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文 | 水滴產(chǎn)品進(jìn)化營
全球新冠肺炎突如其來，感染人數(shù)突破千萬，每18秒就有一人因之去世。半年來，國內(nèi)形勢也不容樂觀，影院破產(chǎn)、飯店關(guān)張、企業(yè)倒閉，無數(shù)人的生計沒了著落。眼下，南方洪水令人揪心，房屋被沖、城市洪澇，大有超過1998年南方洪水之勢。
“時代的一?；?，落在個人頭上，就是一座山”。歷史上的小概率事件正在大概率發(fā)生，每件事情的發(fā)生完全超出了人們的想象和預(yù)測能力范圍，許多人好像都陷入了不可知的困境中。
在未知的情況下我們怎么辦？我們又怎樣才能從未知走向成功？
在北師大心理學(xué)教授、《最強(qiáng)大腦》科學(xué)總顧問劉嘉看來，我們雖是時代的產(chǎn)物，但我們同時也是時代的營造者和舞伴。在未知中，我們?nèi)阅芡ㄟ^感受和準(zhǔn)確響應(yīng)，找到突圍辦法。
劉嘉還認(rèn)為，失敗從來不是成功之母，失敗只會帶來失敗，連續(xù)的失敗只會導(dǎo)致連續(xù)的失敗。而要想從失敗的泥潭中爬出來，可以巧用“勝利者效應(yīng)”。成功不是用失敗累加而來的，而是需要用勝利來迎接下一個勝利，強(qiáng)者恒強(qiáng)。
很重要的一點(diǎn)是，決定我們成功的不僅僅是能力，更取決于思維模式。面臨困難時，人會有兩種思維模式，一種是固定型思維模式，認(rèn)為自己的能力一成不變，遇事便氣餒；另一種是成長型思維模式，會把所遇困難視作成長過程中的有趣挑戰(zhàn)，永不抱怨、永遠(yuǎn)聚焦問題、解決問題，百折不撓。
成長型思維給我們以信心，不懼失敗。要養(yǎng)成并保持成長型思維，我們還需要找到一個基于自身內(nèi)在確信的使命，克服對羞辱的恐懼。
圖片源于網(wǎng)絡(luò)
本文根據(jù)劉嘉在水滴產(chǎn)品學(xué)院（shuidi-academy）的一次內(nèi)部分享整理而成。他結(jié)合心理學(xué)研究成果和企業(yè)案例剖析，系統(tǒng)闡述了如何從未知走向成功的一種方法論。全文分享如下：
我們怎么從未知走向成功？
傳統(tǒng)的簡單辦法，是從已知著手，如互聯(lián)網(wǎng)思維的小步試錯、快速迭代，不停做各種MVP（最小可行性產(chǎn)品），投到市場上看反應(yīng)，錯了就換，背后隱含的邏輯是：失敗是成功之母，失敗越多，獲得的經(jīng)驗就越多，就能成功。
遺憾的是，“失敗是成功之母”并不正確，因為失敗從來不是成功之母，失敗只是失敗之母。
在心理學(xué)上，有個概念叫“習(xí)得性無助”，最早由美國心理學(xué)家塞利格曼提出來的。
塞利格曼做過一個實(shí)驗：他把一只狗關(guān)到一個封閉的籠子里，對狗進(jìn)行電擊，狗在籠子里掙扎找出口。重復(fù)四五次之后，塞利打開籠子的門，再對狗再進(jìn)行電擊，出于意料的是，即便門開著，狗也不往籠子外面跑，這只狗只是爬在籠子里忍受電擊。
塞利格曼稱這種現(xiàn)象為“習(xí)得性無助”。后來，他又重復(fù)了這個實(shí)驗， 并把它上升到理論的高度。他認(rèn)為，當(dāng)一個人在一項工作上總是失敗的時候，這個人也會像實(shí)驗中失敗的狗一樣，對自身的行為產(chǎn)生懷疑，最終放棄工作。塞利格曼在訪談了二戰(zhàn)時期被關(guān)在納粹集中營的猶太人后，他發(fā)現(xiàn)這些被關(guān)押的人，普遍出現(xiàn)了拒絕他人關(guān)心和喪失自我激勵的能力，他們就像實(shí)驗中被電擊過的狗一樣，放棄了對未來的期望。
