采訪、撰文 | 李玉鵬
編輯 | 劉湘明
硅谷最早是指美國西海岸圣塔克拉拉谷中，從吉爾羅伊到帕羅奧圖的狹長地帶，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到從圣何塞到舊金山和伯克利的地理區(qū)域。因為常年陽光明媚的氣候，以及發(fā)達的教育體系、科技公司，更重要的是不懼失敗和包容各種邊緣人群的文化，使硅谷長期以來都是全世界創(chuàng)新的制高點。
硅谷得名于半導(dǎo)體材料“硅”，實際上，硅谷發(fā)展史上最重要的一個時刻，就是1968年身材魁梧的阿瑟·洛克為戈登·摩爾和羅伯特·諾伊斯的團隊融資1000萬美元，成立了英特爾公司。在英特爾之前，是1939年成立的惠普，隨后，才是1976年的蘋果公司、1977年的甲骨文、1984年的思科、1995年的eBay和1998年的Google。
一直以來，硅谷一直是科技創(chuàng)新的代名詞?！豆韫劝倌晔贰返淖髡甙?middot;拉奧和皮埃羅·斯加魯菲在書中談到：“人們可能會質(zhì)疑何以硅谷發(fā)生在西海岸而不是在美東？后者的居民教育程度更高、更加富有，而且更加國際化。這個答案與為什么嬉皮士誕生于舊金山，或者言論自由運動出現(xiàn)在伯克利是相同的——是一種獨特的反現(xiàn)存體制的情緒，以及一種要改變史記的堅定信念使然。”
過去20年間，以Google、Facebook、Twitter為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在硅谷強勢崛起，取代了老一代的惠普、思科、甲骨文等公司成為硅谷新的標簽?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)被譽為第三次工業(yè)革命，它激發(fā)了更多人的創(chuàng)造力，讓世界得以更加高效地運行，讓人與人之間的聯(lián)系更加緊密。
但是如果仔細思索一番后你會發(fā)現(xiàn)，相比前兩次工業(yè)革命，互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的變化更多來自我們的感覺，真正改變我們生活的革命性產(chǎn)品——電燈、電腦、汽車、飛機，甚至互聯(lián)網(wǎng)本身，其實都是上個世紀的產(chǎn)物。
與此同時，社交軟件吞噬了整個網(wǎng)絡(luò)世界、搜索引擎成為了獲取信息的關(guān)鍵、智能手機幾乎演化成為了我們的器官，以Facebook為代表的硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司他們最賺錢的商業(yè)模式仍沒有太多改變——即通過創(chuàng)造記錄甚至掌控人類行為的系統(tǒng)，利用人性的理弱點從用戶身上贏得注意力和時間，最終用大數(shù)據(jù)下的廣告來盈利，無論是Google還是Facebook，他們幾乎有90%的收入都是靠賣廣告得來的?？萍嫉倪M步更多被用于提高廣告效果，而不是去改變世界。
就像最近大熱的紀錄片《監(jiān)視資本主義：智能陷阱》當中硅谷內(nèi)部人士所揭示的內(nèi)幕那樣，社交媒體正在重新改寫文明，它在給我們帶來這場便利性革命的同時，也像麻醉劑一般地在提醒我們?nèi)プ⒁饽切叶礇Q的問題。
創(chuàng)新與開放本來是早期硅谷科技企業(yè)的基因所在，但現(xiàn)在的感覺卻像是陷入了一個唯利是圖的商業(yè)循環(huán)?！豆韫劝倌晔贰穼懙?mdash;—我們往往理所當然地認為硅谷是一個有高科技公司組成的經(jīng)濟體，認為這些公司當然是由工程師而不是商業(yè)人士所創(chuàng)辦的。但是，也許我們應(yīng)該從反方向來觀察硅谷的商業(yè)模式：由于這是一個由工程師而不是商業(yè)人士開辦公司的地方，因此為他們的公司不可避免地都是高科技公司。
工程師想要改變世界，商人更想要賺錢。顯然，現(xiàn)在硅谷的商業(yè)人士越來越多了。
“不作惡”曾是Google的信條，后來Google改成了“做正確的事情”。這種變化本身本無可厚非，但是所謂的正確標準是什么？是商業(yè)上的成功唯利是圖，還是給人類社會創(chuàng)造某些價值，每個企業(yè)都有自己心里的一桿秤。在2020年7月反壟斷聽證會上，F(xiàn)acebook CEO 馬克·扎克伯格一反往日友好姿態(tài)，瘋狂攻擊中國科技公司有“危險性”，標榜自家公司“對贏得與中國的網(wǎng)絡(luò)軍備競賽至關(guān)重要”，在那一刻，這種新舊硅谷文化的矛盾幾乎達到一個階段性的頂峰。
有一個我們無法忽略的事實是：硅谷那批最早的旗幟公司當中，甲骨文、思科、惠普逐漸掉隊，蘋果雖然市值依然高企，但也越來越像一家效率優(yōu)先的制造工廠，現(xiàn)在依然還屹立在潮頭、還在堅守硅谷開放、包容、創(chuàng)新文化的，似乎只剩下英特爾一家。
