作者：伊查克·愛迪思(Ichak Adizes) 著
出版社：中國人民大學(xué)出版社
出版時(shí)間：2017年10月
馬云對(duì)阿里巴巴的期望是做102年。公司要活得長久，企業(yè)家對(duì)這份事業(yè)的承諾，以及對(duì)做出卓越產(chǎn)品的信念而非對(duì)利潤的追求，尤為重要，這也是企業(yè)家精神的重要內(nèi)涵。企業(yè)家對(duì)事業(yè)的承諾有多堅(jiān)定，愿意承受的艱難險(xiǎn)阻就有多大，所獲得的成功就會(huì)有多大。
在《企業(yè)生命周期》一書中，作者描述了在企業(yè)從誕生到壯年再到衰退的不同階段中，企業(yè)會(huì)遇到的問題以及在此過程中企業(yè)家的作用。
本文摘自《企業(yè)生命周期》，文中對(duì)企業(yè)家的承諾、信念的描述，無論是對(duì)年輕的創(chuàng)業(yè)者還是大企業(yè)的企業(yè)家，都頗有啟發(fā)。
回顧中國1978年改革開放以來的創(chuàng)業(yè)史，不同代際企業(yè)家的信念、眼界、承諾各有鮮明的時(shí)代背景，也反映出企業(yè)家個(gè)人身上不同的氣質(zhì)與性格。
1982年，工程兵退伍轉(zhuǎn)業(yè)的任正非來到深圳，加入當(dāng)時(shí)的南油集團(tuán)。憑借自己的專業(yè)背景和前瞻視野，他向集團(tuán)高層建議研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。但在陸續(xù)投資300萬元之后，任正非還是失敗了，無奈只能選擇離開。
四年后，任正非和朋友湊齊了2.1萬元成立華為公司，最初只做某品牌模擬交換機(jī)的代理商，后來公司規(guī)模擴(kuò)大到50余人，開始自行研制程控交換機(jī)。
1992年，華為生產(chǎn)的交換機(jī)開始大規(guī)模進(jìn)入市場，當(dāng)年利潤超過千萬，而員工總數(shù)也只有一百來人。自此，任正非為華為開啟了技術(shù)立業(yè)、高速擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展路線。
時(shí)間推移到1995年，英語老師出身的馬云第一次在美國見識(shí)了互聯(lián)網(wǎng)。他在eBay上搜索美國啤酒、德國啤酒能找到很多，卻搜不到任何中國啤酒。
這促使他后來創(chuàng)辦阿里巴巴，“讓天下沒有難做的生意”，要把阿里巴巴打造成一家102歲的百年老店。從最初的B2C電商網(wǎng)站到如今多項(xiàng)全能的數(shù)字經(jīng)濟(jì)體，阿里巴巴跨越了一個(gè)又一個(gè)“第二曲線”，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略跨越式增長。
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域另一個(gè)典型企業(yè)家是美團(tuán)王興。創(chuàng)業(yè)初期，王興只是通過模仿美國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將美國的商業(yè)模式Copy to China，校內(nèi)網(wǎng)、飯否和早期的美團(tuán)網(wǎng)皆是如此。但隨著風(fēng)險(xiǎn)資本的介入，只有美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”里最終勝出，從團(tuán)購擴(kuò)張到了外賣、酒旅、出行等生活服務(wù)。
通過與大眾點(diǎn)評(píng)合并，“新美大”成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中布局生活服務(wù)最完整、滲透率最高的平臺(tái)型公司。不久前，美團(tuán)在港股迎來大漲，很大程度上也是因?yàn)槭忻嫔显贈(zèng)]有可匹敵的競爭對(duì)手了。
如果說任正非執(zhí)掌華為的這些年，最重要的特質(zhì)是技術(shù)、戰(zhàn)略和市場前瞻性，那么馬云和王興，作為中國互聯(lián)網(wǎng)第一、二代創(chuàng)業(yè)浪潮中的佼佼者，值得學(xué)習(xí)之處是更加豐富和多維的。
站在企業(yè)生命周期的角度看，任正非、馬云和王興為各自企業(yè)定下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略，是發(fā)掘和體悟企業(yè)家精神的重要方法之一。
2020年疫情對(duì)全球的影響已經(jīng)是沉沒成本，在如今艱難的環(huán)境下，前赴后進(jìn)的創(chuàng)業(yè)者們更需要借助寶貴的企業(yè)家精神，“用左手溫暖右手”，竭力而為、勇敢前行。
創(chuàng)始人充滿興奮、熱情、情感和激情，也就是說將能量全部聚焦到一點(diǎn)，這些是企業(yè)創(chuàng)始人擁有承諾的表現(xiàn)。對(duì)于創(chuàng)辦公司來說，在孕育期創(chuàng)始人必須愛上他的創(chuàng)業(yè)想法，基于此想法所創(chuàng)建的公司將承擔(dān)起他的承諾。當(dāng)公司建立起來后，正是創(chuàng)始人的承諾支持著他積極應(yīng)對(duì)早期發(fā)展階段的艱難挑戰(zhàn)。
