文丨RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)
在近期對(duì)頭部項(xiàng)目的盤點(diǎn)中，我們發(fā)現(xiàn)，一些看起來品牌勢(shì)能不高的街邊店也拿到了購(gòu)物中心的入場(chǎng)券。
這僅僅是應(yīng)對(duì)空置率的被迫之舉嗎？還是背后有著更本質(zhì)的商業(yè)規(guī)律。
放到潮起潮落的商業(yè)周期中，我們?nèi)匀豢梢詮慕诌叺?，看到消費(fèi)生態(tài)的更迭與輪回。
本期，我們深入品牌與購(gòu)物中心在其生命周期中的本質(zhì)屬性，探討當(dāng)下的街邊店與未來的商業(yè)將產(chǎn)生何種聯(lián)系。
一線購(gòu)物中心看到了什么趨勢(shì)？
在本輪商業(yè)周期中，我們?cè)俅斡^察到一線購(gòu)物中心對(duì)“街邊店”的關(guān)注。
有“京城醉美火鍋”之稱的“葫蘆娃一家人”，在三里屯和望京之后，進(jìn)一步探索非街區(qū)的門店模式，進(jìn)駐朝陽(yáng)大悅城。
5月，美國(guó)網(wǎng)紅手抓海鮮The Boiling Crab寶靈蟹在上海新天地開出中國(guó)首店，不同于網(wǎng)紅店常見的精致風(fēng)，寶靈蟹在店鋪風(fēng)格、餐品呈現(xiàn)和用餐環(huán)境各個(gè)方面都顯示粗獷的街邊風(fēng)格。
上海永嘉路上的O'mills Bakery & Bistro成立于2018年年初，以時(shí)髦的早午餐贏得眾多粉絲的歡迎。O'mills在今年8月走進(jìn)靜安嘉里中心，開出O'mills首家購(gòu)物中心店。
如果說，疫后的實(shí)體商業(yè)是關(guān)于“造血能力”的競(jìng)爭(zhēng)，那么不依賴商場(chǎng)流量，能夠從街邊活下來、活得好的品牌和業(yè)態(tài)，似乎是最具活力的流量源泉。
資料來源：RET睿意德中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)研究中心
RET中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)研究中心統(tǒng)計(jì)顯示，京滬兩地上半年首店中，約17.8%來源于街邊店。
細(xì)分去看，包括首店在內(nèi)，新進(jìn)購(gòu)物中心的街邊店主要有三類。
一是老字號(hào)品牌，除內(nèi)聯(lián)升外，以北京合生匯為代表，今年引入了栗記仙豆糕、五道口棗糕王、京天紅炸糕等傳統(tǒng)京味兒街店。
二是以“街頭感”為核心內(nèi)容的網(wǎng)紅品牌。例如從雍和宮旁的胡同里走出來的元古甜品，以及Manners、MetalHands等在城市小巷中沉淀穩(wěn)定流量的咖啡店品牌。
三是源自國(guó)外被引入國(guó)內(nèi)的街邊店，比如主打川味小吃卻結(jié)合了中西方街頭文化的Superfly超級(jí)飛、擁有法式審美和日式情懷的小狐貍咖啡Maison Kitsuné等。
當(dāng)然，“街店進(jìn)Mall”并不意味著購(gòu)物中心在降低自身定位。從以上案例可以看到，品牌想要進(jìn)入購(gòu)物中心，仍然需要具備較高的品牌勢(shì)能和與商場(chǎng)相匹配的品牌定位。
實(shí)際上，“街店進(jìn)Mall”不僅是今年的現(xiàn)象，也是近兩年來，頻繁出現(xiàn)卻未受到足夠重視的趨勢(shì)。只有以“站在未來看現(xiàn)在”的視角觀察，才能有效判斷街邊店的長(zhǎng)期發(fā)展邏輯。
2019年，作為“鄉(xiāng)村振興”的標(biāo)桿，年?duì)I業(yè)額超過10億的袁家村也進(jìn)入了購(gòu)物中心。以關(guān)中地方建筑特色為原型，“袁家村城市體驗(yàn)店”以紅磚砌墻、編織席為頂，間或輔以極具年代感的傳統(tǒng)物件，提供地道的關(guān)中美食。
袁家村 關(guān)中印象體驗(yàn)地，曲江銀泰城