從科技本身來看它沒有情感，但科技背后的企業(yè)卻是有溫度的，企業(yè)由眾多有著相似文化價值觀的個體組成，這些文化價值觀往往在決定著企業(yè)的走向。在英特爾成立52年的歷史上，它曾發(fā)生過的三次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
上世紀80年代，英特爾對外宣布退出動態(tài)RAM存儲器市場，聚焦微處理器；
上世紀90年代，英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)；
進入到21世紀，錯失了移動時代后的英特爾如今更強調(diào)“以數(shù)據(jù)為中心”的戰(zhàn)略，全面布局各個細分領(lǐng)域。
每一次轉(zhuǎn)型對企業(yè)而言都是全新的探索，面對未知的世界往往并非一帆風順，但英特爾最終也都從傷痕累累當中爬了出來，這其中更多地是靠企業(yè)的文化的軟實力支撐到現(xiàn)在，文化之于企業(yè)就像空氣一樣，它看不見摸不到，但又不可或缺。
當前的英特爾同樣面臨著重重困境，延遲的制程工藝幾乎違反了當年自己提出來的“摩爾定律”、市場格局的變化也迎來了臺積電這樣的競爭者強勢對抗，種種變化逼迫著這位硅谷巨人長期處在轉(zhuǎn)型的路上前行。
作為半導(dǎo)體行業(yè)執(zhí)牛耳者，英特爾過去的幾十年是怎么做的？它如何在價值觀和商業(yè)之間做出抉擇？驅(qū)動它不斷向前的動力來自哪里？它所設(shè)定的邊界、制定的規(guī)則、恪守的底線究竟又是什么？
伴隨著一系列直擊企業(yè)靈魂的拷問，鈦媒體App深度專訪了包括英特爾中國區(qū)總裁楊旭在內(nèi)的十幾名英特爾在職員工，他們幾乎涵蓋了英特爾的各個部門，當中既有負責頂層技術(shù)架構(gòu)設(shè)計的首席工程師、負責創(chuàng)新業(yè)務(wù)生態(tài)的總監(jiān)，也有來自封裝制造工廠一線的技術(shù)員、專注企業(yè)社會責任的經(jīng)理。
企業(yè)文化的關(guān)鍵在于“一切從人開始”，人是科技的尺度，每個人身上所體現(xiàn)的價值觀與責任感尤為重要。鈦媒體相信，從他們口中我們或許能得到一些答案，答案就關(guān)乎企業(yè)文化。
前面提到硅谷公司眾多，但似乎只有英特爾更貼近“硅谷”這個詞，幾十年來深耕半導(dǎo)體領(lǐng)域，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅幾十年，巔峰時期更是壟斷全球芯片市場90%份額，行業(yè)地位幾乎從未被撼動過，江湖上流傳著太多關(guān)于這家偉大公司的傳說。
英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫有一句至理名言——“只有偏執(zhí)狂才能生存”，他樹立了英特爾的硬漢形象，像一個踏著七彩祥云而來的英雄，讓歷史上的英特爾渡過了幾個生死攸關(guān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，也因此勾勒出了英特爾的創(chuàng)業(yè)精神，這家發(fā)源于硅谷的科技企業(yè)成為早期硅谷文化的奠基者，也是整個硅谷文化的開端。
提到硅谷文化特點，我們會想到這些關(guān)鍵詞：包容失敗、勇于嘗試、叛逆精神、多元文化、改變世界的情懷等等，它們共同將硅谷打造成了世界創(chuàng)新的溫床。
通常來說，公司早期創(chuàng)始人的做事方式會深刻影響公司的發(fā)展，但是在企業(yè)從幾個人到數(shù)萬人的成長過程中，一個人的力量所帶來的影響總歸是有限的。
尤其是在過去風云變化的50多年，技術(shù)方向、商業(yè)規(guī)則、競爭環(huán)境、行業(yè)形態(tài)，這一切的一切都存在著無數(shù)不確定性，在機會與挑戰(zhàn)瘋狂碰撞的變奏曲當中，只有歷經(jīng)種種磨難后所傳承下來的精神內(nèi)核才能驅(qū)動它不斷前進。
那么如果你是這家企業(yè)的老板，你會選擇把這個企業(yè)做大、做強還是做久？
對于這個問題，其實這三個答案都對，但它們的關(guān)系卻是層層遞進的。顯然，英特爾的每一任掌舵人都深諳其中之道，并找到了解決的路徑，那便是所謂的“文化”。
它可能是公司創(chuàng)辦者之一戈登摩爾提倡的“鼓勵嘗試冒險”，可能是第四任總裁貝瑞特堅持的“多元化發(fā)展”，抑或是現(xiàn)任 CEO 司睿博（Bob Swan）所講的那樣——企業(yè)變革文化先行。
企業(yè)文化雖然聽上去虛無縹緲，事實上并非無道理，它往往體現(xiàn)在那些沒有特別具體指令的時候，團隊和員工更偏向的一種做事方式和做事理念，而這些會在潛移默化之中影響公司重大決策，文化基因也伴隨著英特爾的數(shù)次轉(zhuǎn)型。
現(xiàn)任CEO司睿博為英特爾制定了“六大價值觀”，目的也是為了推動內(nèi)部轉(zhuǎn)型。
