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文丨水滴產(chǎn)品進(jìn)化 營(yíng)
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說(shuō)過：““我們從不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們只關(guān)注能為用戶創(chuàng)造什么價(jià)值”，而亞馬遜最偉大的一個(gè)愿景是：”我們要成為全地球最用戶體驗(yàn)為中心的公司“。
昨天的文章《只有0.1%的創(chuàng)業(yè)者，能把用戶思維真正落地》中講到，即便每個(gè)公司都把“用戶思維”掛在嘴邊，但真正能將用戶思維真正落地的企業(yè)，也僅有0.1%。亞馬遜是其中一家。
0.1%和99.9%之間的差別是什么？是企業(yè)的基因和意愿，是企業(yè)的整套機(jī)制，是即便企業(yè)的一線員工，也能切實(shí)用行動(dòng)一點(diǎn)一滴踐行用戶思維和公司文化。
為什么亞馬遜能成為那0.1%的企業(yè)？亞馬遜是怎樣把自己的文化愿景讓每名員工都能做到的？又是如何一步步建立起這些機(jī)制、進(jìn)而反向推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的？
以下為前亞馬遜中國(guó)副總裁、卓然而思咨詢服務(wù)公司創(chuàng)始人張思宏的分享：
我們先講第一條：流程和系統(tǒng)化工具。
大家都聽說(shuō)過精益化管理吧？精細(xì)化管理最核心的價(jià)值只有一項(xiàng)，就是不斷改善浪費(fèi)、減少浪費(fèi)、消除浪費(fèi)。精益化管理是麻省理工大學(xué)的一名教授，把豐田汽車的整套管理理論進(jìn)行了總結(jié)和拔高，在十幾年前推出的理論。
在精益化管理中，有一個(gè)很好玩的小工具，叫做“按燈”。
流水化生產(chǎn)一個(gè)的最大弊端是，它是流動(dòng)的，如果一個(gè)半成品，流到一個(gè)人工位前頭，那個(gè)人發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量隱患，但流水線不會(huì)等他，殘次品會(huì)留下，最后可能會(huì)生產(chǎn)出一臺(tái)無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的汽車，這就是浪費(fèi)。為了控制這一點(diǎn)，豐田汽車想了一個(gè)極low的辦法，就是“按燈”。
它在幾乎所有關(guān)鍵工位上方都放了一個(gè)小燈，下面放按鈕，一線員工根據(jù)一些極其簡(jiǎn)單的規(guī)則，只要判斷流到這邊的東西有問題，就可以按燈，燈一亮，整條生產(chǎn)線就會(huì)停下來(lái)，問題解決之后才能把燈按滅，整條生產(chǎn)線才能流轉(zhuǎn)。
亞馬遜為什么要引進(jìn)“按燈”？它背后的邏輯是什么？為什么這個(gè)發(fā)端于傳統(tǒng)行業(yè)的東西，會(huì)被高科技公司引入？這個(gè)決策來(lái)源于光頭杰夫貝索斯，而促成這件事最開始的契機(jī)就是接聽用戶電話。這是一件極小的事情，但它是一個(gè)強(qiáng)有力的反向驅(qū)動(dòng)工具。
大概在10年前，貝索斯有一天跑到客服中心聽電話，聽到了投訴。一名北美用戶打電話投訴說(shuō)家具破損，收到的新桌子是摔碎的，要給他趕快處理。當(dāng)時(shí)那名客服也是感同身受、真誠(chéng)道歉、采取行動(dòng)，但那名客服當(dāng)時(shí)還說(shuō)了一句話，讓全球首富的火“噌”就上來(lái)了。
那名客服說(shuō)，我很害怕下周再收到這個(gè)人的電話，因?yàn)槲夜烙?jì)他下周收到桌子也是摔碎的。那名客服解釋說(shuō)，因?yàn)樗现芤呀?jīng)給他換過一次桌子，這個(gè)桌子的包裝板條非常薄，這名用戶住在美國(guó)山區(qū)，長(zhǎng)途運(yùn)輸容易增大破損概率；另外給這名用戶送貨的卡車供應(yīng)商最近剛換，她旁邊幾名小伙伴都收到過因?yàn)楣?yīng)商貨損造成的投訴。