在西安，袁家村已經(jīng)基本完成城市商業(yè)體布局，賽格國(guó)際購(gòu)物中心、曲江銀泰城、萬和城購(gòu)物中心、東方億象城、砂之船奧特萊斯店、萬象匯V-LIFE等地均有入駐。
超級(jí)文和友也是類似的思路。其長(zhǎng)沙店在2019年二期擴(kuò)建的1.5萬平米中，還原了長(zhǎng)沙歷史最久的街道之一“永遠(yuǎn)街”，由20家來自長(zhǎng)沙街邊的個(gè)體餐飲戶組成。
冬瓜山肉腸，超級(jí)文和友長(zhǎng)沙海信廣場(chǎng)店
那么，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，今天進(jìn)入購(gòu)物中心的街邊店，能夠成為未來場(chǎng)內(nèi)的主力擔(dān)當(dāng)嗎？
不得不說，如果仍然沿用上一個(gè)十年“進(jìn)mall運(yùn)動(dòng)1.0”的路子，答案很可能是否定的。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境下，購(gòu)物中心提供流量，場(chǎng)內(nèi)品牌變現(xiàn)流量，是早已形成的市場(chǎng)“默契”?；厮菰隽繒r(shí)代可以發(fā)現(xiàn)，品牌商進(jìn)入購(gòu)物中心的最重要目標(biāo)往往就是客流——依托流量池獲客，降低街鋪模式下需要自建品牌以吸引客流的成本。
落到具體表現(xiàn)上，餐飲愈加強(qiáng)調(diào)“預(yù)制菜品的便捷”而非“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做的匠心”，關(guān)注點(diǎn)常常在翻臺(tái)率和門店效率，而不一定是顧客體驗(yàn)；零售品牌則會(huì)盡可能擺出“全品類商品”，獲取最多的售出可能和變現(xiàn)機(jī)會(huì)，而不是最獨(dú)特的品牌體驗(yàn)。
目前來看，這樣的模式已經(jīng)被證明是低效且不可持續(xù)的。
比如，無論是高線級(jí)城市還是下沉市場(chǎng)，典型的"大體量"主力店不再是主流，而轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛斜姸喾劢z和信眾的"大流量"主力租戶；與國(guó)內(nèi)商場(chǎng)共同成長(zhǎng)的第一批國(guó)貨品牌，至今也難以取代外來品牌。
而形成明顯對(duì)比的是，國(guó)外雖然商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程更久，但整體市場(chǎng)始終保持著長(zhǎng)出品牌獨(dú)角獸的環(huán)境基礎(chǔ)。
Shake Shack最早只是紐約麥迪遜廣場(chǎng)上的熱狗攤位，經(jīng)營(yíng)3年之后才于2004年轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲牟蛷d，漢堡也是此后才加入其菜單。
蔦屋從1983年大阪府枚方市的一家街角小書店出發(fā)，03年跟隨當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)的“書店+咖啡”風(fēng)潮引入星巴克，此后卻成為唯一將“生活提案”及其商業(yè)模式做到極致的書店。
lululemon則以一間瑜伽工作室的形式起步，依靠社群運(yùn)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)有效獲客后，轉(zhuǎn)型為獨(dú)立商店，目前的市值超過400億美元。
lululemon體驗(yàn)店，紐約林肯公園
品牌與購(gòu)物中心的互相賦能，需要以一致的目標(biāo)為前提，其中相當(dāng)重要的一點(diǎn)，就是緊盯流量的增長(zhǎng)導(dǎo)向。
近20年長(zhǎng)出來的國(guó)際品牌，大多在購(gòu)物中心之外就首先建立了自身流量，并充分驗(yàn)證了其流量粘性和變現(xiàn)效率。
要認(rèn)識(shí)品牌究竟如何建立流量和流量粘性，仍然需要深入歷史根源。