這個框架包含六個要素：首先，要奉行“客戶至上”的理念；其次，將公司視為整體，即 “同心同德”；第三，勇敢無畏，用于承擔更多風險；第四，尊重真相和透明度；第五，多元和包容；第六，質(zhì)量為本。這就是英特爾文化的“六大價值觀”。
回顧英特爾歷史幾位至關(guān)重要的掌舵人的時期，從羅伯特諾伊斯、安迪格魯夫、戈登摩爾、貝瑞特、歐德寧，再到現(xiàn)在的司睿博，雖然每個不同的時期的口號聽上去有些差異，但它們幾乎都是在一個框架之下傳承至今的。
如果說我們對前幾個時期的文化價值觀的印象，更多的是停留在歷史故事和想象之中，那么當下的文化價值觀則能夠在現(xiàn)任員工身上體現(xiàn)的淋漓盡致。
英特爾當前的愿景是“創(chuàng)造改變世界的科技，造福地球上每一個人”，這句話聽上去沒什么問題，但好像放在任何一家科技公司幾乎都適用，那么英特爾是如何詮釋它的？
英特爾在中國35年的發(fā)展是佐證這個愿景的絕佳例證。35年前的英特爾，剛來中國這個未知的市場，彼時改革開放的春風吹滿大地，中國人的生活發(fā)生了翻天覆地的變化，于是在1985年的時候，英特爾在北京設(shè)立了第一個代表處。
1986年加入英特爾的楊旭正身處這樣的年代，他現(xiàn)任英特爾公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁，作為“五朝元老”，在英特爾已經(jīng)工作30年，不僅伴隨了整個英特爾中國的成長，也歷經(jīng)了公司CEO從安迪格魯夫一直現(xiàn)任司睿博五個時期。
楊旭經(jīng)歷了英特爾公司五任全球CEO，見證了公司文化如何傳承和演變
那個時期對英特爾來說并不平凡，公司正大刀闊斧的進行轉(zhuǎn)型，宣布退出動態(tài)RAM存儲器市場，專心發(fā)展微處理器業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年陣痛期后，開始笑傲微處理器市場，20世紀90年代，英特爾在微處理器市場市占率已超過80%。
早期時候，英特爾高層資深的管理者們一年來中國好多次，曾經(jīng)有一次，英特爾高層在長城上說了一句讓楊旭印象深刻的話：“中國遍地都是黃金。”
這句話極具前瞻性，因為當時楊旭給英特爾亞太區(qū)總經(jīng)理以及中國區(qū)總經(jīng)理匯報工作時，發(fā)現(xiàn)當?shù)豋EM的品牌業(yè)務(wù)很小，不受重視。但卻因此打開了英特爾在中國深耕產(chǎn)業(yè)鏈的大門。
楊旭回憶起二十幾年前的故事，公司交給他一個支持聯(lián)想等中國品牌電腦公司的項目，即售賣給中國電腦廠商英特爾的母板，加上英特爾芯片來組裝電腦。該項目共歷時120天，匯報完工作后，老板對楊旭說：“俄勒岡州不屬于你，你的工作在這兒。”
這似乎是楊旭在英特爾中國的起點，也是英特爾在中國建立電腦產(chǎn)業(yè)的值得說道的過去。當時英特爾秉承的想法就是“Grow with local OEM”。
“生態(tài)建立與公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的位置相關(guān)，只有你所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖位置，建立生態(tài)才有權(quán)威性，別人在你這里看到的是希望。”楊旭說到：“一個好的生態(tài)與公司的核心競爭力、經(jīng)過市場驗證而建立起的市場地位、公司文化等都息息相關(guān)。”
英特爾關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈方方面面變化，作為一家底層芯片企業(yè)，關(guān)注模板、系統(tǒng)、軟件，以及行業(yè)應(yīng)用，它需要把高科技產(chǎn)業(yè)中的噪聲過濾掉，看到真正的趨勢。
楊旭對鈦媒體App感慨道，“創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)、市場，是一件前無古人的事情。當更多人看到同樣的趨勢，自然就形成產(chǎn)業(yè)鏈，你可以一代代去驗證模式的正確性，達到良性循環(huán)。”
“在這個產(chǎn)業(yè)里做生意的很多，但是做產(chǎn)業(yè)的幾乎沒有，而英特爾一直在做產(chǎn)業(yè)，做生態(tài)鏈。”楊旭這樣總結(jié)了英特爾這么多年來成功的核心。
在他看來，英特爾是一家有靈魂的企業(yè)，靈魂從每個人血液當中流淌出來之后，自覺地按照擬定的目標去做事，實現(xiàn)個人的愿景，即是實現(xiàn)公司的愿景，在“自己獲利”與“讓所有人獲益”的選擇上，英特爾顯然選擇了后者。
“英特爾的那種勇往直前、不斷創(chuàng)新，去探索前無古人的創(chuàng)新之路，而且一次次驗證下來的成功給產(chǎn)業(yè)帶來的信心，給每個英特爾的員工帶來的信心，會讓員工感覺到這是一個改變世界的公司。”楊旭表示。