貝索斯聽到這段話后非常惱火，因?yàn)樗荒芙邮?，在一線員工已經(jīng)明明探測(cè)到一定會(huì)發(fā)生傷害用戶體驗(yàn)的事情時(shí)，居然什么都做不了。他命令我當(dāng)時(shí)的上司，一定要開發(fā)出一套工具。這套工具必須解決兩個(gè)問題：第一，一線員工使用不費(fèi)力；第二，一線員工這么做有好處。
我當(dāng)時(shí)的老板，也就是全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁，他是從通用汽車出來(lái)的，而通用汽車對(duì)精益化管理劃分的非常專業(yè)，他就想到“按燈”其實(shí)是能最好解決這兩個(gè)問題的小工具。
雖然“按燈”是一件極小的事情，但它非常有意義。因?yàn)樗袃蓚€(gè)價(jià)值，第一，它是一個(gè)有力的工具；第二，它更偉大的價(jià)值是能解決流程層面的問題。亞馬遜的每一個(gè)部門收到工單后，要立刻做的事情是訪問超過5個(gè)以上的人，一定要挖到流程層面的問題。因?yàn)橹挥薪鉀Q了流程層面的問題，那么類似的幾萬(wàn)個(gè)、幾十萬(wàn)個(gè)問題，才會(huì)被徹底解決。
一家初創(chuàng)公司的老板說(shuō)，他們經(jīng)常給一線員工培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們要把用戶放在中心。我問，你們遇到問題后，一線員工會(huì)怎么做？他說(shuō)，他們有舉手制度，一線員工可以反映給組長(zhǎng)、組長(zhǎng)可以反映給經(jīng)理、經(jīng)理可以反映給相關(guān)部門，馬上就能整改。但真的能嗎？一定不能。
因?yàn)槲铱吹降恼鎸?shí)的情況是，一線員工剛進(jìn)公司，被洗腦和忽悠了，他一發(fā)現(xiàn)問題就升級(jí)給組長(zhǎng)、組長(zhǎng)反映給經(jīng)理，經(jīng)理開始找相關(guān)部門，到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)這名員工會(huì)被相關(guān)部門利用官僚主義踢掉了。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T沒有動(dòng)力做這些事情。
為什么很多企業(yè)的文化只是漂在空中、只是在你們的腦子中意淫？為什么一線的員工做不到？因?yàn)閭ゴ蟮奈幕涞?，需要為一線員工提供一個(gè)系統(tǒng)化工具。在我看來(lái)，一家企業(yè)的文化愿景偉不偉大不重要，重要的是員工愿不愿意做。遺憾的是，大部分企業(yè)用的是洗腦和宣傳，而這些到最后一定會(huì)失敗。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)消費(fèi)者想拋棄你時(shí)，最可怕的是他不會(huì)告訴你，而是直接就走。當(dāng)創(chuàng)始人內(nèi)心意淫說(shuō)，最近用戶投訴少了好多、用戶體驗(yàn)又上升了一個(gè)新臺(tái)階時(shí)，員工連生氣的意愿都沒有，因?yàn)樘M(fèi)力了。
可能很多中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人會(huì)說(shuō)，這樣做很好，但太野蠻、代價(jià)太高，只有像亞馬遜這樣的大公司才能做。但真的是這個(gè)樣子嗎？
我給你們講一個(gè)案例，希望可以啟迪和激勵(lì)你們找出適合自己行業(yè)的一套具體做法，你們不一定要照搬亞馬遜的東西，但你們一定要了解它的底層邏輯。
第1個(gè)案例是每日優(yōu)鮮。每日優(yōu)鮮的運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人，是我在亞馬遜的一名下屬。做生鮮最大的一個(gè)問題是，當(dāng)消費(fèi)者投訴和抱怨產(chǎn)品時(shí)，如果不及時(shí)處理，會(huì)對(duì)公司造成非常大傷害，因?yàn)樯r的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、運(yùn)輸時(shí)效性非常強(qiáng)。
