作者：(德) 馬蒂亞斯·施漢納 (Matthias Schranner)
出版時(shí)間：2020年9 月
出版社：湛廬文化/浙江教育出版社
我們每天都在和身邊的人進(jìn)行“談判”：和同事溝通工作上的事情，和伴侶討論誰(shuí)來(lái)照顧孩子、誰(shuí)來(lái)做家務(wù)，和領(lǐng)導(dǎo)溝通是不是可以升職加薪。這些都是生活中的日常談判。
對(duì)于日常談判，我們會(huì)有一些慣性的處理方法，基本上是百試百靈。但還有一些談判，如果我們不能很好地對(duì)談判對(duì)象和狀況進(jìn)行有效分析和判斷，那談判就會(huì)變得極為困難，甚至?xí)屛覀兲幱诹觿?shì)。《絕地談判2》就是一本可以應(yīng)對(duì)非常規(guī)的艱難談判的指南。
《絕地談判2》延續(xù)了馬蒂亞斯·施漢納的經(jīng)典著作《絕地談判》，作者憑借多年的談判經(jīng)歷和真實(shí)案例，層層推進(jìn)地剖析了談判中容易犯的7個(gè)錯(cuò)誤，提供了一本使用性極強(qiáng)的談判指南，書(shū)中不光有關(guān)于談判的案例，還有助你談判的使用技巧。本文截取自其中一章，內(nèi)容經(jīng)編輯。
他們是在十五分鐘前接到報(bào)警的。女人的尖叫聲從電話傳來(lái)，并帶來(lái)了可怕的消息：“我的鄰居剛剛在我的眼前拔槍自殺了！”。
十五分鐘后，剛滿三十歲的馬蒂亞斯·施漢納和另一位警察已經(jīng)摸黑抵達(dá)這座公寓的二樓，并經(jīng)歷了極為驚險(xiǎn)的一幕：兩枚子彈穿透了他們腳邊的黃色地板，幸好嫌犯槍法不準(zhǔn)，因此并沒(méi)有傷到人。
子彈發(fā)射的位置是五樓，有一瞬間他們幾乎以為自己進(jìn)錯(cuò)了案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)——自殺案變成了槍擊案，而且嫌犯并沒(méi)有停手的意思。兩人定了定神，趕忙朝五樓飛奔而去，只見(jiàn)右邊的房門(mén)虛掩，隱約能聽(tīng)見(jiàn)哭聲和尖叫。
他們一腳踹開(kāi)門(mén)，門(mén)后的景象遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎他們的意料：一個(gè)男人用手槍指著一個(gè)女人的太陽(yáng)穴，讓她動(dòng)彈不得。正當(dāng)兩位警察還在試圖消化眼前發(fā)生的一切時(shí)，那個(gè)握著手槍的人說(shuō)出了一句電影中的經(jīng)典臺(tái)詞：
“再不滾出去，我就把這個(gè)女人給斃了！”
這是馬蒂亞斯·施漢納經(jīng)歷的一場(chǎng)絕地談判。作為一名受到美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的德國(guó)警員，他在18年中參與了無(wú)數(shù)的談判行動(dòng)，和難以計(jì)數(shù)的綁匪、歹徒展開(kāi)語(yǔ)言上的交鋒，甚至在一個(gè)販毒集團(tuán)中擔(dān)任臥底長(zhǎng)達(dá)六年。
離開(kāi)警界后，他開(kāi)始整理自己多年以來(lái)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與技巧，并創(chuàng)立了自己的咨詢(xún)公司“施漢納談判學(xué)院”，為包括財(cái)富五百?gòu)?qiáng)公司、聯(lián)合國(guó)官員在內(nèi)的商界、政界人士提供談判咨詢(xún)，他親臨過(guò)大量的跨國(guó)并購(gòu)，外交交涉等高難度談判現(xiàn)場(chǎng)。