商業(yè)地產(chǎn)有其生命周期，品牌也有生命周期。本質(zhì)上，購(gòu)物中心商戶運(yùn)營(yíng)需要在這兩種周期的復(fù)合變化中，找到持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。
法國(guó)時(shí)尚顧問協(xié)會(huì)主席米歇爾·舍瓦利耶認(rèn)為，品牌的整個(gè)生命周期中，存在誕生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和重建期等不同階段；每個(gè)階段，品牌發(fā)展都有其特殊規(guī)律。
國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)之所以能夠在過去數(shù)年實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，核心原因之一是，國(guó)際品牌紛紛進(jìn)入成熟期和衰退期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為此階段的唯一增長(zhǎng)空間。
以ZARA為例，依靠對(duì)流行趨勢(shì)的解讀技巧和快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)，其在1990s年代就進(jìn)入了高速成長(zhǎng)期，并在20年內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球布局，繼而進(jìn)入成熟期。
很大程度上，國(guó)內(nèi)商業(yè)市場(chǎng)是ZARA地域性拓展的尾聲，但也因此能夠享受到，商業(yè)模式充分沉淀和優(yōu)化后的紅利。
與此類似，GUCCI在90年代初進(jìn)行了大幅度的品牌重建，通過大膽的產(chǎn)品分割和形象改造，從強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)工藝的傳統(tǒng)品牌價(jià)值，短時(shí)間內(nèi)切換到時(shí)尚領(lǐng)域，進(jìn)而在接下來的成熟期中繼續(xù)創(chuàng)造大量財(cái)富。
而當(dāng)再次進(jìn)入成熟期尾聲，GUCCI選擇了與20年前不同的品牌重建策略——不是重建形象，而是向多品牌集團(tuán)發(fā)展。其對(duì)Balenciaga、Bottege Veneta等等品牌的并購(gòu)正是這一策略的表現(xiàn)，而這類無關(guān)拓店的策略對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)體商業(yè)幾乎無法帶來任何增益。
可以認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，國(guó)際成熟期品牌對(duì)于國(guó)內(nèi)實(shí)體商業(yè)來說，將越來越是一柄雙刃劍。品牌的生命周期規(guī)律決定了，它們?cè)谖磥淼纳虡I(yè)中可能不能再發(fā)揮過往的價(jià)值。
因此，購(gòu)物中心需要以“周期管理”的邏輯進(jìn)行商戶運(yùn)營(yíng)。
其中最重要的，就是如何識(shí)別正在誕生且具有成長(zhǎng)潛力的品牌。
那么，回歸當(dāng)下，我們應(yīng)該如何判斷和篩選街邊店的未來可能性？
對(duì)于極早期的品牌，仍然以歷史經(jīng)驗(yàn)為參考，創(chuàng)始人可能是最重要的因素。Chanel、Christian Dior、Yves Saint Laurent、Salvatore Ferragamo、Giorgio Armani等品牌莫不如是。
品牌創(chuàng)建者必須在某一時(shí)期的特定時(shí)點(diǎn)上，表達(dá)新穎的想法，捕捉大量消費(fèi)者，同時(shí)證明其商業(yè)可行性。