每日優(yōu)鮮其實(shí)有升級(jí)，但就是按照傳統(tǒng)的方式，一級(jí)級(jí)往上跑，等到問題反映上去、采取行動(dòng)時(shí)，已經(jīng)太晚了。那名負(fù)責(zé)人說(shuō)這樣不行，但沒人支持他：第一，商業(yè)損失太大，第二，IT部門不支持。最后他很生氣的跟每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人達(dá)成共識(shí)，花了5000塊錢徹底解決了這個(gè)問題——用純?nèi)斯さ姆绞?，?ldquo;按燈”在每日優(yōu)鮮落了地。
他的方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，分三個(gè)步驟：第一個(gè)步驟是發(fā)現(xiàn)問題，每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)大概有五六百個(gè)客服，他們?cè)诿棵头懊娑挤帕艘粋€(gè)小白板，給每名員工手里放了一堆小貼紙，然后制定了極其簡(jiǎn)單粗暴的游戲規(guī)則：只要一線員工接到用戶重復(fù)投訴的質(zhì)量問題，馬上把貨品貨號(hào)寫在小貼紙上，貼在小白板上，等著拿獎(jiǎng)金。
第二步，收集和采取行動(dòng)。他花5000塊錢雇了個(gè)人，這個(gè)人只做兩件事兒：收紙條和統(tǒng)計(jì)。這個(gè)人每隔半個(gè)小時(shí)巡場(chǎng)一周，把所有小紙條全部收集好了后，分門別類貼在辦公室的醒目位置，貼完之后“按燈”；為了控制“按燈”造成的商業(yè)損失，他規(guī)定客服部門中只有幾個(gè)人可以按燈，不需要任何請(qǐng)示。
第三步，在辦公室醒目的位置貼出“按燈”最多的客服，并發(fā)放獎(jiǎng)金。他告訴我，第1天上線“按燈”時(shí)，一線的小伙伴就像過年一樣，按了2000多個(gè)燈，第1個(gè)星期按了4000多個(gè)燈。那兩個(gè)星期他們的工作就是每天下架，有一度甚至貨架上基本沒東西賣，但從第3、第4周開始，“按燈”的數(shù)量開始斷崖式下降，甚至一下掉到了十幾個(gè)。
為什么？因?yàn)橹灰麄冋J(rèn)認(rèn)真真的問5個(gè)以上的人、改進(jìn)流程層面問題，那么所有類似的問題就會(huì)全部消失。商業(yè)上有沒有損失？有，但是商業(yè)的損失要看你怎么去算。“按燈”后產(chǎn)品不能銷售了，這是顯性商業(yè)損失；但因?yàn)楫a(chǎn)品熱銷，當(dāng)殘次的熱銷產(chǎn)品售賣給用戶后，損失反而會(huì)更大，因?yàn)檫@些消費(fèi)者會(huì)在受到傷害后離開你，這是隱性商業(yè)損失。
對(duì)于一線員工來(lái)說(shuō)，如果他們看到了操作流程、拿到了錢、問題得到圓滿解決，這些會(huì)形成一個(gè)閉環(huán)，只要公司能堅(jiān)持做下去，這個(gè)時(shí)候他們就會(huì)相信說(shuō)這家公司的文化和價(jià)值觀，但如果你只是用“洗腦”的方法，我相信員工是不會(huì)相信的。
這就是系統(tǒng)化工具的魔力。它很簡(jiǎn)單、不費(fèi)力，而且有好處，能非常簡(jiǎn)單的把偉大的文化和愿景落地。企業(yè)用一個(gè)抓手、一個(gè)看得見摸得著的東西，把用戶的聲音帶到內(nèi)部，然后通過這個(gè)工具攪動(dòng)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行改變，這就是用戶反向驅(qū)動(dòng)。
建立機(jī)制的第二條，是制度搭建。
我在亞馬遜擔(dān)任的一個(gè)職位是用戶體驗(yàn)官，亞馬遜的用戶體驗(yàn)官被稱為CXBR（Customer eXperience Bar Raiser），因?yàn)樨愃魉瓜Ｍ纠锬苡幸蝗喝耍@群人身上具備獨(dú)特的味道、行為習(xí)慣和思維方式，他們保證整個(gè)公司的用戶體驗(yàn)的橫竿維持高標(biāo)準(zhǔn)，并不斷提高。