《麥肯錫季刊》曾這樣評(píng)價(jià)：馬蒂亞斯所應(yīng)用的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、語(yǔ)言技巧，還有他殘酷的冷靜，能夠說(shuō)服所有人。
現(xiàn)在，施漢納將自己的談判心得結(jié)集成《絕地談判》和《絕地談判2》，旨在幫助套理論應(yīng)用于商業(yè)、政治、軍事等多個(gè)領(lǐng)域。
我們每天都在同身邊的人進(jìn)行“談判”。
比如與工作伙伴溝通采購(gòu)和財(cái)務(wù)事宜，與伴侶討論誰(shuí)來(lái)照顧孩子、誰(shuí)去倒垃圾、誰(shuí)來(lái)洗車(chē)等。還要和孩子們商量他們打掃房間、完成作業(yè)和上床睡覺(jué)的固定時(shí)間。
當(dāng)我們打算離職、加入某個(gè)項(xiàng)目或是加薪的時(shí)候，需要與老板談判。我們把這些談判中的大多數(shù)視為生活中的日常談判。
我們知道如何完美地應(yīng)對(duì)這些日常談判。因?yàn)橹灰?jīng)過(guò)了幾次嘗試，我們就會(huì)形成針對(duì)某個(gè)具體情境的慣性處理程序，應(yīng)對(duì)這些情況基本上是百靈百驗(yàn)。但，這類(lèi)方法并不適用于所有的談判。
大多數(shù)談判可以被歸入常規(guī)操作類(lèi)別，但是有些則比較麻煩。此時(shí)就是我說(shuō)的“絕地”，說(shuō)白了就是談不下去的局面。面對(duì)這種情況怎么做？
我認(rèn)為很多艱難談判最大的失誤之一就是相信雙方都能獲得談判的勝利，也就是相信可以“雙贏”。這種設(shè)想本身就是一種錯(cuò)誤，因?yàn)榭倳?huì)有贏家存在。體育、商業(yè)以及政治領(lǐng)域總有勝負(fù)，談判領(lǐng)域也不例外。
當(dāng)然，在這個(gè)“雙贏”的時(shí)代，我的這種態(tài)度并不受到主流的認(rèn)可。因?yàn)樵S多人都認(rèn)為，他們必須為爭(zhēng)取雙方之間長(zhǎng)期且成功的合作伙伴關(guān)系而努力。
表面上，比如在新聞發(fā)布會(huì)上，我和我的客戶(hù)會(huì)對(duì)外宣稱(chēng)，我們目標(biāo)是建立平等的合作關(guān)系。但在背地里，我們會(huì)想出各種策略以取得成功。
如果有可能的話，我們會(huì)和談判伙伴一起取得成功：如果這種可能并不存在，我們就大力爭(zhēng)取自己的成功。
如果談判雙方都有強(qiáng)烈的意愿，既互相信任，又有回旋的余地，雙贏不是沒(méi)有可能。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，95%的談判會(huì)達(dá)到雙贏。剩下的5%，比如當(dāng)你的對(duì)手很情緒化，或者試圖掌控全局的時(shí)候，“雙贏”思維就不管用了。
特朗普就是個(gè)典型的例子，不按常理出牌是他的玩法。他在談判中總是運(yùn)用極限施壓、反復(fù)無(wú)常、制造恐懼等談判策略，我無(wú)意評(píng)價(jià)這種方法的對(duì)錯(cuò)，我的意思是，當(dāng)遇到這樣的對(duì)手，忘了“雙贏”吧，不可能的，你要做的是迅速切換到“沖突”（conflict）模式，然后告訴他，好吧，讓我們一起玩！
所以，在絕地談判，也就是艱難的談判中，我的建議是這樣的：
第一步，先放棄“我是對(duì)的，你是錯(cuò)的”這種想法。
如果你糾結(jié)對(duì)錯(cuò)，就不可能達(dá)成共識(shí)。你開(kāi)口不是為了證明自己是對(duì)的，而是為了同對(duì)方一起，找到真正的解決方案。
不是要贏了對(duì)手，而是要贏得對(duì)手。