具有長(zhǎng)久生命力的品牌往往在誕生期就與創(chuàng)始者保持緊密關(guān)系，這也是品牌常常采用創(chuàng)始人姓名的原因之一。即使是誕生于日本的品牌，也可能如此，川久保玲即為其中之一。如蘋果、微軟等技術(shù)領(lǐng)域的品牌，也往往令人首先回想起企業(yè)創(chuàng)始人。甚至在創(chuàng)始人逝世之后，其遺產(chǎn)仍可被后來者沿用或賦予新意義。
正如商業(yè)項(xiàng)目的起點(diǎn)定位至關(guān)重要，品牌在起步時(shí)形成的基因，也有極為深遠(yuǎn)的影響力。
而進(jìn)入成長(zhǎng)期，品牌應(yīng)該在另外三個(gè)方面表現(xiàn)潛能：
其一是地域性擴(kuò)張的適應(yīng)力。
能夠限制品牌擴(kuò)張的，往往不是品牌的理念特征，而是其“官能”的特一性。以餐飲為例，口味就可能成為關(guān)鍵的官能性限制。
對(duì)于購(gòu)物中心來說，即使是面向“小眾群體”的業(yè)態(tài)，無論是否來自街邊，也應(yīng)該考慮其當(dāng)前的擴(kuò)張可能性。比如國(guó)內(nèi)中古店早已存在，且基本都于街邊布局，但中古消費(fèi)潮直到近一兩年才逐漸形成。
其二是新產(chǎn)品開發(fā)水平。
品牌成長(zhǎng)依賴多線產(chǎn)品開發(fā)，其商業(yè)邏輯在于，品牌建設(shè)成本通常很高，如果消費(fèi)者能夠忠于品牌，那么多產(chǎn)品線是分?jǐn)偼度氲淖詈米龇?。能否?fù)用這一邏輯，對(duì)于街邊店來說同樣非常重要。
也正因此，“跨界”玩法在當(dāng)下已經(jīng)達(dá)到近乎白熱化的境地。但商業(yè)地產(chǎn)必須關(guān)注新產(chǎn)品是否與舊產(chǎn)品保持內(nèi)在的“一致性”，并維持較高的“概念化”水平。
就前者而言，如果街邊店只能提供“缺少主線”的創(chuàng)新，那結(jié)果可能也適得其反；就后者而言，以“生活方式概念”為核心的街邊品牌，相比以“真材實(shí)料”為核心的品牌，可能就有更好的持續(xù)增長(zhǎng)能力。
其三是內(nèi)部流程的優(yōu)化能力，當(dāng)下則更需強(qiáng)調(diào)其中的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力。
品牌的數(shù)字化正日益成為趨勢(shì)，企業(yè)流程優(yōu)化不再只是生產(chǎn)和管理的規(guī)范化，而必須進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷等等方面的數(shù)字化進(jìn)程。比如，會(huì)員體系和新媒體運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為品牌和購(gòu)物中心都需要著重發(fā)力的部分。
但正如前文所言，“內(nèi)部流程的優(yōu)化”不意味著形成最強(qiáng)的流量變現(xiàn)能力，場(chǎng)內(nèi)品牌需要與購(gòu)物中心協(xié)同落實(shí)流量運(yùn)營(yíng)措施。街邊店即使進(jìn)入購(gòu)物中心，也應(yīng)該維持和繼續(xù)提升其自主獲客能力。
綜合來看，購(gòu)物中心篩選和判斷街邊店，需要從其創(chuàng)始人、地域擴(kuò)張能力、新產(chǎn)品開發(fā)水平以及內(nèi)部流程優(yōu)化能力等四個(gè)方面全面研判。更進(jìn)一步，這些準(zhǔn)則也可以適用于購(gòu)物中心對(duì)其它品牌的理解和選擇。
與社會(huì)文化相同，自然形成的街邊店常常最具有特色與生命力，我們可以從中挖掘并培育出生機(jī)勃勃的原生動(dòng)力。
創(chuàng)新是實(shí)體商業(yè)的永恒命題，實(shí)體商業(yè)在更宏大的商業(yè)周期中理解街邊店，判斷并借助其創(chuàng)新力，實(shí)現(xiàn)自身的逆周期運(yùn)營(yíng)。
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