把握趨勢、賦能產(chǎn)業(yè)，就像是愿景當中所強調(diào)的那樣，技術(shù)本就領(lǐng)先的英特爾，找到了一把開啟未來大門的鑰匙，而就在幾年前英特爾又宣布了一次轉(zhuǎn)型，同樣這背后的關(guān)鍵也是技術(shù)。
2016年，英特爾旋轉(zhuǎn)輪舵，將航線改道，瞄準了更為誘人的以數(shù)據(jù)為中心的市場。英特爾認為未來世界是基于數(shù)據(jù)的，計算將無處不在且多樣化。此外，英特爾還在不斷滲透產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)境，讓用戶更好的去處理、存儲、傳輸數(shù)據(jù)。
而這個時間點讓人生疑，2016年全球云服務(wù)企業(yè)早就如雨后春筍，IDC早在2012年就預(yù)測了未來四年里，公共IT云技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的復(fù)合年增長率將達到26.4%，如果英特爾真的從2016年才大力布局數(shù)據(jù)為中心，恐怕黃瓜菜都涼了。
2010年，英特爾首席工程師、數(shù)據(jù)中心技術(shù)銷售部人工智能首席技術(shù)架構(gòu)師夏磊進行了一次轉(zhuǎn)崗，從PC產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到圍繞數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)業(yè)，這種崗位的變化正是伴隨著英特爾的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型歷程。
當時的同事還經(jīng)常對他調(diào)侃稱，“夏磊，你是英特爾最新趨勢往哪里去，你就換了那個領(lǐng)域的工作。”事實的確如此，2010年前后，夏磊也明顯感覺到中國IT隨著移動互聯(lián)網(wǎng)開始快速發(fā)展，中國的應(yīng)用逐漸有更多創(chuàng)新，甚至在某些領(lǐng)域中國的創(chuàng)新是全球領(lǐng)先的。
最近十年，夏磊整個工作都是圍繞 “以數(shù)據(jù)為中心”在變換不同工作崗位，這是他的選擇，也是公司的機遇。他認為，“數(shù)據(jù)的價值能夠通過今天的計算技術(shù)來發(fā)揮出作用，創(chuàng)造許多新的應(yīng)用機會，對社會、產(chǎn)業(yè)以及英特爾本身都是一種推動。”
當轉(zhuǎn)型落實到英特爾在中國的制造廠的肩上時，也讓來自英特爾（成都）封裝測試制造部的高偉興奮了起來，作為技術(shù)員、翻班應(yīng)急響應(yīng)小組負責人的他，從2009年畢業(yè)開始就加入了英特爾工廠，到現(xiàn)在已經(jīng)有11年的時間之久。
高偉回憶，“2014年，成都一廠開始轉(zhuǎn)型，從芯片制造轉(zhuǎn)型為高端測試和晶元處理。為了應(yīng)對以數(shù)據(jù)為中心的轉(zhuǎn)型，要把工廠的位置騰出來建造一些新的機器，建造一些新的機器，因此人員也產(chǎn)生了一個比較大的變動。”
因為生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)模式的不同，挑戰(zhàn)也隨之而來，當時很多像高偉這樣的一線員工都需要去學習其他不同的生產(chǎn)工藝、去掌握之前沒有接受過的知識。高偉告訴鈦媒體App，“那個階段對于我們生產(chǎn)來講，算是度過了一個比較艱難的時期。”
無論是夏磊還是高偉，他們的工作變化都是伴隨著英特爾對于新業(yè)務(wù)的增長需求，而產(chǎn)生這種對于未來趨勢的判斷，和公司的戰(zhàn)略頂層設(shè)計無不關(guān)系。
來自英特爾亞太研發(fā)中心的公司架構(gòu)、圖形與軟件事業(yè)部資深軟件架構(gòu)師黃晟盛對此感受很深。
黃晟盛所在的部門更貼近“為客戶解決問題”，所作所為都是在為英特爾的未來和明天著想，而架構(gòu)師的角色需要對一個技術(shù)發(fā)展有著充足判斷。
黃晟盛告訴鈦媒體App，“在英特爾，架構(gòu)師們需要有技術(shù)很強的前瞻性，他們通常都對某個方向有比較深的積累，是能夠把控技術(shù)方向和總體藍圖的人。”
架構(gòu)師前面不同的前綴則是讓別人知道他擅長的方向而已，英特爾目前有AI架構(gòu)、大數(shù)據(jù)架構(gòu)、算法架構(gòu)不同細分技術(shù)方向等，通過這些頂尖技術(shù)專家的工作，來解決新技術(shù)在落地過程當中存在的斷層。
盡管英特爾內(nèi)部同時進行的業(yè)務(wù)和項目非常多，但溝通效率卻出奇的高。“許多不同業(yè)務(wù)團隊之間經(jīng)常有些東西是可以共享的，包括數(shù)據(jù)，模型和特征等等。這會涉及到共享模式、團隊協(xié)作、生命周期管理和訪問權(quán)限限制。” 黃晟盛說。