當(dāng)時(shí)亞馬遜總有30多萬(wàn)名員工，但只有26個(gè)用戶體驗(yàn)官。為什么這些人能夠保持這個(gè)橫桿？通過什么保持橫桿？在我看來(lái)，用戶體驗(yàn)官就是一種反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
作為用戶體驗(yàn)官，我在亞馬遜每天做什么？第一件事情，就是給新員工洗腦，亞馬遜和別的公司不一樣的是，在新人的三天培訓(xùn)中，用戶體驗(yàn)官一定要第一個(gè)講。
很多企業(yè)在給員工洗腦時(shí)，員工即便能接受，也不知道怎么做，因?yàn)樗麄儧]有切實(shí)可行的工具，亞馬遜這點(diǎn)做的就很落地：講一個(gè)理念、馬上接一個(gè)工具，這樣員工才能既懂為什么，又懂怎么做。
比如Kindle，亞馬遜專門開發(fā)了一個(gè)小插件，叫重復(fù)購(gòu)買提醒，假設(shè)你們是一個(gè)消費(fèi)者，如果進(jìn)行了重復(fù)的錯(cuò)誤購(gòu)買，在你付款之前，它一定會(huì)提醒你已經(jīng)買過這本書，提醒功能一出現(xiàn)，很多消費(fèi)者就不買了，這是短期的商業(yè)損失，但它由此建立了用戶信任。
亞馬遜每年管理組的年會(huì)，一定不在辦公室開，而是會(huì)到客服中心、合作倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)物流一線去開，上午半天聽電話、處理投訴送貨，下午再談戰(zhàn)略。這會(huì)導(dǎo)致經(jīng)常在下午討論問題時(shí)，會(huì)非常激烈。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候大家才發(fā)現(xiàn)：原來(lái)每大家看到的用戶投訴只是個(gè)數(shù)字，但如果真正聽兩名用戶投訴，大家的觀感會(huì)完全不一樣。
用戶體驗(yàn)是情感和情感化的交付，永遠(yuǎn)不要迷信數(shù)字。用戶體驗(yàn)官的第二步是記住用戶鏈接，追蹤整個(gè)公司用戶鏈接的進(jìn)展。
我在做企業(yè)管理的時(shí)候，50%的時(shí)間都是在開會(huì)。用反向驅(qū)動(dòng)的方式思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)公司的管理人員，每天的工作居然有50%以上都在開會(huì)，那么用戶的聲音有沒有在這個(gè)場(chǎng)景下被頻繁提及，變得非常重要。
在亞馬遜，無(wú)論是什么級(jí)別的會(huì)議，從來(lái)都是用戶體驗(yàn)官先講。我要講清楚上個(gè)星期我們收到了多少用戶投訴、用戶反饋的問題是什么，甚至有時(shí)我們會(huì)專門請(qǐng)用戶參加高管例會(huì)。這些問題不談清楚、不解決，不可能去談那些高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)數(shù)字和戰(zhàn)略決策。
什么叫做用戶反向驅(qū)動(dòng)？就是公司要靠一套看得見、摸得著的制度，能把用戶的聲音隨時(shí)拉近，隨時(shí)讓所有的人，從用戶聲音中轉(zhuǎn)身去做業(yè)務(wù)流程。
在推出新產(chǎn)品時(shí)，用戶體驗(yàn)官一定要扮演最真實(shí)、最弱智的消費(fèi)者。在亞馬遜做用戶體驗(yàn)官審核時(shí)，我問的最多的就是無(wú)比弱智的問題：他每次給我講科技，我說(shuō)聽不懂，你就告訴我說(shuō)為什么原來(lái)點(diǎn)一下就可以買單，搞了這個(gè)流程以后，我要點(diǎn)三下？
用戶體驗(yàn)官就是一種反向驅(qū)動(dòng)的力量。通過這樣的人來(lái)撬動(dòng)整個(gè)公司，把用戶體驗(yàn)的橫桿保持在高標(biāo)準(zhǔn)，并不斷輻射到旁邊更多的人。
除此之外，還有一個(gè)是榜樣的力量。
在亞馬遜內(nèi)部還有一個(gè)很好玩的事情是，貝索斯的郵件。他不遺余力地對(duì)外宣傳他的郵件地址，因?yàn)樗胱層脩艚o他寫信，用戶寫完信之后，他就拿這些信來(lái)折磨我們。
