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文丨RET睿意徳商業(yè)地產(chǎn)
早在2016年“新零售”概念風靡時，國內(nèi)商業(yè)領域便達成了一個理念共識，即實體商業(yè)要從單純的空間提供者轉變?yōu)榭臻g運營者，促使大批購物中心開始深入場景營造和對貨品的管控。
疫情的持續(xù)影響下，品牌運營的穩(wěn)定性降低，帶來購物中心空置率的升高。
由此，購物中心不得不從“房東”的身份中剝離出來，介入零售本質，考慮自營。
當下，有不少購物中心對“介入零售本質”抱著觀望的心態(tài)，對做法和成效有諸多猶豫之處。
今天，我們梳理了實體商業(yè)對零售的不同程度的介入方式，并分析其背后的成因、可行性及可能遇到的問題，希望引發(fā)實體商業(yè)人的更多探討。?
依據(jù)程度的不同，實體商業(yè)脫離“房東”角色、介入零售分3個層面。
主題街區(qū)：租賃為核心模式
介入程度最淺的，是依然以租賃為核心模式的“場景營造”，以主題街區(qū)為主要表現(xiàn)形式。
國內(nèi)購物中心最早在2013年涉足主題街區(qū)。2016-2018年，隨著大量的購物中心開業(yè)，主題街區(qū)越來越多地被復制到各個項目中，幾乎成為了購物中心的“必備”空間
主題街區(qū)的打造過程是由購物中心開辟出空間且賦予其主題之后，劃出小店鋪并統(tǒng)一招租，以期提升經(jīng)營效率，實際上依舊沒有跳出租賃模式。
購物中心對于主題街區(qū)的投入涉及3個方面：前期創(chuàng)意策劃、場景搭建和裝修，以及后期的運營和物業(yè)管理。
創(chuàng)立自有品牌：商戶整合
介入程度更深一步的，是實體商業(yè)創(chuàng)立自有品牌，開辟單獨空間，以聯(lián)營模式經(jīng)營。這種方式下，不僅需要實體商業(yè)經(jīng)營空間，還需要提供統(tǒng)一的服務、收銀、企劃等工作。
當下，國內(nèi)大部分百貨采用聯(lián)營模式，也有部分購物中心的自有品牌采用這種模式，業(yè)態(tài)涉及母嬰、家居等。
完全自營：深入供應鏈
實體商業(yè)進行自營，是對零售介入最深的一種模式。這一模式要求實體商業(yè)對上游供應鏈深度介入，從生產(chǎn)商或品牌商處買斷商品所有權，并自行定價、陳列和銷售，自行承擔庫存風險。
自營模式要求實體商業(yè)具備專業(yè)的買手團隊，把握好款式、規(guī)格、進貨成本等，是所有零售經(jīng)營模式中難度最大的一種，卻也是潛在盈利能力最強、最能與消費者之間實現(xiàn)雙贏的模式。
國內(nèi)，購物中心最常見的自營業(yè)態(tài)集中在快消品領域，包括生鮮、日用品等。除此之外，國內(nèi)也有不少購物中心自營體驗類業(yè)態(tài)，如萬達寶貝王、大玩家超樂場，以及餐飲業(yè)態(tài)，如綠地的“吃喝研究所”、新城的“吾悅超級菜場”等。
國內(nèi)無論百貨還是購物中心，只有少數(shù)真正深入零售本質、介入供應鏈，擁有嚴格意義上的自營空間。
對于建立自營空間舉棋不定的實體商業(yè)來說，上述介入零售的方式，需要什么樣的支持條件、以及存在哪些潛在風險？
我們認為，自營空間背后的考慮重點可以歸結為3方面：即供應鏈整合、成本控制及合作方的挑選。
零售競爭的本質是供應鏈的競爭，要想深入貨品管理，則必須在供應鏈層面擁有競爭力。
目前，國內(nèi)購物中心深入供應鏈層面的自營實例較少，且大都集中在生鮮、超市業(yè)態(tài)。大體來說國內(nèi)購物中心自營超市分兩種情況：