一旦創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)想法的承諾、信念經(jīng)受住了考驗(yàn)，新公司也就誕生了。在公司創(chuàng)立之初，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著公司的創(chuàng)建必然發(fā)生，因此創(chuàng)始人必須建立足夠的承諾、信念，才能應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)越大，承諾就應(yīng)當(dāng)越堅(jiān)定深入。正如康拉德·希爾頓所說：“如果你想啟動(dòng)大型船只，你就必須去水很深的地方。”
要想創(chuàng)辦一家成功的公司，只有好的創(chuàng)業(yè)想法、市場以及資金是不夠的。任何一家新創(chuàng)建的公司都需要一位有高度承諾的領(lǐng)導(dǎo)者，一位為了公司而不眠不休、全身心投入的領(lǐng)導(dǎo)者，一位能把創(chuàng)業(yè)的想法、市場和資金完美整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者。
創(chuàng)始人付出了何種程度的努力，有多大的信念?將一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際的公司所面臨的困難不是一次性的，而是長期的，因此創(chuàng)始人的承諾必須經(jīng)得起這些長期困難的考驗(yàn)。許多人想單憑小小的承諾就能賺大錢，這根本不可能。如果承諾不足的話，所有的付出都只會(huì)消耗在分娩的陣痛中，而公司也將流產(chǎn)。
有無承諾決定著新生公司是將生存下來還是將死掉。如果沒有實(shí)質(zhì)性的承諾，公司一旦遇到困難，就會(huì)分離破碎。
如果創(chuàng)始人的動(dòng)機(jī)僅僅是賺錢，那將不足以維持企業(yè)走過孕育期。創(chuàng)始人的動(dòng)機(jī)應(yīng)該超越這一層面，不應(yīng)該局限于對(duì)狹隘的眼前收益的追求。承諾不一定是完全理性的，首要的一點(diǎn)是，創(chuàng)始人必須在情感上對(duì)其創(chuàng)業(yè)想法的市場價(jià)值抱有信念，他們?yōu)樽约旱膭?chuàng)業(yè)想法而癡迷。
創(chuàng)始人應(yīng)該對(duì)感知到的需求做出響應(yīng)，他們總是想要去滿足那些需要，而產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的回報(bào)或資金收益，只不過是證實(shí)了他們當(dāng)初堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的創(chuàng)業(yè)想法是正確的。
在孕育期，創(chuàng)始人所追求的目標(biāo)應(yīng)該是滿足市場需求、創(chuàng)造價(jià)值、做一點(diǎn)有意義的事。創(chuàng)始人因其產(chǎn)品能夠滿足市場需求而興奮，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)時(shí)，他們會(huì)努力地維護(hù)其產(chǎn)品或服務(wù)。如果我們問創(chuàng)始人，五年后他們的產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)是什么樣，他們會(huì)說，公司越來越好地服務(wù)其客戶，越來越有效地滿足了市場需要。
如果創(chuàng)始人僅僅關(guān)心投資回報(bào)率（ROI），那么，一旦遇到困難，他們的承諾將無法維持公司的生存。當(dāng)然，沒有利潤，公司也無法生存下去。沒有良好投資回報(bào)率的項(xiàng)目會(huì)死掉，但若只關(guān)心投資回報(bào)率，項(xiàng)目也不會(huì)成功。
要想事業(yè)成功，我們需要的是這樣的創(chuàng)始人——他們相信他們的產(chǎn)品或服務(wù)能滿足真正的需求，并且，有許多用戶從他們所運(yùn)營的項(xiàng)目中受益，用戶感激他們所做的工作。
那些只對(duì)金錢或投資回報(bào)率感興趣的人，等不到公司實(shí)現(xiàn)利潤就會(huì)變得氣餒或者直接放棄。畢竟，項(xiàng)目并不總是會(huì)獲得回報(bào)。從想法到實(shí)際運(yùn)營，在這個(gè)過程中，犯錯(cuò)是難免的，而錯(cuò)誤會(huì)延遲項(xiàng)目的盈利時(shí)點(diǎn)。
經(jīng)營企業(yè)就像打一場球賽。一直盯著計(jì)分牌看，你贏不了比賽，計(jì)分牌只能告訴你此刻你是贏還是輸。要想真正贏得一場比賽，你必須擊球過網(wǎng)，把球打到對(duì)方的場地上去。每一次擊球都是提高分?jǐn)?shù)的一次機(jī)會(huì)。選手或許無法每次都打出好球，但是每一次抽殺就像一場從零開始的新比賽。