如此一來，英特爾的技術(shù)氛圍比其他公司要好很多，這和公司內(nèi)部的鼓勵關(guān)系非常大，在英特爾你可以選擇去做IC，就是一直管不需要管人的狀態(tài)，你也可以是一個管理線，這兩條線當中都可以到非常高的級別。
黃晟盛還向鈦媒體App坦言，“即便是作為英特爾經(jīng)理層級的人，對于第一線的技術(shù)是蠻熟的，你會發(fā)現(xiàn)這一點跟其他公司都不一樣，之前有不只一個獵頭跟我講過，英特爾出去的人，技術(shù)特別的扎實。”
同樣從事基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)多年的英特爾首席科學家吳向斌對此同樣深有體會，吳向斌從2008年就加入了中國研究院，在負責研究院自主系統(tǒng)實驗室的同時，也在深入研究智能網(wǎng)聯(lián)汽車相關(guān)領(lǐng)域。“英特爾中國研究院大概就是球場上的‘自由人’，我們可以自己去確定什么樣的研究主題是合適的”，吳向斌這樣形容自己所在的部門。
吳向斌在英特爾中國研究院所做的第一個項目就是大名鼎鼎的“雷電接口Thunderbolt”，他們做這個項目是一個典型長線思考的案例，會思考5年10年以后的變化。從投入上來看，英特爾的投入是非常大的，而且也冒了很大的風險，因為這個東西不一定能發(fā)展起來，很有可能前期的投入打水漂。
另一方面，既然認準了方向，注定要風雨兼程。“筆記本大家天天在用，未來就是要更加方便，所有東西要放在一起，速率要更高，我們認定未來就是向這個方向發(fā)展，雖然還有很多技術(shù)問題，我們要做的就是去解決它”，談到當時做這個項目的點點滴滴，吳向斌依舊顯得熱血沸騰，時至今日隨著蘋果的應(yīng)用，Thunderbolt早已發(fā)展成為一個被大規(guī)模商用的商品。
因為吳向斌深知，“身在行業(yè)頭部的企業(yè)當中，可以看清楚這個世界到底是怎么運行的，下一步往哪里走，以及為什么往那里走。盡管引領(lǐng)行業(yè)方向是一件非常難的事，但這恰恰也是我們（英特爾）這樣企業(yè)肩上的責任。”
這樣長期的積累能夠更好的看到整個大的趨勢，這就是為什么英特爾每一次都在新技術(shù)浪潮在開始之初就能很快發(fā)現(xiàn)這樣的趨勢，并且在它早期的時候就成為它當中的重要部分。
技術(shù)之外，以客戶為導(dǎo)向的策略，也成就了擁有頂尖芯片實力的英特爾，在轉(zhuǎn)型中更加游刃有余，這也與英特爾六大價值觀中的“客戶至上”相符。
“客戶至上是英特爾對客戶導(dǎo)向的價值觀的一種繼承，以前會從客戶角度出發(fā)，現(xiàn)在會更加積極主動。”夏磊解釋道：“英特爾在處理器領(lǐng)域的成功，很大程度是跟英特爾支持了一個龐大的產(chǎn)業(yè)界生態(tài)鏈有關(guān)，對客戶的重視一直排在非常高的優(yōu)先級。在當下AI時代，很多技術(shù)趨勢由應(yīng)用驅(qū)動，公司需要更強的敏銳度，傾聽客戶聲音，第一時間把握未來的機會。”
2019年，在人工智能所驅(qū)動的業(yè)務(wù)中，英特爾實現(xiàn)了約38億美元的營收。
目前已經(jīng)加入英特爾7年時間的英特爾（中國）技術(shù)銷售部、現(xiàn)場應(yīng)用工程師劉璇從與一線客戶的接觸中同樣感同身受，劉璇供職英特爾的這幾年，在英特爾的北京、成都、深圳相關(guān)部門都曾任職，但工作的職責長期都比較統(tǒng)一，那就是接觸一線最真實的客戶們，并盡力去了解他們。
在他看來：“無論英特爾還是客戶都在求變，時代在發(fā)展，歷史的車輪滾滾向前，并不會因為某個人或某個公司發(fā)生倒退或者逆轉(zhuǎn)，我們的思維要超越芯片本身。”
此處的思維超越芯片本身，就是除了業(yè)務(wù)之外，更多是聚焦細分領(lǐng)域，以及在深挖細分領(lǐng)域的過程中，系統(tǒng)的了解細分行業(yè)用戶的痛點和用戶本身。
“在這個過程當中，我們要對客戶的特點了然于胸。你只有真正的了解客戶，跟他去做朋友，像對待一個人一樣去對待這個公司，去了解他深層次的痛點、他的行事風格、他的愿景，只有了解了這些才可以做好”，劉璇表示。
同樣這種思維也會貫穿到英特爾挖掘客戶的策略中，英特爾公司市場營銷集團、行業(yè)解決方案事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)技術(shù)總監(jiān)高明在接受采訪時表示：“具體與客戶的策略中，英特爾會集中精力辦大事，首先抓住一些頭部客戶，進行戰(zhàn)略合作，深入聯(lián)合開發(fā)，一步一個腳印去贏得客戶信任。再通過能力和經(jīng)驗的積累，將產(chǎn)品輸送給更多客戶，從而贏得市場。目前全球的英特爾大客戶中，TOP10基本上都是互聯(lián)網(wǎng)公司，英特爾中國DCG（數(shù)據(jù)中心事業(yè)部）份額占比遠遠超過50%。”
此外，據(jù)介紹，英特爾內(nèi)部也會有一些挖掘客戶的機制，從小培養(yǎng)客戶。據(jù)介紹，與高明所在部門的平級部門叫Inside Sales。通過線上加線下結(jié)合的方式去覆蓋一些中小客戶，挖掘新客戶的成長動力。
