為寵物狗量身定制的狗糧。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者提出的主意或多或少都與他曾經(jīng)從事/正在從事的事情相關(guān)，為什么您的主意跨度如此之大？出發(fā)點是什么？
倫道夫：對我來說，電影、洗發(fā)水、狗糧、棒球棒等等這些都不重要。我在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前有15年的市場營銷經(jīng)驗，我的工作就是通過商品目錄書、郵件等方式將不同的東西賣出去。當(dāng)我看到互聯(lián)網(wǎng)興起時，我只是想把我過去的營銷經(jīng)驗結(jié)合與這一新興媒介結(jié)合。此外，我提出的定制洗發(fā)水、定制狗糧等想法都有兩個共通點。第一，它們都在網(wǎng)上售賣；第二，這些個性化定制產(chǎn)品都是需要用戶來訂閱的。
深響：創(chuàng)業(yè)并不是靈光乍現(xiàn)，從VHS線上商店到DVD再到網(wǎng)飛，您有哪些方法論可以分享給今天的創(chuàng)業(yè)者們？如何排除偽需求？
倫道夫：實踐是檢驗想法是否成功的唯一方法。
可能很多中國人只知道Netflix是一家流媒體公司，但是不知道Netflix在成立的前十年里一直做的是DVD租賃的業(yè)務(wù)。Netflix發(fā)展到現(xiàn)在業(yè)務(wù)幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，我們在公司成立之初的時候完全沒有預(yù)料過Netflix會成長為現(xiàn)在的樣子。比如，在Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務(wù)，在Netflix成立九年后，我們才開始做流媒體。
這一過程中，我們犯了些錯誤。但更重要的是，我們一直都在努力嘗試和改變，在實踐中吸取經(jīng)驗。
深響：當(dāng)時Netflix差點被亞馬遜收購，跟索尼的合作也充滿了故事。在Netflix還是一個“小公司”的時候，您跟巨頭們打交道有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？
倫道夫：小公司需要明白的是，在足夠大的市場里，你到底能做哪些事情。你需要專注做一件巨頭們都沒有做的事情。在Netflix成立之時，百視達(dá)是美國錄像帶租賃行業(yè)巨頭，它有9000多家實體店和16000多名員工。我們找到了百視達(dá)沒有做的事情，即DVD租賃，率先進(jìn)入市場取得先發(fā)優(yōu)勢。
同時，小公司也要積極和巨頭合作。當(dāng)Netflix還是一家小公司時，我們尋找網(wǎng)飛和其他公司可以置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼合作。索尼DVD播放器的購買者可以在網(wǎng)飛上免費租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內(nèi)容的問題。
深響：Netflix發(fā)展到今天，您早期退出，會感到遺憾嗎？
倫道夫：完全不后悔。當(dāng)人上了年紀(jì)后，就更加清楚自己喜歡做什么和擅長做什么。我很幸運，我喜歡做的和擅長做的剛好是同一件事情，那就是創(chuàng)業(yè)。Netflix在IPO之后，我需要處理很多棘手的問題，這些都是我不擅長的?，F(xiàn)在，我又回到了創(chuàng)業(yè)的圈子，和創(chuàng)業(yè)者們一起解決問題。
深響：過去十年，美國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了什么變化？
倫道夫：對于今天的創(chuàng)業(yè)者而言，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常完善，創(chuàng)業(yè)變得更加容易，創(chuàng)意落地的成本更低。在1998年Netflix剛剛成立時，我們要去買服務(wù)器和各種設(shè)備，光是搭建好網(wǎng)站就用了半年。而在今天，人們只需花幾個小時就能創(chuàng)建網(wǎng)站。創(chuàng)業(yè)者還可以使用云服務(wù)和各類To B軟件。這也意味著，創(chuàng)業(yè)者有更快和更低成本的方法去測試自己的創(chuàng)業(yè)想法。
此外，融資環(huán)境變得更好了。以前測試一個創(chuàng)意是否可行可能需要花費上百萬美元，很多投資人不愿意冒這樣的風(fēng)險，但現(xiàn)在成本變低了，有更多的投資機(jī)構(gòu)愿意參與初創(chuàng)企業(yè)融資。
但是，今天的創(chuàng)業(yè)者競爭壓力變得更大了。因為測試一個想法太容易了，你想出的創(chuàng)意，別人也許已經(jīng)嘗試過。創(chuàng)業(yè)者要找到別人都沒有做過的事情很難。
在Netflix決定做DVD租賃時，DVD進(jìn)入美國市場才3個月，而那時我們就決定把公司未來押注在這個對于所有人而言都很新鮮的物品上?，F(xiàn)在，很多人把未來押注在了新技術(shù)上，其實他們比起當(dāng)時的我們是冒著更大的風(fēng)險的。
深響：在中國，很多創(chuàng)業(yè)者在見到投資人時會被問到這件事情如果阿里騰訊來做你該怎么辦？現(xiàn)在您也是一位投資人，您會問創(chuàng)業(yè)者類似的問題嗎？
倫道夫：我也會問創(chuàng)業(yè)者，如果谷歌、Facebook或者亞馬遜來做這件事你該怎么辦。但是我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該直面競爭，去找一件巨頭們不愿、不敢、不能做的事情，或者將它們業(yè)務(wù)范圍的一小部分做到極致。比如，美國To B領(lǐng)域巨頭Salesforce每年有千億美元的營收，如過創(chuàng)業(yè)者能將它1%的業(yè)務(wù)做到極致，做得比Salesforce更好，那他就能創(chuàng)造十億美元的營收。而且巨頭都會去收購一些小公司，這也證明了市場上還有很多它們沒有做的事情。
所以，在面對巨頭時，創(chuàng)業(yè)者要時刻保持敬畏和警惕，但這并不意味著放棄競爭。
深響：您認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)者身上最重要的素質(zhì)是什么？
倫道夫：最重要的是行動力。他們不會花大量的時間去思考做了一件事情后會發(fā)生什么，而是直接去做，用實踐去驗證自己的想法。我在想出DVD租賃的創(chuàng)意后就馬上給里德寄了一張CD作為試驗。創(chuàng)業(yè)不是想出來的，也不是BP寫出來的，而是做出來的。這其中的難點在于，如何簡單、高效、低成本地去驗證一個創(chuàng)意。
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