第二步，分析對(duì)方的動(dòng)機(jī)。
他的腦子里到底在想什么？為什么這件事他非做不可？這時(shí)最重要的就是要用正確的方式去“傾聽(tīng)”，不夾雜自己的想法，保持專(zhuān)注，去理解對(duì)方話語(yǔ)背后的意思。說(shuō)白了就是：別人說(shuō)話總有言外之意，你得能聽(tīng)得出來(lái)。
一個(gè)人說(shuō)的每句話、每個(gè)動(dòng)作、每個(gè)表情，其實(shí)都包含了事實(shí)層面、請(qǐng)求層面、自我流露層面和關(guān)系層面。你對(duì)這四個(gè)層面的信息了解得越多、越全面，對(duì)對(duì)方動(dòng)機(jī)的理解就越準(zhǔn)確。
第三步，提出新的條件。
有沒(méi)有可能，考慮一下其他的方案，把對(duì)方爭(zhēng)取到一張新的談判桌前，那里有我熟悉和掌握的套路。這個(gè)過(guò)程類(lèi)似于，面前的房間有很多扇門(mén)，你一扇一扇去推，直到推開(kāi)為止。
愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“問(wèn)題無(wú)法得到解決的時(shí)候，必須上升一個(gè)維度。”所以，談判時(shí)你的注意力不能只集中在談判的籌碼上，著力點(diǎn)也不應(yīng)該在于討價(jià)還價(jià)，而應(yīng)該抬高維度，通過(guò)知己知彼的洞察力，堅(jiān)決而公平的行動(dòng)，贏得人心，打破僵局。
記住，最重要的是，你要開(kāi)辟一片新的戰(zhàn)場(chǎng)，只有這樣才有可能在死局中發(fā)現(xiàn)出口。
談判是一場(chǎng)與他人達(dá)成合意的游戲，商業(yè)和職業(yè)生涯的成功就是談判成功的直接體現(xiàn)。
不要贏了他們，要贏得他們——這一原則在任何一種場(chǎng)合，無(wú)論是商業(yè)，政治還是其他，都將掌控和主導(dǎo)談判。
在商業(yè)層面，談判也屬于一項(xiàng)硬技能。馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克等新時(shí)代的商業(yè)領(lǐng)袖，他們的公共形象與談判、演講這樣的商務(wù)技能無(wú)關(guān)，而和個(gè)人風(fēng)格有很大關(guān)系。
然而，近年來(lái)我觀察到，“創(chuàng)業(yè)維艱”終究是一個(gè)企業(yè)的初級(jí)形態(tài)。創(chuàng)始人必須補(bǔ)上缺失的技能，才有可能做到“基業(yè)長(zhǎng)青”。
我認(rèn)為，在面臨談判時(shí)，商業(yè)人士最重要的是學(xué)會(huì)求助。如果一個(gè)人缺乏足夠的談判技巧，他或許可以勝任日常工作，但在面臨決定公司前途的場(chǎng)合下，比如并購(gòu)、融資，他會(huì)感到束手無(wú)措。
作為一個(gè)創(chuàng)始人，公司是你日日夜夜撫養(yǎng)的孩子，所以你幾乎不可能做到我剛才說(shuō)的“情感抽離”。但如果做不到這一點(diǎn)，當(dāng)你，一個(gè)為這家公司付出十年汗水的年輕人，和一個(gè)可能擁有四十年工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)場(chǎng)談判的中年人談判時(shí)，你就會(huì)被吃得死死的。
你們的心態(tài)也不一樣：你只賣(mài)過(guò)一家公司，他買(mǎi)過(guò)無(wú)數(shù)家公司——你只是選擇之一。你害怕失去財(cái)務(wù)自由的機(jī)會(huì)，失去這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這種恐懼會(huì)讓你一直被壓價(jià)，直到突破心理防線，當(dāng)場(chǎng)失控。
