編譯 | 阿爾法公社，原作者 | Airbnb首位產(chǎn)品經(jīng)理Jonathan Golden
Airbnb終于上市，IPO首日市值864億美元。這家國際短租平臺巨頭開拓了一個新型的賽道，在創(chuàng)業(yè)初期遭遇過危機(jī)和挫折，最后實現(xiàn)百倍的增長。它的首位產(chǎn)品經(jīng)理回顧了Airbnb在幾個關(guān)鍵節(jié)點做出的決策和創(chuàng)新，值得創(chuàng)業(yè)者參考。
距離我在Airbnb當(dāng)產(chǎn)品總監(jiān)，時間已經(jīng)過去好幾年，但當(dāng)我回憶起剛剛起步那段艱難的時光，又會有一種非常興奮的情緒——幫助初創(chuàng)公司業(yè)務(wù)瘋狂擴(kuò)張的過程就像坐過山車一樣。
2011年初，我到Airbnb的第一天，走進(jìn)公司就看到聯(lián)合創(chuàng)始人Joe Gebbia正幫我布置辦公桌?；巳齻€月的時間，我才說服自己待在這家剛剛起步的小公司，做他們的第一位產(chǎn)品經(jīng)理。
當(dāng)我研究Airbnb的網(wǎng)站時，我發(fā)現(xiàn)房源評論里的有一些人，就是在我身邊的同事。難道我犯了職業(yè)生涯中最大的錯誤，加入了一個需要員工刷量做數(shù)據(jù)的公司？我的焦慮很快被聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Brian Chesky打消，他保證，員工的評論只占真實評論的一小部分。
我了解到，這是一個由問題解決者組成的創(chuàng)新團(tuán)隊，全心全意致力于讓公司發(fā)展壯大，開拓新市場。當(dāng)發(fā)布試用評論被證明對獲得真實預(yù)訂有好處時，團(tuán)隊成員就會毫不猶豫的去做。作為公司的第一位產(chǎn)品經(jīng)理，我也必須進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。
交易平臺是出了名的難啟動，但如果成功，就能長得非常大。在Airbnb的六年里，我經(jīng)歷了幾乎每個指標(biāo)的百倍增長：房源、用戶、收入、員工。我剛加入時，Airbnb正處于一個業(yè)務(wù)拐點：產(chǎn)品從小眾轉(zhuǎn)向早期采用者，從一個氣墊市場轉(zhuǎn)向一個真正可行的住宿選擇。隨著公司的高速增長，我們又經(jīng)歷了很多業(yè)務(wù)拐點，甚至包括生存的挑戰(zhàn)。但是"無論如何我們都會度過這個難關(guān) "的堅定態(tài)度和超強(qiáng)的創(chuàng)新能力總能讓我們度過難關(guān)。
以下是我在Airbnb經(jīng)歷的五個最大的拐點，以及我從中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)。
你可能已經(jīng)知道Airbnb的兩位創(chuàng)始人最初是如何在紐約開啟增長飛輪：親自會面每一位房東，幫助他們拍照片，寫簡介，并利用各種增長黑客的手段推廣。當(dāng)我加入的時候，這些努力已經(jīng)獲得回報，Airbnb在紐約的住宿市場占有了一席之地；那么我們要如何在其他市場復(fù)制紐約的成功？
對于Airbnb，供給側(cè)的流動性至關(guān)重要。聯(lián)合創(chuàng)始人Nate Blecharczyk對于利用數(shù)據(jù)非常有心得，他找到了一個讓市場增長起飛的魔法數(shù)字：在一個城市市場擁有300個房源，并且其中100個房源有住客的評論。觀察紐約、巴黎和其他大城市的市場，我們看到到達(dá)300個房源時預(yù)訂量增長速度的階梯函數(shù)變化，在這個點上，客人有足夠的選擇，可以找到符合自己口味和出行日期的房源。