2015年，英特爾成立中國戰(zhàn)略合作與創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，由李德勝負責，從無到有做，張志斌擔任部門總監(jiān)。該部門的成立契機就是看到了中國創(chuàng)新速度的加快。
張志斌當時就發(fā)現(xiàn)，“中國客戶碰到的產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)，美國總部不一定能答案，一方面事中國創(chuàng)新速度再加快，另一方面中國創(chuàng)新有著本地特色。”
中國的創(chuàng)新環(huán)境對于英特爾是很大的挑戰(zhàn)，英特爾公司體量巨大，有著50多年的歷史，體系很完善，做事情有板有眼，這是很好的地方。但同時是也帶來一個問題，對于快速的創(chuàng)新以及產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)怎么樣去及時應(yīng)對？
張志斌的回答是保持開放并與所有的客戶們做朋友，三年后，張志斌所在的部門瞄準了機器人創(chuàng)新生態(tài)，專注于產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、開放平臺以及全球大賽三件事。
談到做這些事的感悟，張志斌表示，“在產(chǎn)業(yè)生態(tài)里邊，不管公司大小，不管公司歷史悠久還是新成立的，大家都是一視同仁的，真正做到這一點是不容易的。舉個例子，我在做機器人生態(tài)的時候，當時楊旭總也說，如果這家公司跟英特爾沒有關(guān)系，是不是我們生態(tài)的合作伙伴？我們的答案是，如果合作伙伴他不用英特爾的東西，他是不是生態(tài)的一個可以合作的伙伴？我們的答案同樣還是。”
真正能引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的公司，發(fā)起創(chuàng)新生態(tài)和愿意引導(dǎo)的和持續(xù)推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)的公司少之又少，而堅持“客戶至上”的英特爾讓它贏得了越來越多的合作伙伴，在整個產(chǎn)業(yè)層面主導(dǎo)建立同盟也就成為了自然而然的事情了。
正如英特爾公司市場營銷集團副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理王銳所說：“英特爾是以客戶為中心來驅(qū)動我們自己的轉(zhuǎn)型的，所以這個轉(zhuǎn)型就有了一個方向，而不是說盲目的為轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。”
“英特爾是一家很正的公司，正的公司沒有戰(zhàn)勝不了的困難。”在一次公司董事會后的飯局上，一位此前工信部的領(lǐng)導(dǎo)如此對楊旭說到。
在楊旭眼中，“正直”二字貫穿了英特爾起步、發(fā)展、轉(zhuǎn)型以及技術(shù)開發(fā)中。“英特爾本身不存在‘只要業(yè)務(wù)搞上去啥都可以做’的文化，如果說損壞公司品行，損壞了公司正直，寧愿不做。”
楊旭表示：“君子愛財，取之有道。在英特爾賦能產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)建市場的過程中會有很多誘惑和短期行為。此時企業(yè)的品行，管理者的品行決定著事情能做與否。”
縱觀整個英特爾發(fā)展史，以及在中國布局的三十幾年，雖然英特爾會在戰(zhàn)略布局上存在某些激進或者甚至錯誤，但不會傳出觸碰道德紅線的“緋聞”。
在英特爾內(nèi)部，也有一個專注于企業(yè)社會責任的部門，來弘揚這種“善”。
不久前，英特爾（大連）企業(yè)社會責任經(jīng)理劉青青獲得了大連環(huán)保局最高榮耀稱號——十佳最美環(huán)保志愿者。談到當時的獲獎，劉青青興奮地表示，“從企業(yè)社會責任經(jīng)理這個角度來看，更多是因為我們有公司這樣一個平臺，有全球的企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略，這也是我們整個公司文化的重要組成部分。”
從1995年開始，英特爾全球就推行了全球參與社區(qū)志愿服務(wù)項目，劉青青所在的部門從成立至今，也開展了各個方面的環(huán)?；顒印?/p>
“我們會有海灘景區(qū)垃圾清理、海洋垃圾調(diào)查、環(huán)保知識宣講、垃圾分類，每年也都會組織大型植樹活動，此外我們還有很大一塊是培養(yǎng)青少年的環(huán)保理念行為，去組織青少年的環(huán)保演講主題大賽等等。” 劉青青向鈦媒體App介紹道。