因此，你需要一個(gè)談判助手。他不能替你說(shuō)出所有的話，但能在壓力狀態(tài)下支援你。當(dāng)這些談判新手來(lái)求助我的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們最容易犯這三個(gè)錯(cuò)誤。
第一，把自己當(dāng)成對(duì)手和說(shuō)服的對(duì)象，而不是坐在桌子另一邊的那個(gè)人。
這聽(tīng)上去有點(diǎn)玄，我來(lái)舉個(gè)例子吧。
你想以100萬(wàn)美元的價(jià)格出售自己的公司。這聽(tīng)上去不錯(cuò)，你的合伙人也都同意了。然后你就會(huì)開(kāi)始想，這筆錢(qián)數(shù)量挺大的，我的公司應(yīng)該不值這么多錢(qián)吧？沒(méi)有哪個(gè)投資人會(huì)傻到這個(gè)份上吧？
然后你就會(huì)自己在心里降價(jià)：10萬(wàn)美金聽(tīng)起來(lái)也不錯(cuò)吧？用這個(gè)錢(qián)我可以買(mǎi)一輛不錯(cuò)的車(chē)子了。這樣的自我設(shè)限會(huì)不斷進(jìn)行下去。
第二，不愿意努力嘗試，輕易地達(dá)成協(xié)議。
中國(guó)人這一點(diǎn)做的很好，他們非常精于談判。在歐美國(guó)家，我們喜歡快速地達(dá)成共識(shí)。“你現(xiàn)在就能簽合同？太好了！”這句話的言下之意就是：“謝天謝地這個(gè)人不難纏，我今天終于可以回家吃飯了”。
但中國(guó)人不這么做，中國(guó)人會(huì)說(shuō)，“再看看吧”，“再聊聊吧”，用孔子的春秋筆法掩蓋自己的真實(shí)意圖。
我的一些歐洲朋友和我說(shuō)，“和中國(guó)人談事情太難了！我們永遠(yuǎn)都猜不到他們?cè)谙胄┦裁础?rdquo;他們以為自己已經(jīng)達(dá)成了協(xié)議，但第二天又被對(duì)方非常禮貌地拒絕了。
我在《絕地談判》書(shū)的扉頁(yè)上寫(xiě)著：“致世界上最優(yōu)秀的談判家：我的兒子馬可”。你知道為什么嗎？
因?yàn)樗麚碛袃?yōu)秀談判家最重要特質(zhì)：他沒(méi)有什么可失去的東西。他還沒(méi)能體會(huì)到時(shí)間的價(jià)值，所以一旦他想得到什么，就會(huì)持之以恒地嘗試。
有一天，他對(duì)我說(shuō)：“爸爸，你可以給我買(mǎi)個(gè)新手機(jī)嗎？”當(dāng)我拒絕了過(guò)后，他在第二天會(huì)繼續(xù)問(wèn)我，直到我答應(yīng)給他買(mǎi)。
很多人都沒(méi)辦法這樣堅(jiān)持。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，被拒絕讓自己看起來(lái)是個(gè)失敗者。但孩子不會(huì)這么想。
他不會(huì)因?yàn)槲也唤o他買(mǎi)手機(jī)，就覺(jué)得失去了父親的愛(ài)。他可能會(huì)失望一下，但這種情緒第二天就會(huì)消失，讓他投入到新的攻防中。
第三，談判越進(jìn)展到后期的時(shí)候，越害怕發(fā)生沖突。
這是談判新手最容易犯的第三個(gè)錯(cuò)誤。這個(gè)心態(tài)其實(shí)很好理解，談判雙方磨刀霍霍地坐下來(lái)，以為要發(fā)生一場(chǎng)惡戰(zhàn)，結(jié)果沒(méi)想到談得很順利。到了最后，對(duì)方再拋出一個(gè)你不太接受的條件，但你可能會(huì)想，“算了都到這個(gè)時(shí)候了，忍一忍就把合同給簽了吧。”