其一是不少城市的本地百貨集團憑借先發(fā)優(yōu)勢，在早期成本較低的時候打通了供應鏈、成立自營超市品牌，并在轉型開發(fā)購物中心的過程中引入自家品牌；其二是購物中心開發(fā)企業(yè)自主建立自營超市，此類實例在國內(nèi)更為少見。
相較之下，國外更是難以找到購物中心進行自營的先例，只有發(fā)展成熟的百貨在自營超市方面游刃有余。
以英國瑪莎百貨為例，根據(jù)其最新公布的數(shù)據(jù)來看，其68家店的年營業(yè)額總量為10.28億英鎊，其中，自營超市約為6億，貢獻營業(yè)額近60%。
瑪莎百貨自營超市年營業(yè)額近10年來一直呈上漲趨勢，是瑪莎百貨在低谷期唯一持續(xù)增長的品類。
雖然瑪莎百貨在英國零售業(yè)的低谷中頻頻受到?jīng)_擊，外界對其多加批評，但自營超市的口碑和營業(yè)表現(xiàn)一直不俗。
這得益于瑪莎百貨在自營超市中的絕對投入：不僅有著完善成熟的供應系統(tǒng)，還深入產(chǎn)品研發(fā)，使得自有品牌成為超市銷售的一大引擎。
國內(nèi)，“吾悅超級菜場”是為數(shù)不多的購物中心背景做自營超市的案例。
著手超市自營并非易事。由于整合供應鏈投入多、耗時長，目前只復制到了啟東和蚌埠的兩個吾悅廣場中。
第一家菜場于2018年底在啟東開業(yè)，包含生鮮、果蔬、零售食品、生活配套、餐飲五大業(yè)態(tài)，面積2400平方米，以具有價格優(yōu)勢的生鮮產(chǎn)品為特色。
其水產(chǎn)品類與“老碼頭水產(chǎn)”合作，且在六大國家級中心漁港之一的啟東呂四漁港擁有漁船和碼頭，使得水產(chǎn)在捕撈2小時之內(nèi)便可供應給吾悅菜場。
值得注意的是，自開業(yè)后，自營的水產(chǎn)一直是啟東吾悅菜場的重要盈利品類，相較其他出租攤位擁有更多優(yōu)勢。
超市在購物中心內(nèi)的租金水平較低，使得許多開發(fā)商產(chǎn)生了“不如自己做超市”的想法；盒馬等生鮮新零售模式也是許多企業(yè)想要復制的對象。
然而，越是對供應鏈能力要求高的業(yè)態(tài)越是難做，這一點早已成為業(yè)內(nèi)共識，也是許多開發(fā)企業(yè)想自營卻猶豫的原因。
供應鏈競爭是零售的終極競爭，不僅對于超市，對于任何零售品類而言都是如此?，F(xiàn)階段，深入供應鏈競爭似乎成為購物中心不愿觸碰的話題，困難重重且缺乏成功樣板，但是否是時候進場參與，已該成為實體商業(yè)人思考的話題了。
除了零售之外，購物中心也有部分自營的體驗業(yè)態(tài)，以兒童、娛樂為代表。這些非零售業(yè)態(tài)對供應鏈的要求不如零售高，它們的自營要點在于成本控制。
從市場上的自營體驗類業(yè)態(tài)來看，成本控制有3個要點：即高利潤率、對專業(yè)運營要求不過高，且能形成規(guī)模效應的業(yè)態(tài)。
業(yè)態(tài)的利潤率是購物中心首要考慮的問題。萬達的自營產(chǎn)品線之一“萬達寶貝王”最初的建立則是觀察到此類兒童業(yè)態(tài)回報率高、具有引流作用，做自營的主要投入在場景設置。
購物中心的基本盈利由租金而來，若將空間回收做自營則會付出收租金的機會成本，以及其他策劃、裝修、運營投入。
其次，此類業(yè)態(tài)對于專業(yè)化運營和人力投入的成本可控。對于傳統(tǒng)的購物中心來說，自營是一個較為陌生的領域，也缺乏專業(yè)的運營人。因此，購物中心由于缺乏自營業(yè)態(tài)經(jīng)驗，付出的人力和運營成本往往比品牌高。這時，選擇有限人力和運營投入的業(yè)態(tài)就尤為重要。