如今，英特爾大連每年都有至少上百次以上的環(huán)保相關(guān)活動，累計下來已經(jīng)有上千次的活動，超過兩萬多人參與，志愿服務(wù)參與時間已經(jīng)達到了8.5萬多個小時。
談到這個工作的意義，劉青青也從感受到了成就感和使命感。對公司而言，如果說你要讓自己基業(yè)常青，讓自己的業(yè)務(wù)可以保持持續(xù)良好的環(huán)境運行，要有一個非常好的聲譽，這些工作都是能夠幫助整個公司的文化建設(shè)的。
文化對于公司的影響讓英特爾中國公共事務(wù)部企業(yè)社會責任經(jīng)理王莉莉同樣感受強烈，談到英特爾做過的有意義的項目時，王莉莉如數(shù)家珍，“英特爾科技環(huán)保進社區(qū)”、“愛心暑托班”等，可見、英特爾的公益是不帶任何的商業(yè)利益目的。
古希臘先哲亞里士多德曾經(jīng)說過這樣一句話：一切技術(shù)、一切規(guī)劃以及一切實踐和抉擇，都要以某種善為目標。劉青青覺得這句話說得非常好，“就像英特爾一樣，我們引領(lǐng)這個世界科技的變革，研發(fā)新的技術(shù)，其實我們都是以某種善為目的，我們希望用我們的技術(shù)來升華每一個地球人。”
因為這種善，讓英特爾人更愿意相信“One Intel”這種信仰。“員工志愿活動是能夠幫助整個公司文化建設(shè)”、“通過公司舉辦的一些志愿者活動，你會身心放松，并且覺得自己的精神得到鼓舞”。劉青青與王莉莉的工作，都在某些精神層面印證了英特爾企業(yè)文化的力量。
來自英特爾（大連）廠區(qū)能源經(jīng)理王子豪從它的工作崗位當中也深有體會，“以我們節(jié)能項目來舉例子，2030年有一個非常宏偉的一個目標，是要在這10年期間，有40億度電的一個節(jié)約，這不是一個人可以完成的任務(wù)，而是需要所有英特爾員工一起努力要達到的目標，這就需要有英特爾文化的支撐，如果我們沒有‘One Intel’，我們沒有這種非常親密無間的跨部門的合作，我們是不能達到這個目標的。”
“英特爾在節(jié)能方面投資越來越多，而且對投資回報率的要求一而再再而三的放松，英特爾有時候會不計回報去做一些節(jié)能的項目，從而也達到了可持續(xù)發(fā)展的目標。” 王子豪表示。
從某個角度來講， “One Intel”這種企業(yè)文化有兩層內(nèi)核，一是員工內(nèi)部溝通無障礙；二是對內(nèi)部的“善”。英特爾的六種價值觀——勇敢無畏、多元包容、客戶至上、同心同德、真實透明、質(zhì)量為本，都有雙層含義，包含著對外以及對內(nèi)的思想邏輯。
英特爾的每一位受訪者都不止一次的提到“One Intel”的說法。劉璇表示，這種概念甚至會讓一個人忘記有“部門”的存在。
“公司上下，大家互相信任、主動積極合作，去建立一個運作機制，為公司的大目標努力。”夏磊這句話表明了“其利斷金”的古訓，如果說英特爾是一位開疆擴土的英雄，那每一位員工才是背后真正的勇士，他們像手持長矛與盾牌的“斯巴達勇士”，怒吼一聲“This is Intel”。
在英特爾工作20年的張志斌，從一次次換崗中對英特爾企業(yè)文化有非常深的了解。從2000年開始，因為英特爾要進入通信領(lǐng)域，張志斌在中國的通信業(yè)務(wù)部門工作三年。2004年到2010年，轉(zhuǎn)到技術(shù)支持部門。此后兩年去美國總部，感受到了更多企業(yè)文化的力量，回來后便負責銷售部們、技術(shù)支持部門。2013年到2015年，公司物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)存在銷售壓力，張志斌有轉(zhuǎn)回負責營銷業(yè)務(wù)。2015年后又開始了全新工作，圍繞生態(tài)創(chuàng)新賦能中國企業(yè)。
“20年順其自然，我沒有自動規(guī)劃，英特爾老板、HR會督促我去改變。這也是英特爾的文化之一。”張志斌對20年不停換崗的經(jīng)歷有著深刻的體會。
對于剛?cè)肼氁荒甓嗟膯T工張雨蟬來說，“One Intel”文化也已經(jīng)深入到她的工作方式中。張雨蟬是英特爾公司市場營銷集團、商業(yè)管理部門、客戶商務(wù)分析師，主要工作是銷售的運營支持，建立和維護客戶信息和系統(tǒng)。
“我們碰到非常緊急的事情時，不同組之間的優(yōu)先級順序整體保持一致，效率會非常高。”張雨蟬在談及自己在英特爾工作一年多感受時如此說道，“在英特爾沒有什么事情是一對一解決不了的，甚至你在工作中遇到個人問題、生活問題都可以約自己老板、HR。對于我這樣的新人來說，可以幫助我掃除工作和生活中的很多障礙。”
當我們聽到英特爾對外說“英特爾賦能客戶和生態(tài)，助力客戶的成功”時，其實對于英特爾內(nèi)部員工本身也在賦能。對員工的培訓，是不斷增強英特爾內(nèi)部實力的有效方法。
“如今非常大的競爭環(huán)境下，當你發(fā)現(xiàn)打仗過程中有幾個致命弱點就必須趕快補上，趕緊提出來培訓，不然當敵人槍一響，全部嚇趴下。”楊旭非常重視培訓機制，他說，“越是嚴峻挑戰(zhàn)下，精神力量越是特別重要。”
