圖片來源@視覺中國
文丨鉛筆道，作者丨韓希言
線下咖啡店難做，幾乎是公開的秘密。在疫情的沖擊下，更是如此。2020年，咖啡服務行業(yè)的閉店率達到83.3%。無論是資深玩家，還是老品牌，一個都沒能幸免。
漫咖啡的表現(xiàn)早有下探的跡象：在北京已有大概2/3的門店關(guān)閉。
COSTA目前在中國地區(qū)已有10%的門店關(guān)閉。
連咖啡宣布關(guān)閉所有線下門店。
……
但與此同時，疫情之下，用戶購買咖啡的便利性需求突顯，部分想喝現(xiàn)磨咖啡而又喝不到的消費者，不得不采取其他方式來滿足需求。數(shù)據(jù)顯示，在疫情期間，分別有45.3%和17.9%的消費者增加了速溶咖啡和罐裝咖啡的飲用量。
更重要的是，疫情倒逼咖啡行業(yè)線上化發(fā)展，零售形態(tài)的產(chǎn)品和外賣咖啡成為過渡性選擇。這樣的改變，加速了零售咖啡產(chǎn)品的推出，也加速了以電商為主要銷售渠道的咖啡品牌的發(fā)展。
2020年，以線上為主的便捷咖啡品牌屢獲融資，三頓半、時萃SECRE、永璞，還有關(guān)掉所有門店轉(zhuǎn)型線上的連咖啡。
在行業(yè)人士看來，從線下連鎖、咖啡機到線上的外賣、速溶與預包裝，咖啡消費者的消費習慣和需求并沒有發(fā)生本質(zhì)變化，只是在經(jīng)歷一段過渡后，消費者有了更多的選擇。
不過可以確認的是，在未來幾年，咖啡的勝利故事還是屬于那些專注做好咖啡，真正擁有渠道和產(chǎn)品能力的品牌。
曾經(jīng)成為很多年輕人和上班族打卡地的漫咖啡，如今似乎已經(jīng)不再浪漫。
據(jù)《咖門》報道，現(xiàn)在有的漫咖啡門店沙發(fā)脫皮、桌椅老化、地面斑駁。更關(guān)鍵的是，漫咖啡市場表現(xiàn)早有下探的跡象：在北京已有大概2/3的門店關(guān)閉，北京的首家門店也在閉店之列，但南京、重慶、長沙也還有一些店生意還不錯。
有北京的消費者在朋友圈中吐槽道：連著去兩家漫咖啡店都關(guān)門了。
漫咖啡是一代連鎖咖啡的縮影，如今又不可阻擋地走向沒落。
2011年，韓國商人辛子相看到中國咖啡的藍海市場，在北京創(chuàng)辦一家名為“漫咖啡”的咖啡店。
在辛子相看來，漫咖啡并非是一個簡單喝咖啡的地方，更是一個聚會、活動、休閑、談話的地方，他想要把漫咖啡打造成除了家、單位、餐廳之外的“第四空間”。
所以漫咖啡追求氛圍：種在屋子內(nèi)的柿子樹、充滿古典意味的土耳其吊燈、未經(jīng)過分雕琢的原木家具……有老顧客說，漫咖啡不像一個咖啡廳，而像一個哈利·波特故事中霍格沃茲魔法學校里的存在。消費者與浪漫，似乎只隔著一杯咖啡的距離。
“這種自然感，會讓漫咖啡的顧客感覺放松，放松是漫咖啡的最根本的追求，也是漫咖啡成功的根本原因。”辛子相曾經(jīng)說過，這種放松、自然的風格是漫咖啡在創(chuàng)立之初就已經(jīng)設定好的。
在此理念下，早期的漫咖啡擴張發(fā)展速度很快。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，在2年時間里，漫咖啡在中國大陸地區(qū)已擁有超過110家門店，年均門店增速55家。
那個時候全國各地的漫咖啡，如雨后春筍般涌現(xiàn)，尤其是在一線城市。但之后，漫咖啡的擴張速度趨于放緩。據(jù)漫咖啡官方微信顯示，到2019年，漫咖啡門店數(shù)量150家，5年只增加了40家。
曾經(jīng)，對漫咖啡生意充滿信心的辛子相表示，未來10年內(nèi)他將在中國開超過3000家漫咖啡門店。他還稱，漫咖啡門店目前的回本周期僅為一年，最慢的也能在兩年內(nèi)收回成本。但是現(xiàn)在，漫咖啡與辛子相當初立下的目標漸行漸遠。
不過，式微的咖啡店品牌不僅它一家。除了漫咖啡，其他的線下咖啡店在2020年也不好過。
此前，一度瘋狂開店的瑞幸咖啡，早就開始進行門店收縮。此前有媒體消息顯示，瑞幸在北京將關(guān)80家店。