第三，擁有一定的規(guī)模效應分攤成本對于購物中心自營業(yè)態(tài)也十分重要，這也是阻礙購物中心自營的一大因素?，F(xiàn)階段，國內(nèi)各個擁有產(chǎn)品線的頭部開發(fā)企業(yè)，其購物中心項目不過幾十家，難以大面積復制是難題之一。
購物中心經(jīng)營自營業(yè)態(tài)，尤其在初始階段，選擇創(chuàng)意團隊與合作方是繞不開的話題。好的創(chuàng)意團隊與合作方不僅能補足自身資源短板，更能激發(fā)購物中心的內(nèi)在創(chuàng)造力，為發(fā)展自營空間打下良好的基礎。
一般來說，實體商業(yè)自營的合作方在兩發(fā)面發(fā)揮重要作用，一是推進整合供應鏈，如2015年王府井百貨聯(lián)合百聯(lián)集團和利豐控股組建“百府利”，圍繞男裝、嬰童、家居、潮牌等品類進行自有品牌開發(fā)；
其二是進行創(chuàng)意設計，包括場景搭建和IP創(chuàng)造等，如國內(nèi)首個主題街區(qū)，天津大悅城的“騎鵝公社”便是從與創(chuàng)意團隊合作開始的。
最早，“騎鵝公社”與創(chuàng)意平臺“瘋果“合作，借用其豐富的原創(chuàng)設計師品牌資源，打造了國內(nèi)第一個文藝主題的室內(nèi)街區(qū)。
后來，朝陽大悅城的“悅界”、“度刻”和上海大悅城的“摩坊166”主題街區(qū)邀請到了國內(nèi)外知名的設計師團隊操刀設計街區(qū)內(nèi)景，打造獨特的沉浸式體驗。
此后，大悅城在主題街區(qū)的打造上不斷進階，深度介入內(nèi)容的生產(chǎn)創(chuàng)作，并著力培養(yǎng)團隊中的90后新鮮血液，為項目創(chuàng)新打下基礎。上海大悅城“八吉島”二次元文化主題街區(qū)、西安大悅城“勿空”大話西游主題街區(qū)等熱點項目無不是團隊自主創(chuàng)新的結果。
出彩的實體商業(yè)自營空間都少不了有創(chuàng)造力的長期合作方。2016年，倫敦 Selfridges 百貨飾品自營區(qū)改造，與英國本土設計公司 David Chipperfield Architects 合作，不僅將室內(nèi)環(huán)境翻修，還在自營區(qū)中央加入了一個14座的環(huán)形雞尾酒吧臺，將一方小小的餐飲區(qū)嵌入眾多奢侈品牌之中，成為整個區(qū)域的點睛之筆。
Selfridges 在歷來的改造過程中都極為重視合作方的選擇，尤為看中創(chuàng)新能力，且為每個不同品類區(qū)域單獨匹配合適的外部創(chuàng)意團隊。對于與飾品區(qū)一同改造的眼鏡區(qū)，Selfridges 選擇了此前在一層男裝區(qū)合作過的設計公司 Alex Cochrane Architects。
合作方的創(chuàng)造力以及多次合作產(chǎn)生的連貫性，讓 Selfridges 每次翻修都令人耳目一新且不突兀，成為其對消費者的持續(xù)吸引力。
許多人曾說購物中心是缺乏自營基因的。從盈利模式上來說，購物中心自營確實缺乏明確的推動力。更重要的是，自營模式要求購物中心走出舒適區(qū)，踏入從未有過經(jīng)驗的陌生領域，而這一切多少讓人心生畏懼。
數(shù)字時代來臨的背景下，深入貨品層面是實體商業(yè)為提升效率不得不面對的選擇，認識到潛在困難和風險、重新審視自身優(yōu)劣勢，方能邁出第一步。
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