塞利格曼發(fā)現(xiàn)“習(xí)得性無助”前后會經(jīng)歷四個階段：
習(xí)得性無助的四個階段
習(xí)得性無助的四個階段
第一個階段，遭受挫折，遇到失敗，持續(xù)努力，但仍然無濟(jì)于事，連續(xù)失??；
第二個階段，由于連續(xù)失敗，人會產(chǎn)生一種認(rèn)知，其努力和結(jié)果沒了關(guān)系，再怎么努力也改變不了結(jié)果，這個時候，其感到無法通過自己的努力去控制結(jié)果；
第三個階段，不僅無法通過自己努力控制結(jié)果，并且將來的結(jié)果也不可控，未來不可預(yù)期。這種情況下，人容易陷入抑郁狀態(tài)，覺得未來一片黑暗，沒有一絲光明；
第四個階段，進(jìn)入到“習(xí)得性無助”狀態(tài)。人只會被動接受，而不再尋求改變，就像實(shí)驗中遭受電擊的狗，再也不掙扎著找出口了。
在實(shí)證研究中，哈佛大學(xué)的研究者對1975年-2003年期間美國的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)失敗過的人相對初次創(chuàng)業(yè)的人并沒有任何成功的優(yōu)勢可言，相反，他們更容易失敗。
因為，他們得出一個結(jié)論：持續(xù)創(chuàng)業(yè)者等于持續(xù)的失敗者。當(dāng)一個持續(xù)創(chuàng)業(yè)者不停找錢投資時，投資人要非常小心，因為失敗已經(jīng)把他最開始的信心和銳氣都磨掉了。
既然失敗只是失敗之母，而且，連續(xù)的失敗還會使人進(jìn)入“習(xí)得性無助”的狀態(tài)，那么，有什么其它的辦法能夠讓人從未知走向成功？有一個辦法，就是利用“勝利者效應(yīng)”，集小勝而獲大勝，因為只有勝利才會給我們帶來真正的勝利。
我們知道，動物世界中存在等級社會現(xiàn)象。上圖中，桶里有兩只老鼠，一只老鼠前進(jìn)，另一只老鼠必然得后退。圖中標(biāo)了紅星的老鼠地位等級低，所以當(dāng)它在桶里遇到等級高的另一只老鼠時，它就后退，讓另一只老鼠前進(jìn)。
現(xiàn)在的問題是，有沒有可能打破這種階層固化，實(shí)現(xiàn)弱者逆襲，讓地位低的老鼠逆襲成為地位高的老鼠？
浙江大學(xué)胡海嵐教授發(fā)現(xiàn)，當(dāng)兩只老鼠在桶里相遇的時候，它們大腦的額葉皮層會放電，電放得越多，就會越努力往前走，而放電比較少的老鼠就會后退。她用一束光照在等級低的老鼠前額葉激活神經(jīng)，有意思的是，地位低的老鼠在光的加持之下，不再后退，開始往前跑。
更令人興奮的是，給這只原本地位低的老鼠打十次光照，它也贏了十次之后，然后撤去光照，把它同一只地位高的老鼠照樣放在桶里，結(jié)果原來地位低的老鼠在沒有光的加持情況下，依然奮勇向前，直到把地位高的老鼠趕出桶外。
看它們大腦神經(jīng)元的前后變化，胡教授發(fā)現(xiàn)，逆襲老鼠的大腦皮層下中縫背側(cè)丘腦與大腦皮層的內(nèi)側(cè)前額葉皮層的連接增加。也就是，當(dāng)這只老鼠勝了十次之后，它大腦的結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變。同樣，當(dāng)一個人贏了十次之后，他的大腦也會發(fā)生相應(yīng)結(jié)構(gòu)上的變化，如同這只老鼠，不再是以前受等級壓迫地位低的老鼠，而是變成了地位高的老鼠。