COSTA咖啡也于9月4日表示，將調(diào)整英國門店，并裁員少于1650人。目前，中國地區(qū)已有10%的門店關(guān)閉。北京地區(qū)已經(jīng)關(guān)閉了近20家門店，青島門店已全部關(guān)閉。
9月8日，沉寂了3個月的連咖啡在微信公眾號上宣布關(guān)閉全部的門店，并且“暫時也沒有再開的打算”。
……
在疫情期受疫情影響，原本就難盈利的線下實體店更是雪上加霜。所以，疫情的沖擊下，咖啡服務行業(yè)的閉店率達到83.3%。
某線下咖啡品牌創(chuàng)業(yè)者劉偉（化名）對鉛筆道表示，今年復工后的前兩個多月，本以為咖啡店終于迎來了曙光，但實際上，運營的情況特別不理想。
“一家開在望京的咖啡店，每天來喝咖啡的人都不到30人。”他表示，不開店就沒有經(jīng)濟來源，但開了門根本沒什么人進店，反而他還要照常支付房租、電費、員工成本。
“有很多小店，在這個過程中直接就倒閉了。”劉偉透露，今年開始，他身邊選擇關(guān)閉線下店或者將店鋪轉(zhuǎn)租出去的同行有不少。
對于咖啡行業(yè)線下店艱難處境的根本原因，有投資人對鉛筆道表示，這是由線下店們?nèi)藛T、租金、裝修、設備、物料的成本太高導致的。他表示，咖啡經(jīng)營與餐飲類似，不適合快速投資擴張?？Х绕放谱鳛榉债a(chǎn)品，它自有品牌成立時間很短，就還沒養(yǎng)成足夠搶眼的顧客識別價值點。“就像連咖啡，到現(xiàn)在也有大量用戶沒有聽到過它。”
瑞幸曾經(jīng)在短時間內(nèi)開幾千家店，并用大規(guī)模補貼，在短期內(nèi)建立了用戶規(guī)模。但隨著瑞幸數(shù)據(jù)造假等事件發(fā)生，也讓大家看到了，消費品有它不可違背的規(guī)律——盈利是公司發(fā)展的重要因素。“線下咖啡店的成本，不是隨著規(guī)模的擴大就能攤薄的。”這位投資人認為，企業(yè)不能寄希望于規(guī)模效應，只有很大一部分的店面能夠盈利，才能活命。
虧損與咖啡廳的定位也有很大的關(guān)系。它們主打單人多次消費“第三空間”，適合下午和朋友一起聚聚。顧客一坐就是一下午，讓咖啡館翻臺率很低，難盈利，所以靠餐食來增加消費，提高客單價。
但這種模式下很多人在店里待一下午，晚飯前離開，期間只點一杯咖啡，很少點餐食。原因是這里的三明治、蛋糕賣得比較貴。
成本高、翻臺率低、盈利難是重線下模式咖啡廳的三大特點。長久以往，只會有一個結(jié)果：倒閉。
今年下半年開始，疫情呈現(xiàn)向好態(tài)勢，消費者長久被壓抑的消費欲望也逐漸被點燃。據(jù)咖啡行業(yè)的公開數(shù)據(jù)顯示，2020年中國咖啡產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模有望超861億元人民幣。
行業(yè)向好的方向發(fā)展，一定程度上要歸功于從業(yè)者的打法轉(zhuǎn)變，當重門店模式不起作用反成拖累的時候，行業(yè)需要有新的故事可講。
據(jù)第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）聯(lián)合天貓咖啡發(fā)布《2020線上咖啡市場消費者洞察報告》顯示，咖啡消費開始突破線下門店，向線上遷徙，借助電商更無縫地浸透大眾的日常。
成功的案例很多。比如，生產(chǎn)精品速溶咖啡的三頓半從電商起家，新品經(jīng)常預售時候就被一搶而光。
還有主動轉(zhuǎn)型的連咖啡。官宣關(guān)閉全部門店的同時，連咖啡表示將重點精力放在了線上。在產(chǎn)品上從現(xiàn)磨咖啡轉(zhuǎn)向預包裝，咖啡膠囊、掛耳、凍干粉、濃縮液、冷萃液、罐裝咖啡等形式，都將被納入到連咖啡新的產(chǎn)品系列當中。
在渠道上，咖啡產(chǎn)品正在從線下連鎖+外賣，走向天貓、便利店等線上線下全渠道，服務范圍也將從北上廣深擴大到全國市場。