有了明確的目標(biāo)，我們想盡一切辦法讓每個市場（例如倫敦這樣的城市）達(dá)到魔法數(shù)字。這包括了很多人工的努力，比如與當(dāng)?shù)胤繓|的見面會，鼓勵目標(biāo)客人嘗試轉(zhuǎn)型當(dāng)房東，以及各種針對房東的推薦活動。我們還盡可能地借勢比我們規(guī)模更大的本地活動，例如 "把你的公寓租給啤酒節(jié)的參加者，一個周末賺1000美元 "這樣的在線活動，而不是 "把你的公寓租給陌生人 "這樣的普通活動，這些都大大改善了房源供應(yīng)的轉(zhuǎn)化指標(biāo)。而且由于引導(dǎo)供應(yīng)的最有力方法之一是保證需求，我們鼓勵員工先行嘗試還沒有客人住過的新房源。
我們一開始就決定建立一個全球性的交易平臺，但是會在某一段時間內(nèi)針對特定的地理區(qū)域加大火力突破。我們探索那些有潛力的策略，并且想辦法讓它變得可以在各地擴(kuò)展和復(fù)制。Airbnb早期的市場增長并沒有依賴于單一的策略，所有的策略都是復(fù)合性的。有一次，我們同時在50個城市市場努力推廣，但因為過于分散而效果不佳，從此我們將這種大力推廣的規(guī)?？刂圃诿看问畮讉€城市市場。
幾年后，Airbnb擁有400萬個房源，飛輪正式開始轉(zhuǎn)動，再也不需要親自去拜訪房東。但在達(dá)成這個目標(biāo)之前的那種創(chuàng)造性和拼搏的心態(tài)成為Airbnb文化的一部分，這種心態(tài)也應(yīng)該是交易平臺型公司企業(yè)文化中必不可少的部分。
2011年7月，Airbnb的一位房東被房客洗劫，這個事情迅速登上各大媒體頭版，Airbnb遭遇最大的信任和生存危機(jī)。顧問建議，我們只是一個交易平臺，不應(yīng)該介入到房東和房客之間；但是我們的創(chuàng)始人團(tuán)隊堅決反對這個說法，他們想要恢復(fù)社會對Airbnb的信任。
聯(lián)合創(chuàng)始人Brian給出了一個瘋狂的挑戰(zhàn)：為我們的房東找到擔(dān)保，否則業(yè)務(wù)將會進(jìn)入自由落體，預(yù)訂量會大幅的下降。我和20多個保險公司談判，并且被介紹給世界上最大的保險公司的董事會成員。但沒有人愿意接下這個新的業(yè)務(wù)類型，承保我們的風(fēng)險。
危機(jī)發(fā)生三天后，我和Brian凌晨1點擠在辦公室里，周圍的團(tuán)隊成員都睡在氣墊床上。我們已經(jīng)別無選擇，只能孤注一擲，我提出了5000美元的擔(dān)保，由Airbnb自己支持，沒有保險來支持我們。
Brian在馬克·安德森的建議下說："我們能不能做得再大一點？"他不希望我被這個緊張的時刻限制了想象力。我試著在腦子里計算所有的風(fēng)險情況，但決定突然顯得很簡單：做得太少的風(fēng)險比做得太多的風(fēng)險更大。
最后，我們確定了5萬美元這個數(shù)字。我迅速起草了這個保險應(yīng)該覆蓋的內(nèi)容（例如盜竊和破壞），然后迅速給我們的律師打電話，推敲條款，獲得批準(zhǔn)。在2011年8月1日，我們宣布了5萬美元的房東擔(dān)保服務(wù)。我們組建了一個五人的小團(tuán)隊，花了兩周的時間全面運作一個涉及法律、營銷、產(chǎn)品和運營的項目。
2011年8月15日，我們的Host Guarantee（房東擔(dān)保）正式發(fā)布，我為自己擔(dān)心的成千上萬的欺詐性索賠做好了準(zhǔn)備。如果有大量的欺詐性索賠，會導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)崩潰，這可能是一個超過5億美元的潛在損失風(fēng)險。在睡了一覺之后，我分析了每一項索賠，發(fā)現(xiàn)自己擔(dān)心的事情沒有發(fā)生。這項公告已經(jīng)把火撲滅了，我們度過了生存危機(jī)，更重要的是，我們?yōu)樽约簽樯鐣峁┑姆?wù)感到自豪，因為似乎完成了一件不可能完成的任務(wù)。幾個月后，我終于在倫敦找到了一個保險承保人，將 "房東擔(dān)保"的保險額度提高到了100萬美元。
為了建立信任，Airbnb推出了24/7電話支持熱線以及 "房東擔(dān)保 "。
我們承擔(dān)的風(fēng)險得到了回報，當(dāng)建立了更多的信任之后，房源增長比以往任何時候都要快，而 "房東擔(dān)保 "也成為Airbnb與房東社區(qū)關(guān)系的基石。我們還推翻了關(guān)于市場交易平臺的一個假設(shè)：事實證明，當(dāng)一方受到明顯傷害時，他們可以有效地介入，提供支持，即使付出一點代價。