當(dāng)一個(gè)人剛開始學(xué)習(xí)打球時(shí)，分?jǐn)?shù)是沒有意義的。首先，他應(yīng)該只想著如何努力學(xué)會(huì)打球，學(xué)會(huì)之后再想如何贏得比賽。對(duì)于創(chuàng)建一家新公司也是同樣的道理。創(chuàng)始人必須努力擊中球，第一下，第二下，第三下，都應(yīng)該以滿足客戶需求為目的，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)就是銷售量，其后，計(jì)分牌——也就是盈利——才成為要考慮的問題。
企業(yè)家關(guān)注未來，他們需要感知市場上尚未出現(xiàn)的需求。企業(yè)家如同先知，他們感知到市場的需求，從而預(yù)測出市場的需求，并不需要潛在客戶說出自己的需求。
因此，企業(yè)家談?wù)摰氖鞘袌鲂枨髮?huì)是什么，而不是市場需求現(xiàn)在是什么。如果市場需求是已知的，市場已經(jīng)明確表現(xiàn)出對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)有很大的需求量，那么，項(xiàng)目所需的創(chuàng)新以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較低，而該項(xiàng)目所要求的承諾也會(huì)較少。
在這種情況下，我們所看到的不是掀起一場運(yùn)動(dòng)的先知，而是 “我也是”的趨勢探索者。即使在這種情況下，也要有足夠的承諾，因?yàn)?ldquo;探索”也是要付出代價(jià)的。
關(guān)注尚未被發(fā)現(xiàn)、尚未被市場表達(dá)出來的需求的那些創(chuàng)業(yè)者，是產(chǎn)品導(dǎo)向型的，而非市場導(dǎo)向型的，因此他們常常無法清晰地描述他們的產(chǎn)品要滿足什么需求。他們不是響應(yīng)市場上已有的需求，而是努力引導(dǎo)、改變市場行為。
在某種意義上，他們展示市場將會(huì)需要什么。通過實(shí)際行動(dòng)，他們清晰表明未來的市場需求并使之成為現(xiàn)實(shí)。他們更像商業(yè)先知，而不是創(chuàng)業(yè)者。和其他先知一樣，他們可能會(huì)被釘死在十字架上，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)，權(quán)力體系會(huì)拒絕他們。沒有人理解他們說的話，直到他們用自己的產(chǎn)品做出證明。
創(chuàng)始人很容易被那些說要為他們的創(chuàng)業(yè)想法提供市場營銷支持或資金支持的人所傷。作為對(duì)答應(yīng)提供營銷和資金幫助的人的回報(bào)，新手創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)出讓很大的股權(quán)份額。
而先知，也就是關(guān)心產(chǎn)品甚于關(guān)心公司的投資回報(bào)率以及公司控制權(quán)的創(chuàng)始人，到頭來卻會(huì)失去對(duì)公司的控制，讓給風(fēng)險(xiǎn)投資人或者是喋喋不休的營銷商，他們享用了創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)新的成果，這些成果包括金錢以及市場的認(rèn)可，而創(chuàng)始人則陷于被忽視和遺忘的境地。
為什么有那么多的市場營銷課程，先知/創(chuàng)始人仍然不以市場為導(dǎo)向呢？先知/創(chuàng)始人關(guān)注市場需求將會(huì)是什么，他們集中精力致力于開發(fā)將要滿足未來市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)。
因此，他們必定是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，一直到他們成功地開發(fā)出質(zhì)量、能力和功能都被接受的產(chǎn)品。先知/創(chuàng)始人堅(jiān)持他們的夢想，總是談?wù)撍麄冊噲D創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)，而不是能接受的現(xiàn)實(shí)。
許多觀察家指責(zé)創(chuàng)始人對(duì)于營銷策略和現(xiàn)實(shí)的無知，但這種現(xiàn)象其實(shí)是正常的。引用蕭伯納的話：“理性的人適應(yīng)環(huán)境，不理性的人則試圖讓環(huán)境適應(yīng)他們，因此所有進(jìn)步都是不理性的人努力的結(jié)果。”
創(chuàng)始人致力于開發(fā)市場將會(huì)需要的產(chǎn)品，而不是關(guān)注市場當(dāng)前的需求，以及他們對(duì)利潤相對(duì)較少的承諾，都將成為公司未來發(fā)展中的致命問題。
創(chuàng)始人可能不知道何時(shí)放棄自己那種排他性的夢想，他們過于專注于產(chǎn)品，持續(xù)了太長時(shí)間，甚至在產(chǎn)品或服務(wù)推向市場后，他們還是不會(huì)妥協(xié)。他們基于市場將會(huì)需要什么樣的產(chǎn)品的感知來行動(dòng)，實(shí)在是太長久了。