新品牌喜歡線上，不單單因為他們需要擁抱消費互聯(lián)網(wǎng)線上化的大潮，更因為線上是增加消費者便利性的一種方式，是一種全新的運營思路。這些新品牌懂得如何省去開店和門店運營的成本，把更多精力放在開拓渠道、新技術(shù)、新產(chǎn)品上。
連咖啡轉(zhuǎn)型的效果是很明顯的，9月9日，連咖啡回歸后的第一款產(chǎn)品正式上線，代號“硬重啟”。憑借過去的品牌和用戶積累，這款脫胎于連咖啡經(jīng)典產(chǎn)品“防彈咖啡”的零售版，5小時僅私域銷售就突破100萬，當天就把一周的存貨全部售罄。
另外，從資本的反應看，轉(zhuǎn)型似乎確實是一步好棋。2020年，以線上為主的便捷咖啡品牌屢獲融資，三頓半、時萃SECRE、永璞，還有轉(zhuǎn)型重生歸來的連咖啡。
在青桐資本執(zhí)行總經(jīng)理晁博楠看來，疫情從客觀上限制了消費者到店消費的可能性，因此消費者飲用咖啡的場景、購買咖啡的渠道、產(chǎn)品的形態(tài)都發(fā)生了明顯的變化。
“當咖啡的消費場景被限制在家庭時，零售形態(tài)的產(chǎn)品和外賣咖啡成為過渡性選擇。”她認為，這樣的改變，也加速了零售咖啡產(chǎn)品的推出。此外還出現(xiàn)了一批只做零售、以電商為主要銷售渠道的咖啡品牌。
除了線上銷售渠道的變化，她還介紹，主打外帶及外賣，重視坪效的“小店模型”咖啡店也逐漸多了起來。
在她看來，“小店模型”不需要給消費者堂食留出足夠大的空間，面積小、租金低、人員少，對現(xiàn)金流儲備及運營能力要求相對低，在疫情期間具有更高抗壓性，也保持了持續(xù)接外賣單的能力，更能抵御風險。
咖啡品牌門店關(guān)閉，以及線上等渠道的全面開花，并不代表線下的故事就此結(jié)束，但毋庸置疑的是，咖啡品牌在線下的打法需要改變策略。
一般情況下，在北京開一家咖啡館，人工成本在25%~30%左右，房租成本25%左右，運營管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館勉強做到收支平衡，如果算上老板的工資，很大概率是虧損。
所以在新的商業(yè)模型中，門店租金、人工等成本需要被進一步優(yōu)化，讓線下咖啡故事得以延續(xù)。
實際上，過去幾年咖啡市場正在悄然發(fā)生一些變化。隨著輕餐咖啡、快餐咖啡店的興起，很多國內(nèi)用戶咖啡的消費場景正在由精致化轉(zhuǎn)向便利性與大眾性。現(xiàn)如今國內(nèi)的很多城市中，消費者買一杯咖啡的愿望更加觸手可得，便利店、寫字樓、外賣，通過各種渠道和消費場景的布局，讓喝咖啡這件事變得越來越便捷。
買咖啡的人，消費習慣也在改變，已經(jīng)從最初始以速溶咖啡為代表的“新鮮消費“到以星巴克代表的“身份消費”，走向大眾習以為常的“習慣消費”。
零售行業(yè)更講究消費習慣。在行業(yè)人士看來，咖啡市場經(jīng)過多年的培養(yǎng)，已開始從嘗鮮向日常消費過度，當人們的購買行為發(fā)生改變后，市場空間將會出現(xiàn)一波很大增長。
晁博楠也認為，隨著疫情防控形勢的逐漸好轉(zhuǎn)，社交需求與辦公需求也逐漸恢復常態(tài)，咖啡的消費習慣并沒有發(fā)生本質(zhì)變化，只是在經(jīng)歷一段過渡后，消費者有了更多選擇。
連鎖、咖啡機、外賣、速溶……線上線下各有優(yōu)劣，關(guān)鍵還是在于消費者的需求與選擇。
在投資標的上，晁博楠相對更加看好綜合實力領(lǐng)先，打法更加立體式的公司，而并非是單一能力突出的公司。“企業(yè)不僅要具有扎實的產(chǎn)品能力，能夠從消費者角度出發(fā)，穩(wěn)定輸出兼具性價比和差異性的產(chǎn)品，還要善于運營，平衡好線上、線下業(yè)務的關(guān)系。”
不管外部環(huán)境如何變化，行業(yè)如何變遷，可以確認的是，在未來幾年，咖啡的勝利故事還是屬于那些專注做好咖啡，真正擁有渠道和產(chǎn)品能力的品牌。
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