在亞馬遜待了4年，我差不多一年能收到一封貝索斯的郵件。在收到他郵件后，我要放下所有手頭的事情，先去查明郵件中用戶的投訴問題，并說(shuō)清楚5個(gè)以上的原因。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個(gè)高管都被貝索斯這么折磨過。這就是公司制度的一部分。
亞馬遜內(nèi)部有大量類似這樣的東西，它用一種貌似看起來(lái)很扯、很形式化的東西，但他通過堅(jiān)持不懈的做，并擴(kuò)散出去，變成反向驅(qū)動(dòng)的工具和抓手。
要想建立這套機(jī)制，必須要有根基，這個(gè)根基就是要樹立以用戶為中心的文化+理念。
這個(gè)理念就是有兩個(gè)要點(diǎn)，第1個(gè)要點(diǎn)就是叫做以行為引導(dǎo)結(jié)果，第2個(gè)關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)，尤其是第1條，千萬(wàn)不要以結(jié)果引導(dǎo)結(jié)果，而要以行為引導(dǎo)結(jié)果。
想要有好的用戶體驗(yàn)結(jié)果，我相信這是所有人的良好愿望。很多公司會(huì)想出一些方法，保證能驅(qū)動(dòng)每個(gè)人都能夠做到。慣常公司的驅(qū)動(dòng)方法是用結(jié)果引導(dǎo)結(jié)果，比如很多公司會(huì)從用戶滿意度、好評(píng)、差評(píng)等類似信息，來(lái)衡量用戶滿意度，但這種思維會(huì)落入俗套：把用戶滿意度的指標(biāo)安給所有員工。在我加入亞馬遜之前，我對(duì)管理學(xué)的認(rèn)知就一句話，任何不跟金錢掛鉤的管理行為都叫做耍流氓。
給你們講一個(gè)小故事。
最近的一天晚上，我到一個(gè)城市出差，在外賣平臺(tái)上點(diǎn)了一碗粥，送來(lái)后發(fā)現(xiàn)沒有勺子，當(dāng)時(shí)我特別生氣的給外賣小哥打電話，小哥嚇壞了，向我道歉說(shuō)他火速把筷子送過來(lái)，半個(gè)小時(shí)能到，但半個(gè)小時(shí)后粥已經(jīng)冷了。接著，他又說(shuō)了一句話讓我更生氣，他說(shuō)大哥雖然這個(gè)勺子沒到，但你一定要按包裝袋里面的小卡片行事，否則我就死定了。
我打開一看，發(fā)現(xiàn)卡片上讓我用微信掃個(gè)碼，會(huì)給我三塊錢紅包，但我一定要給他一個(gè)好評(píng)，還要發(fā)到朋友圈。他還特別還提醒我，不要在平臺(tái)上提及任何評(píng)價(jià)紅包的相關(guān)用語(yǔ)，曬圖拍照也不要拍到卡片。
我們默認(rèn)說(shuō)，只要滿意度結(jié)果上去了，用戶體驗(yàn)的好結(jié)果就會(huì)來(lái)臨，但這個(gè)案子證明了這恰恰是一個(gè)最糟糕的方式。因?yàn)榻Y(jié)果不但是假的，還催生了更惡劣的員工造假行為，讓整個(gè)公司都陷入一種造假。用結(jié)果引導(dǎo)結(jié)果，就會(huì)陷入這種怪圈。
再講第2個(gè)小故事。
亞馬遜國(guó)外有一個(gè)Prime會(huì)員，從消費(fèi)者角度，它最大的好處是送貨速度快，運(yùn)費(fèi)全年免費(fèi)。現(xiàn)在亞馬遜的prime會(huì)員，在全球已經(jīng)有上億用戶，在美國(guó)滲透率高達(dá)80%多。當(dāng)時(shí)亞馬遜為了增強(qiáng)用戶黏著度、提升他購(gòu)買頻率，推出了這個(gè)會(huì)員。
但推了一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)效果不好。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)美國(guó)有20~25%的用戶，在咨詢我們的時(shí)候，都是在咨詢跟運(yùn)輸相關(guān)的問題，這時(shí)候如果我們介入推薦會(huì)員，成功率應(yīng)該會(huì)很高。