當(dāng)我們剛開始有一些量，歐洲的模仿者和競爭者就開始出現(xiàn)。我把他們稱為模仿者是認(rèn)真的，因為他們網(wǎng)站上招聘的要求和我們一模一樣，有時候甚至都忘記把Airbnb的名字刪掉。我們的競爭者獲得了9000萬美元的融資，并且在2個月內(nèi)雇傭了400名員工。這個時期，歐洲是我們重要的市場，如果失去了它，很可能我們就被淘汰了。
我們必須改變策略，全力突擊，盡可能多地占領(lǐng)歐洲市場，而首要任務(wù)是"本土化"。當(dāng)時是2011年9月，我們只有美國的網(wǎng)站，在外國訪問的體驗不好。在短短三個多月內(nèi)，Airbnb在九個國家購買了頂級域名，組建了全球翻譯團(tuán)隊，與CDN廠商簽訂了合同，以減少網(wǎng)站加載時間，并重組了每個前端交互的用戶界面，以支持長文本字符串，還轉(zhuǎn)向了多幣種支付平臺。
Airbnb在2012年在全球布局多個當(dāng)?shù)剞k公室開發(fā)市場
我們收購了Accoleo和Crashpadder這兩家較小的歐洲公司，在德國和英國提供房源供應(yīng)。在需求方面，我們必須考慮更廣泛的問題，因為潛在的旅行者來自歐洲各地。2012年1月，為了在歐洲正式推向市場，我們做了一次公關(guān)突擊，通過 "在Airbnb上租下列支敦士登"等活動，盡可能多地鼓動媒體。
這樣的步伐聽起來可能太快了。在國際版網(wǎng)站發(fā)布的前一天，我們?nèi)栽谂Ψg首頁！另一方面，我們無可否認(rèn)地忽略了一些運營帶來的挑戰(zhàn)。但它是值得的，當(dāng)競爭者緊跟著出現(xiàn)時，他們會快得不可思議。市場交易平臺通常是贏家通吃的市場，如果在2012年輸給了歐洲的競爭對手，那么Airbnb可能再也無法重新占領(lǐng)歐洲市場。
隨著2012年暑期旅游高峰期到來，Airbnb進(jìn)入高速增長階段，同時運營也變得緊張起來。我們現(xiàn)在有20萬個的活躍訂單，曾經(jīng)每天發(fā)生幾次的邊緣案例，現(xiàn)在每天發(fā)生50或100次。預(yù)訂取消（以及客人和房東之間的更改、退款）都還在通過電子郵件處理，然后由客戶支持代表手動執(zhí)行。有一次，我們的客戶聯(lián)系次數(shù)比實際預(yù)訂次數(shù)還多，效率低得離譜。
我們本來就知道存在效率低下的問題，但決定把重點放在了房東擔(dān)保和歐洲擴(kuò)張等關(guān)鍵舉措上，將這個事情的優(yōu)先級降低了。不過，我們終于到了一個臨界點：需要快速行動起來，將最繁瑣的流程自動化，否則我們在一年內(nèi)就得多雇傭1000人。這樣不僅會讓成本控制瀕臨崩潰，還會影響組織的復(fù)雜性和文化。我們需要讓運營效率成為自己的優(yōu)勢。
與我交談的每個人都有不同的問題要解決。我只好狠下心來，分清輕重緩急，制定了嚴(yán)格的分類標(biāo)準(zhǔn)。
這種情況多久發(fā)生一次？(聯(lián)系人數(shù))
受影響的用戶有多少？(用戶數(shù))
這對用戶有多重要？(嚴(yán)重程度)
人工工作能否繼續(xù)解決這個問題？(解決方案的復(fù)雜性)
需要多少資源才能解決？(工程小時)
我們能否利用這個解決方案的工作，將其應(yīng)用到其他問題上？(解決方案的影響)
框架到位后，就變成了推進(jìn)的問題。哪些問題與最多的客戶聯(lián)系有關(guān)，為什么？是否一個客戶的一個棘手問題就會引發(fā)大量的聯(lián)系？如果我們聽到很多人的聲音，那么這個問題有多重要？我們逐一解決這些案例，一邊獲得勝利，然后一路往下走。
不過，你怎么知道什么時候要從其他增長計劃中抽出資源來解決這些邊緣案例？我的經(jīng)驗法則是，當(dāng)一個問題每天至少發(fā)生50次時，是時候更正式地解決它了。在我們每年增長300%-600%不等的時候--而邊緣案例的增長速度至少也是如此--這時潛在的爆炸性問題就會激增。
你很容易這樣想："我只需要在邊緣案例出現(xiàn)之前處理他們就行了"。但請謹(jǐn)慎行事，如果你不自己動手解決一次實際出現(xiàn)的問題，可能會失去對導(dǎo)致問題的原因的關(guān)鍵洞察力。此外，這可能不是你創(chuàng)業(yè)早期的最佳做法，例如，我們知道自己的取消流程是有缺陷的，但我們也知道贏得在歐洲的競爭更重要。