另外一個實(shí)驗也是這樣。上圖右邊中，原來標(biāo)紅星地位低的老鼠只能待在寒冷的地方，而溫暖的地方被地位高的老鼠占據(jù)，在經(jīng)過十次勝利之后，情勢也發(fā)生了根本逆轉(zhuǎn)，地位低的老鼠現(xiàn)在大搖大擺占據(jù)暖和的地方，把原來地位高的老鼠全部趕走了。
紅軍逆襲—勝利者效應(yīng)
1934年，紅軍在湘江戰(zhàn)役遭遇了至暗時刻，紅軍人數(shù)從長征出發(fā)時的8.6萬人銳減到不足3萬人。到了遵義后，毛澤東帶著紅軍去打仗，只是選擇打一些能贏的小戰(zhàn)，從戰(zhàn)役角度來講，勝利并不突出，但打贏小戰(zhàn)役后，就把紅軍從原來見到國民黨就潰不成軍的狀態(tài)，變成了戰(zhàn)無不勝的軍隊。毛澤東做的就是集小勝而獲大勝，通過不斷的勝利，讓大家恢復(fù)信心。
泰森KO布魯諾—勝利者效應(yīng)
另外一個巧用“勝利者效應(yīng)”的例子是，拳擊運(yùn)動員泰森1995年從監(jiān)獄出來后，他的老對手布魯諾向他發(fā)起挑戰(zhàn)，布魯諾當(dāng)時剛剛獲得WBC重量級拳王冠軍，獲得了金腰帶。泰森性格沖動，說那就打唄，但泰森的經(jīng)紀(jì)人很聰明，制止了泰森的這個行為。他的經(jīng)紀(jì)人先讓泰森和兩個不入流的拳擊手打，贏了之后，經(jīng)紀(jì)人才讓泰森和他的老對手進(jìn)行一戰(zhàn)，結(jié)果泰森KO了對手。
弱者為什么得以逆襲？因為持續(xù)的勝利會帶來行為的改變，帶來大腦皮層功能的改變，勝利的信心會擴(kuò)展到其他行為，不再畏懼，勝利會給我們帶來下一個的勝利。這就是“勝利者效應(yīng)”，成功不是用失敗累加而來的，而是需要用勝利來迎接下一個勝利，也就是俗話說的“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。
孟子說“天將降大任于斯人也，必先苦其心智，勞其筋骨”，讓人先經(jīng)歷一系列的失敗和挫折，其實(shí)這個說法是不對的，因為一個人只有在成功的洗禮之下，他才會變得更加厲害。我們用一張圖來總結(jié)下“勝利者效應(yīng)”這個道理：
勝利者效應(yīng)過程圖
然而，很不幸，失敗是常態(tài)，即使是一些小的不能再小的勝利，常常也沒有，“勝利者效應(yīng)”似乎失效了？
有一種現(xiàn)象叫做“創(chuàng)新者的魔咒 ”，只要你創(chuàng)新，你的失敗概率就非常大，只有極少數(shù)的創(chuàng)新者才能成功，99%以上的創(chuàng)新者所面臨的結(jié)果就是失敗。
因此，對一個創(chuàng)新者而言，很難說從一個個的小勝利再去換取大勝利，他所面臨的常常是一個接一個的失敗，在這種情況下，勝利者效應(yīng)對于創(chuàng)新者來說就是望梅止渴，可遇不可求。
不停地失敗，難以獲得勝利，怎么辦？
老鼠受到光的加持，弱者能夠逆襲，我們?nèi)擞惺裁?？我們?nèi)似鋵?shí)有一個東西，叫做成長型思維。不斷遭遇失敗時，我們需要成長型思維。