在英特爾宣布以“數(shù)據(jù)為中心”的轉(zhuǎn)型時，提到一個預(yù)期——新的市場機會有3000億美元。
英特爾現(xiàn)任CEO司睿博去年在接受媒體采訪時表示：“這個市場不僅包括CPU，而是指寬泛的技術(shù)市場，涵蓋了CPU、GPU、FPGA、人工智能、5G和自動駕駛等各種可以部署的技術(shù)。而在這樣一個更廣闊的市場中，英特爾目前只有20%-25%的份額。”
3000億美元是一個龐大的市場機遇，但不見得是英特爾對未來技術(shù)的預(yù)判。
英特爾在北京設(shè)立了一座英特爾中國研究院，這里所看到的未來顯然不是3000億美元所能解釋的種種。據(jù)吳向斌介紹，英特爾中國研究院的專利數(shù)占據(jù)公司的20%：“雖然我們很看重論文，但領(lǐng)導(dǎo)層更看中影響力大的論文，比如能在頂級會議Hot Chips中得到最佳論文，影響力就完全不是一個概念。”
“Major Transfer”是研究院內(nèi)部一個說法，指“重要技術(shù)轉(zhuǎn)移”，研究院研究成果是一個原型或者半成品，之后轉(zhuǎn)移給產(chǎn)品部門產(chǎn)品化，最終會變?yōu)橐粋€單獨的產(chǎn)品。
“英特爾中國研究院最核心的東西還是要對英特爾的未來負責，新CEO上任后，對研究院提出了更明確的要求，要生產(chǎn)一些具有探索或者先鋒概念的技術(shù)，真正的能引領(lǐng)業(yè)界前進。”吳向斌在談及研究院目標時如此說到。
吳向斌提到一位對其影響很深的英特爾的高級院士，該院士提出了用CMOS工藝做WiFi的思路，認為WiFi模塊不應(yīng)該是筆記本平臺單獨一部分，當時許多人提反對意見，但最終得益于這一思路，同樣使用CMOS做的CPU、芯片、南橋、北橋就可以和WiFi集成為一個平臺，此后英特爾的平臺變一統(tǒng)天下。
“研究院看技術(shù)規(guī)劃一定要向未來5年到10年的趨勢去看。”吳向斌從前輩那學到了一生受用的思維方式。
能真正的規(guī)劃長久未來，的確需要對技術(shù)的自信和魄力。但面對整個大環(huán)境來講，英特爾對市場的魄力也不僅在技術(shù)本身。
在中國未來新生態(tài)的建設(shè)上，楊旭更看中“知行合一”，所謂“知”是良知而不是知識，良知要和行動一致。
“英特爾字典里沒有‘撤’字，今年正好是我們35年，越是在看不到路的時候，我們越要看到路，而且要提前看到路。發(fā)揮我們多年來積累的經(jīng)驗和智慧，這是一個企業(yè)的責任。”在中美復(fù)雜的關(guān)系中，英特爾這樣的企業(yè)，其實就是最后的壓艙石，英特爾此時的態(tài)度充分體現(xiàn)了一家老牌硅谷公司的遠見和責任。
“中國用了40年顛覆世界制造，如果在中國20年、30年甚至下一個40年，創(chuàng)新到達一定程度，全世界都會因此緊張。”楊旭表示：“對于中國來說，現(xiàn)在已經(jīng)有了這個能力，但需要考慮的是如何服務(wù)于世界，消除世界對中國的恐慌感，增加希望。”
如今中國市場已經(jīng)占據(jù)了英特爾很大的業(yè)務(wù)營收，未來發(fā)展之路正如楊旭所說：“我們必須把它經(jīng)營好、保護好，看清具有顛覆性的東西，其中部分來自產(chǎn)業(yè)、部分來自政治性，英特爾要學會如何參與其中，尋求更大程度的互補性合作，而不是取代性。”
敢做、敢想、敢影響、敢引領(lǐng)（Can Do, Can Think, Can Influence, Can Lead）是楊旭對英特爾文化另一側(cè)面的總結(jié)，即便世界被打開潘多拉魔盒，英特爾未來的關(guān)鍵在于是否抓住“Can”以及貫穿公司歷史的“良善”。
“等我職業(yè)生涯結(jié)束以后，寫本書叫《輸在起跑線，贏在終點線》，不能把自己學到的理念給浪費了。”如按照楊旭的說法，英特爾上一次從存儲器到微處理器的轉(zhuǎn)型作為起點，終點線似乎沒有盡頭，亦或者將自己活成別人的終點線。
啟蒙時代著名德意志哲學家康德曾說過，世界上只有兩樣東西是值得深深景仰的，一個是我們頭上的燦爛星空，另一個是我們內(nèi)心的崇高道德法則。
如果說英特爾幾十年來在商業(yè)上所取得的成就是它所追求的燦爛星空，那么深植于每個員工內(nèi)心的文化基因便是它長久利于不敗之地的道德法則。（本文首發(fā)鈦媒體App，采訪、撰文/李玉鵬，編輯/劉湘明）
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硅谷精神最后的守望者，中美關(guān)系的重要壓艙石。這個總結(jié)很有高度????
很不專業(yè)的文章，IBM才是硅谷的拓荒者，這都不知道還敢寫！
中外互聯(lián)網(wǎng)公司都在忙著內(nèi)卷，只有這些硬件公司才想著改變世界。
以客戶和技術(shù)為轉(zhuǎn)折的基點
就為你這么長的文章，而我看完還不反感點贊！
吹得反感，牙膏廠還能自嗨多久？
總結(jié)的很好
不錯