不過，等待自動化解決問題的時間太長，問題就會變得非常巨大，難以解決。而如果你在下一次有大動作，例如發(fā)布下一代產(chǎn)品前，沒有掌握好基本流程，那更復(fù)雜的新問題可能會讓你吃苦頭。在創(chuàng)業(yè)早期，你總會在精彩的增長計劃和平凡的流程維護(hù)之間平衡。密切關(guān)注你公司出現(xiàn)的邊緣案例，這樣你就會知道什么時候該把資源從擴(kuò)張中抽離出來，處理公司出現(xiàn)的問題，讓它走得更遠(yuǎn)。
當(dāng)Airbnb渡過了最初的掙扎時期，擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量后，我們并沒有放松警惕，而是將重點轉(zhuǎn)向研究人們是如何使用產(chǎn)品的，以及我們哪些地方可以做得更好。
2014年，我們圍繞負(fù)面預(yù)訂體驗的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入研究，并發(fā)現(xiàn)了一個明顯的瓶頸：對于客人來說，最糟糕的體驗是預(yù)訂請求得不到回應(yīng)。事實上，得不到回應(yīng)后，他們只有不到四分之一的幾率會再次嘗試。這讓Airbnb的客人形成錯誤印象，認(rèn)為在Airbnb不容易訂到他們滿意的房源。我們一直提供一種叫即時預(yù)訂的備用預(yù)訂模式，但它大部分時間內(nèi)未被使用。我們最初反對推廣它，因為我們想給房東靈活性，但現(xiàn)在意識到實施即時預(yù)訂的房東更活躍與客人的互動更多，是時候?qū)⑺鼏⒂昧恕?/p>
我們需要以兩種方式改變房東的行為，一種是心理上的，另一種是實踐上的。首先，我們必須說服房東，通過即時預(yù)訂接受的客人是安全的。我們開始構(gòu)建經(jīng)過驗證的ID，它能更精確地確認(rèn)客人身份。通過使用包括ID掃描，與離線信息匹配的名稱以及欺詐檢測機(jī)器學(xué)習(xí)模型在內(nèi)的措施，我們在平臺上建立了更多的信任關(guān)系，使房東有信心他們的客人會表現(xiàn)良好。
在實踐上，我們需要說服房東刷新他們的房源的日歷(哪幾天是空閑可出租的)。這聽起來微不足道，但我們發(fā)現(xiàn)很多人真的懶得這樣做。現(xiàn)在，房東在移動設(shè)備上更活躍，因此我們完全重新設(shè)計了移動日歷體驗，并啟動通知以提醒房東不斷管理可用性。
有了這些內(nèi)容之后，我們就為即時預(yù)訂的好處教育了我們的房東，以推動采用率的提高。他們慢慢地意識到，這對于他們確實是更好的選擇，因為他們房子的預(yù)訂率更高，管起來卻更輕松。我們開始看到大量遷移到即時預(yù)訂的趨勢，從個位數(shù)的占比到使用該功能的房東超過一半。
兩年半后，有200萬個房源擁有即時預(yù)訂，整體預(yù)訂轉(zhuǎn)化率提高了60％以上。我們最終決定關(guān)注的現(xiàn)有功能比迄今為止的任何其他功能都產(chǎn)生了更多的增長。構(gòu)建功能并不總是足夠的，你需要了解用戶的情感和操作需求，才能充分利用功能。確實，有時產(chǎn)品開發(fā)中最繁重的工作就是為你的用戶講一個故事，向他們展示一條更好的前進(jìn)之路。
我在Airbnb職業(yè)生涯的每一步中都學(xué)到了東西，而渡過難關(guān)的時候?qū)W到的東西最有用。我在Airbnb學(xué)到的是，遇到看似巨大的挑戰(zhàn)時，也正是創(chuàng)造獨特解決方案的時機(jī)。有遠(yuǎn)見的想法是可能出現(xiàn)的，但它要建立在你竭盡全力解決問題的基礎(chǔ)上。在正確的時間解決正確的問題最終決定了市場的增長軌跡，任何創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊最關(guān)鍵的貢獻(xiàn)就是確定需要解決的問題以及何時解決。
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