“成長型思維”是斯坦福大學(xué)心理學(xué)系德韋克教授的發(fā)現(xiàn)，德韋克曾對400多名12-13歲的少年跟蹤研究長達(dá)20年，她發(fā)現(xiàn)那些喜歡挑戰(zhàn)的學(xué)生、越來越感覺到應(yīng)該努力的學(xué)生，他們的未來更加光明，在事業(yè)上往往能取得更大成就；而那些覺得越來越困惑、抱怨自己記憶力不太好，甚至干脆放棄的學(xué)生，未來往往一片灰暗。
后來，德韋克提出“成長型思維”。她認(rèn)為，決定我們成功的不僅僅是我們的能力，更取決于我們的思維模式，“成長型思維就是打在我們?nèi)舜竽X里面的那束光，讓我們能越戰(zhàn)越勇。”
德韋克將前面兩種類型的孩子分成兩種思維模式：一種叫固定型思維模式，一種叫成長型思維模式。固定型思維模式的人，認(rèn)為自己的能力一成不變，整個世界就是由一個個為了考察我們能力的測試所組成；成長型思維模式的人，認(rèn)為所有的事情都離不開個人努力，這個世界充滿了幫助我們學(xué)習(xí)和成長的有趣挑戰(zhàn)，并且努力就一定會有回報，回報也許不在當(dāng)下，甚至在遙遠(yuǎn)的未來，但只要努力了，就一定會有回報。
愛迪生發(fā)明電燈泡的時候，有記者采訪問他，說你失敗了這么多次，你怎么能堅持下來，愛迪生當(dāng)時說了一句話，他說，我沒有失敗一千次，電燈是在經(jīng)過一千步后被發(fā)明出來的，他把每次失敗看成是發(fā)明電燈泡所要必經(jīng)的步驟。這就是典型的成長型思維，永不抱怨、永遠(yuǎn)聚焦問題、解決問題，百折不撓。
成長型思維能夠幫助我們重塑自信，以一種新的方式積極看待世界，并且相信自己能夠解決所遇到的問題。馬斯洛在研究中發(fā)現(xiàn)，即使在猿猴、鳥類等動物社會行為和組織中，支配力都是源于一種內(nèi)在的自信心，或者優(yōu)越感，而不是通過肉體的攻擊來獲得的。
這在我們?nèi)松弦彩侨绱耍热缯f，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，不是來自于你的工資是我發(fā)的，所以你必須得聽我的，而是來自于他的自信，知道我來領(lǐng)導(dǎo)你們，你們一定會跟著我走，這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
那么如何養(yǎng)成成長型思維？
說到底，是要積極看待問題，比如說：
面對失敗：犯錯能讓我變得更好，因為這次錯了，以后就知道這么做是錯的；
遇到困難：我可能需要更多的時間和精力才能搞定；
感到困惑：我忽略了什么嗎？只要我把漏掉的信息找出來，我肯定能搞明白；
想放棄時：問題沒有方法多，此路不通，那我試試其他學(xué)過的方法。
成長型思維固然是好，養(yǎng)成方法也不難，但是要一直保持成長型思維還需要克服一個難關(guān)，那就是克服對羞辱的恐懼。
哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院臨床心理學(xué)系布魯克斯教授研究發(fā)現(xiàn)，他說“生活中最大的障礙之一就是對羞辱的恐懼”。你獲得了成功，很多人贊揚(yáng)你；你失敗了，你就會遭到很多批評，更甚者，還會收到屈辱，大家說這個笨蛋能夠創(chuàng)業(yè)嗎，這個笨蛋是不是太高看自己了……
這種羞辱很容易讓我們對自己產(chǎn)生懷疑，懷疑自己犯了什么錯才被否定，懷疑自己身上有什么無法改變的缺點(diǎn)，感到自己就是庸人一個，這輩子也不可能干出點(diǎn)什么像樣的成績，到了這種狀態(tài)，你的成長型思維就會退變成固定型思維，你也就會停滯不前。
要克服這份恐懼，你需要找到一個基于自身內(nèi)在確信的使命。