即使是那些工作進(jìn)展超出了產(chǎn)品導(dǎo)向階段的創(chuàng)始人，可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)很難過渡到利潤導(dǎo)向上。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)過渡要求關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)之外的問題。到了應(yīng)該關(guān)注用戶接口以及財(cái)務(wù)、人力這些要素的時(shí)候，這些管理要素可能超出了創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)范圍。然而，許多創(chuàng)始人會(huì)堅(jiān)持獨(dú)自做出所有的戰(zhàn)略決策，并且，一切風(fēng)險(xiǎn)他們也自己承擔(dān)。
在公司創(chuàng)立之初，狂熱的承諾是成功必備的因素。但在后續(xù)階段，它可能會(huì)成為致命性的問題。例如，一家公司由于產(chǎn)品或服務(wù)的市場策略錯(cuò)誤而長期虧損。那么，它就需要做出改變以適應(yīng)客戶需求。但是，那些堅(jiān)持其對(duì)產(chǎn)品的夢想而對(duì)抗現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)始人，似乎看不到現(xiàn)實(shí)一樣，他們不會(huì)采取措施去做出改變。
在一些情況下，創(chuàng)始人越賣力地對(duì)抗現(xiàn)實(shí)，公司也就越深地陷入困境中。他們頑固地執(zhí)著于自己的夢想，他們對(duì)自己創(chuàng)業(yè)想法的堅(jiān)定承諾，是支撐他們通過孕育期早期階段的力量源泉。
在下一階段，創(chuàng)始人應(yīng)該知道，是時(shí)候丟掉夢想去適應(yīng)現(xiàn)實(shí)了。這種兩難使得對(duì)于什么是好的創(chuàng)始人品質(zhì)的評(píng)估變得很難。如果創(chuàng)始人有承諾，他們能舍棄夢想嗎？而如果他們能夠放手，那么他們的承諾又是足夠的嗎?
優(yōu)秀的企業(yè)家是一些有高度承諾的人，同時(shí)，他們會(huì)用一只眼睛盯著現(xiàn)實(shí)。他們有對(duì)自己想法的堅(jiān)定承諾，同時(shí)也愿意從真實(shí)體驗(yàn)中學(xué)習(xí)。他們是兼具理性和感性的人——他們擁有狂熱而堅(jiān)定的信念，同時(shí)愿意聽取理性的現(xiàn)實(shí)。
【鈦媒體作者介紹：本文來自《企業(yè)生命周期》的作者伊查克 愛迪思(Ichak Adizes)，他是全球最有影響力的管理學(xué)家之一，企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者，組織變革和治療專家。美國當(dāng)代著名的管理學(xué)思想家、教育家、組織健康學(xué)創(chuàng)始人，加州大學(xué)洛杉磯分校終生教授，斯坦福大學(xué)、特拉維夫大學(xué)和位于耶路撒冷的希伯來大學(xué)的客座教授。他在企業(yè)和政府部門有超過40年的診療經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出了愛迪思方法，并創(chuàng)立了愛迪思學(xué)院，受政府特許在組織健康領(lǐng)域授予碩士和博士學(xué)位。他所著的《企業(yè)生命周期》一書被翻譯為20多種語言，影響了世界各個(gè)國家的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者。
王玥，他是創(chuàng)業(yè)邦合伙人，創(chuàng)業(yè)邦天使基金合伙人，創(chuàng)業(yè)成長營BANG CAMP總教練。畢業(yè)于清華大學(xué)獲得工學(xué)學(xué)士學(xué)位，后在中歐國際工商管理學(xué)院獲得碩士學(xué)位，在哈佛商學(xué)院等持續(xù)進(jìn)修。曾創(chuàng)辦凱洛格管理咨詢公司等高成長公司，知名上市公司和世界500強(qiáng)企業(yè)長期投資顧問，也是多家高科技創(chuàng)業(yè)公司的天使投資人，e農(nóng)計(jì)劃、真愛夢想基金會(huì)等公益組織的發(fā)起人和核心顧問。專注于幫助企業(yè)高價(jià)值快速創(chuàng)新增長，持續(xù)研究并深入?yún)⑴c最前沿的商業(yè)模式。著有《創(chuàng)新 法》《轉(zhuǎn)型》等商業(yè)暢銷書籍。在《哈佛商業(yè)品論》開有專欄，清華大學(xué)、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院、人大商學(xué)院、中組部培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)客座教授?！?/p>
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