不要這樣做。沖突是一個(gè)解決問(wèn)題的好機(jī)會(huì)。而如果你覺(jué)得自己沒(méi)有做好應(yīng)對(duì)沖突的準(zhǔn)備時(shí)，請(qǐng)不要急著達(dá)成共識(shí)。
在這種場(chǎng)合下，你應(yīng)該推遲共識(shí)的達(dá)成，“今天談得不錯(cuò)，我們大致上達(dá)成了共識(shí)。這條我們下次再談吧？”這樣就可以避免因?yàn)樽约旱那榫w失控，而說(shuō)出不該說(shuō)的話。
中國(guó)人給我們的印象就是很會(huì)談條件，但也容易變卦。我認(rèn)為這是中國(guó)人的優(yōu)勢(shì)。作為一個(gè)擁有貿(mào)易傳統(tǒng)的國(guó)家，中國(guó)人、荷蘭人、西班牙人都把談判技巧融入到了民族價(jià)值觀中，
在歐美國(guó)家，我們喜歡快速地達(dá)成共識(shí)。如果對(duì)方問(wèn)：“你可以做到嗎”，德國(guó)人會(huì)直截了當(dāng)?shù)鼗卮穑?ldquo;不行，做不到”。在德國(guó)，合同簽完就意味著雙方的聯(lián)絡(luò)基本結(jié)束了，我們不會(huì)多打一個(gè)電話。
而據(jù)我所知，這在中國(guó)是不可想象的，會(huì)被人看作是一種短視的做法。在中國(guó)的文化語(yǔ)境里，吃飯、喝酒、談判，本質(zhì)上不分彼此。
所以，當(dāng)我在分析來(lái)自中國(guó)的談判伙伴時(shí)，我會(huì)把這種“變卦”視為他們個(gè)性和文化的一部分，而不是個(gè)體現(xiàn)象。
從幾千年的經(jīng)驗(yàn)里，中國(guó)人學(xué)會(huì)了不說(shuō)“no”。但在西方世界中，我們喜歡透明的溝通，所以我們最經(jīng)常說(shuō)的話是：謝謝你澄清了這一點(diǎn)。”
那么，中國(guó)的談判者有什么可以改進(jìn)的呢？我覺(jué)得他們很難意識(shí)到，這種“不說(shuō)no”，讓很多西方的商務(wù)人士常?？帐侄鴼w。但換位思考一下，他們也需要東西去展示給自己的老板看。
辯論不需要達(dá)成共識(shí)，大家只是在享受用邏輯交戰(zhàn)的樂(lè)趣。但是在談判中，雙方都必須要帶著一些成果離開(kāi)。比如說(shuō)，如果你是一位正在尋求融資的創(chuàng)業(yè)公司CEO，你就會(huì)告訴自己今天一定要搞定這個(gè)投資人，不然公司明天就要關(guān)門(mén)了。
所以，站在中國(guó)人的視角，如果你覺(jué)得今天難以達(dá)成共識(shí)，也不用打太極，可以說(shuō)“我們期待長(zhǎng)期合作，因此不需要在今天解決所有的問(wèn)題，也解決不完。我們已經(jīng)達(dá)成若干共識(shí)，這是你可以回去交差的東西。”這樣就能皆大歡喜了。
【《絕地談判2》作者介紹：(德) 馬蒂亞斯·施漢納 (Matthias Schranner) 國(guó)際頂級(jí)談判專(zhuān)家，歐洲著名演說(shuō)家。國(guó)際談判權(quán)威機(jī)構(gòu)施漢納談判學(xué)院創(chuàng)始人，指導(dǎo)來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的政府與公司進(jìn)行談判，其獨(dú)創(chuàng)的談判積分卡已經(jīng)被多家全球500強(qiáng)公司使用。英國(guó)華威大學(xué)和瑞士圣加侖大學(xué)談判學(xué)客座教授?！?/p>
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