喬布斯領(lǐng)銜設(shè)計的第一款計算機(jī)APPLEⅢ，這是蘋果公司歷史上最失敗的產(chǎn)品，四十年前就損失1.2億到1.5億美元，可謂巨大。這款產(chǎn)品的設(shè)計有一個致命缺陷，計算機(jī)CPU上沒有掛風(fēng)扇，而是采用了銅板散熱，結(jié)果導(dǎo)致計算機(jī)容易過熱、大量死機(jī)，根本沒法用。喬布斯想做的是改變世界的一款產(chǎn)品，結(jié)果卻成了一個笑話，這也是喬布斯后來被趕出蘋果公司的一個伏筆。
然而， 在2015年，也就是喬布斯去世4年后，蘋果又發(fā)布了一款新的筆記本電腦，仍然沒有配備任何風(fēng)扇進(jìn)行散熱，雖然采用了更加先進(jìn)的布線設(shè)計，金屬外殼散熱技術(shù)，但是，還是無法解決CPU的散熱問題，這款產(chǎn)品最終也以失敗告終，在2019年被全部撤下。
喬布斯在1980年就已經(jīng)造成重大失敗，為什么蘋果公司還要繼續(xù)做無風(fēng)扇計算機(jī)？
答案其實(shí)很簡單，喬布斯曾說過：“人類是全地球效率最低的物種之一，但是，人類一旦騎上了自行車，將會成為整個星球效率最高的物種”。這就是為什么喬布斯以及他的追隨者不要在計算機(jī)里放風(fēng)扇的原因，因為計算機(jī)是我們思維的延展，是我們?nèi)祟?ldquo;思維的自行車”，如果這個“思維自行車”不斷發(fā)出噪音，就會影響我們的思維。所以，蘋果公司竭盡一切可能要去掉計算機(jī)里的風(fēng)扇。我們現(xiàn)在用的筆記本電腦里面沒有風(fēng)扇，其實(shí)就源于1980年。
是什么讓喬布斯和蘋果公司不斷地把理念一直堅持下來，即使經(jīng)過無窮多次的失敗、被人無窮多次地嘲笑和羞辱，但依然還能堅持下來、走到今天？這源于他們的使命，他們的使命就是用復(fù)雜的技術(shù)制造出易用的工具，助力人類改變世界。
大家可能說，使命是天才們的事，但事實(shí)上不是這樣，使命，重要的是基于自身內(nèi)在的確信，而不是以一個外在的標(biāo)準(zhǔn)作為評斷。耶魯大學(xué)教授瑞斯尼斯基發(fā)現(xiàn)，在面對我們所要做的事情時，存在三類人：
第一類是工作的人，他們只是把事情當(dāng)作工作的人，簡單講，就是用勞動力換取金錢的交易，一份勞動一份收入；
第二類是有事業(yè)心的人，他們把做的事情當(dāng)成一項事業(yè)，謀求更高的地位和收益；
第三類是有使命感的人，他們把所做的事情當(dāng)作一種價值創(chuàng)造，一種對社會有價值的途徑。
只有把現(xiàn)在做的事情能當(dāng)成一種使命的人，才能夠在面對失敗和挫折時，能夠堅持下去，保持成長型思維，最終享受到成長型思維的好處。
很多公司都有自己的使命，比如沃爾瑪?shù)?ldquo;幫助顧客省每一分錢”，勞斯萊斯的“打造世界上最好的轎車”，迪斯尼的“讓世界快樂起來”。他們所干的事情，不僅僅是掙更多錢，不僅僅是成為世界上最大的公司，他們的使命是怎么給社會帶來價值，所以他們在面臨各種挫折時，無論挫折有多大，他們都能夠繼續(xù)生存下去，并變成一個偉大的公司。
所以，成長型思維的底層是要有一個使命，明白想達(dá)到的目的，清楚想要實(shí)現(xiàn)的人生價值，因為只有有了使命，才有了不變的意義，才能做到以始為終、排除萬難，最終的成功只是附屬品。
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