那時(shí)候我們決定在美國(guó)推這個(gè)活動(dòng)，利用客服和快遞小哥的主動(dòng)介入，提高prime會(huì)員轉(zhuǎn)化。因?yàn)楹ε掠绊懹脩趔w驗(yàn)，我們決定先在美國(guó)做兩個(gè)月試點(diǎn)，根據(jù)美國(guó)的實(shí)驗(yàn)情況，再?zèng)Q定要不要推廣到全球。在我加入亞馬遜的第7個(gè)月，我們有一次每年一度的用戶體驗(yàn)大會(huì)，其中一個(gè)議題就是要不要把這套模式推廣到全球。
這次會(huì)議又開成了一個(gè)顛覆我管理學(xué)三觀的一個(gè)會(huì)議。
那天大概有十幾個(gè)人參加，給每個(gè)人發(fā)了匯報(bào)文件，讀到第2頁(yè)文件時(shí)我就已經(jīng)讀不下去了，因?yàn)槲铱吹焦净藘蓚€(gè)月的時(shí)間，開發(fā)了精準(zhǔn)定義潛在用戶的小插件，做了大量培訓(xùn)，制定了獎(jiǎng)懲措施，但最后目標(biāo)用戶的轉(zhuǎn)化率只有5%，而我在Dell曾經(jīng)最高做到將近60%。
等到討論的時(shí)候，我第一個(gè)站了起來(lái)。我說(shuō)我曾經(jīng)在別的公司做到過60%，你們花了一堆錢、做了兩個(gè)月，最后只做到5%，結(jié)果我一講完整個(gè)會(huì)議室都哄堂大笑，這時(shí)候我的老板站了起來(lái)，讓我閉嘴。后來(lái)當(dāng)他們開始討論時(shí)，所有人仿佛都忘記了那5個(gè)點(diǎn)的結(jié)果。
他們問了美國(guó)區(qū)副總裁兩個(gè)問題，第1個(gè)問題是，過去兩個(gè)月，有沒有收到過消費(fèi)者關(guān)于會(huì)員信息發(fā)布不足的投訴？第2個(gè)問題是，消費(fèi)者有沒有投訴說(shuō)，我們非得讓他們買這個(gè)會(huì)員？當(dāng)所有人都確信我們沒有這樣的投訴時(shí)，所有人站起來(lái)，一邊鼓掌一邊說(shuō)太好了，5%就是對(duì)的數(shù)字。最后會(huì)議達(dá)成共識(shí)，第一，美國(guó)區(qū)的活動(dòng)是對(duì)的；第二，將這個(gè)活動(dòng)推廣到全球。
這個(gè)會(huì)議結(jié)束后，我第一次明白什么叫做用行為引導(dǎo)結(jié)果。我們每個(gè)人都關(guān)心結(jié)果，但如果你用錯(cuò)了方法，最后導(dǎo)出的結(jié)果一定是錯(cuò)誤的，而且比錯(cuò)誤的結(jié)果更可怕，因?yàn)闀?huì)帶來(lái)造假行為。
或許你們認(rèn)為行為是無(wú)法衡量、看不見摸不著的，但其實(shí)行為一樣能看得見。對(duì)于一個(gè)員工來(lái)講，如果想讓他踐行最偉大的用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，記住一定要培養(yǎng)他的行為習(xí)慣。行為習(xí)慣是三件事情的合體：第1點(diǎn)是知識(shí)，第2點(diǎn)是技能，第3點(diǎn)是意愿。
對(duì)公司來(lái)講，其實(shí)你們真正應(yīng)該關(guān)心的不是那種所謂的數(shù)字，只要員工行為是對(duì)的，那么你們想要的結(jié)果最終一定會(huì)來(lái)。這就是為什么亞馬遜Prime會(huì)員頭幾年的轉(zhuǎn)化率只有5%，但現(xiàn)在居然占據(jù)了美國(guó)80%以上的市場(chǎng)。
如果你想讓企業(yè)能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展，必須要用從行為到結(jié)果的好方法。如果你不這么做，你的文化永遠(yuǎn)就是在天上飄著、在墻上掛著，永遠(yuǎn)只是停留在嘴里，而沒有辦法實(shí)施。
最重要的一點(diǎn)是，創(chuàng)始人和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)要有足夠耐心，更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
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