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文丨阿爾法公社
創(chuàng)業(yè)很難，讓公司活下去更難，帶領(lǐng)公司成為獨(dú)角獸難上加難。馬克·安德森作為網(wǎng)景的聯(lián)合創(chuàng)始人與A16Z的創(chuàng)始人，可能是最清楚怎么將公司發(fā)展成獨(dú)角獸的人之一，他的觀(guān)點(diǎn)，值得創(chuàng)業(yè)者們學(xué)習(xí)參考。
造出新產(chǎn)品，然后讓用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)和使用它，是一件令人激動(dòng)的事。但是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)契合（PMF）只是創(chuàng)業(yè)公司的第一個(gè)里程碑，它代表創(chuàng)始人面臨的真正挑戰(zhàn)才剛開(kāi)始。那么，在達(dá)到這個(gè)里程碑之后，創(chuàng)始人還將戰(zhàn)勝哪些困難，讓公司繼續(xù)發(fā)展壯大，往獨(dú)角獸進(jìn)發(fā)？
很少有人比馬克·安德森（Marc Andreessen）更了解這些事情，他是網(wǎng)景公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是A16Z的創(chuàng)始人，硅谷最有影響力的投資人之一。他帶領(lǐng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的先驅(qū)公司壯大，也親自參與或近距離觀(guān)察過(guò)很多創(chuàng)業(yè)公司做出重要決策的過(guò)程。
本文是企業(yè)家、投資人埃拉德（Elad Gil）與馬克·安德森的對(duì)談實(shí)錄，主題是創(chuàng)業(yè)者如何帶領(lǐng)小型初創(chuàng)公司邁過(guò)各種里程碑，發(fā)展壯大。
埃拉德：在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)契合之后，你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者接下來(lái)帶領(lǐng)公司成功壯大的決定因素有哪些，什么是創(chuàng)業(yè)者必須優(yōu)先去處理的？
馬克·安德森：我認(rèn)為主要有三件事情。
首先，創(chuàng)業(yè)公司一旦實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)契合，下一個(gè)動(dòng)作一定是占領(lǐng)市場(chǎng)，也就是將產(chǎn)品推向整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，并獲得主要的市場(chǎng)份額。因?yàn)榇蠖鄶?shù)科技公司瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)都是傾向于贏(yíng)者通吃的，只有獲得了主要市場(chǎng)份額，公司才能真正獲得回報(bào)，也才有更多的資源去制造新產(chǎn)品，創(chuàng)造新價(jià)值。
比較幸運(yùn)的是，很多科技公司瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)具有非常大的市場(chǎng)空間，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及和技術(shù)的進(jìn)步，需要科技產(chǎn)品的用戶(hù)和客戶(hù)比以往任何時(shí)候都多，而且除了本國(guó)市場(chǎng)外，還可以向世界范圍拓展。同時(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)比以往更大更復(fù)雜，也意味著建立一個(gè)能真正把產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶(hù)的銷(xiāo)售組織是比以往更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對(duì)于那些擅長(zhǎng)于打造產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，他們需要挑戰(zhàn)自己的個(gè)性，真正認(rèn)識(shí)到開(kāi)拓市場(chǎng)的重要性和緊迫性。
第二是進(jìn)入下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。每一個(gè)產(chǎn)品都有其生命周期，現(xiàn)在的技術(shù)在飛速發(fā)展，每一個(gè)產(chǎn)品都可能過(guò)時(shí)，并且過(guò)時(shí)速度比以前更快。如果你只是把產(chǎn)品推到市場(chǎng)，卻沒(méi)有不斷創(chuàng)新去滿(mǎn)足新需求，那么很快就可能被更好的產(chǎn)品取代。
因此，奪取市場(chǎng)的同時(shí)要開(kāi)啟下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。當(dāng)然，這非常的難，因?yàn)榍耙淮a(chǎn)品能夠奪取市場(chǎng)就已經(jīng)付出了很多，要在它的基礎(chǔ)上做得更好，難度是幾何數(shù)的提升。這兩個(gè)任務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系是這樣的，如果你占領(lǐng)了市場(chǎng)，那么你會(huì)有更多的錢(qián)進(jìn)行研發(fā)投入，同時(shí)你還可以有足夠的錢(qián)以并購(gòu)的方式獲取下一代產(chǎn)品。
埃拉德：事實(shí)上，銷(xiāo)售體系的建立也非常重要。
馬克·安德森：是的。實(shí)際上，與一些硅谷的創(chuàng)業(yè)雞湯相反，很多科技公司的成功模式是以銷(xiāo)售為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。他們擁有強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道，所以可以將自己的產(chǎn)品分銷(xiāo)到世界各地，而銷(xiāo)售產(chǎn)生的利潤(rùn)又能反哺新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。對(duì)于一家初創(chuàng)公司，很可能面臨自己有更好的產(chǎn)品但是被那些擁有更好的分銷(xiāo)渠道的公司打敗的情況，這無(wú)疑令人沮喪。但以銷(xiāo)售為中心本來(lái)就是一種更普遍的成功模式，很多巨型公司，例如IBM、微軟、思科都因此而崛起。
然后，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該做的第三件事情是除了產(chǎn)品和銷(xiāo)售之外的所有事情，這些事是建立公司的基礎(chǔ)，包括財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)、市場(chǎng)、公關(guān)、投資者關(guān)系等等。
他們也是最容易被忽略的，當(dāng)一個(gè)公司擁有殺手級(jí)的產(chǎn)品或強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道，就很容易把所有精力集中在這上面，把其他事情放一邊。但是忽略這些基礎(chǔ)的時(shí)間越長(zhǎng)，在發(fā)展的后期越容易被反噬。
創(chuàng)始人首先應(yīng)該抓的是組織管理。很多創(chuàng)業(yè)公司重視人才，但是不重視組織的管理。這會(huì)在公司發(fā)展的后期導(dǎo)致災(zāi)難，導(dǎo)致留不住人，內(nèi)斗，重復(fù)投入、效率低下等一系列嚴(yán)重的問(wèn)題。如果創(chuàng)始人在較早的時(shí)期就認(rèn)真對(duì)待組織管理，那很多事情在后期都不會(huì)出現(xiàn)。
然后是合法與合規(guī)。很多創(chuàng)始人都沒(méi)有這方面的意識(shí)，或者有一定意識(shí)卻沒(méi)有真正了解它的嚴(yán)重性。這導(dǎo)致他們?cè)诠镜倪\(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)開(kāi)拓中可能有意無(wú)意的觸碰紅線(xiàn)。而當(dāng)這方面的問(wèn)題引爆時(shí)，對(duì)于公司的打擊可能會(huì)無(wú)法挽回。
另外一個(gè)顯然是財(cái)務(wù)管理?？焖僭鲩L(zhǎng)的公司很可能會(huì)在燒錢(qián)的速度上無(wú)節(jié)制，甚至在一些沒(méi)有必要的地方花了更多的成本，導(dǎo)致成本失衡，無(wú)論是從公司整體的角度還是單位經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度。當(dāng)公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備過(guò)少，而又遇到危機(jī)，融資困難時(shí)，很可能導(dǎo)致公司死亡。
埃拉德：對(duì)于創(chuàng)始人，尤其是首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，一個(gè)普遍的問(wèn)題是，他們什么時(shí)候應(yīng)該建立一個(gè)正式的組織體系？是達(dá)到某一輪融資，達(dá)到特定的收入水平，還是公司規(guī)模擴(kuò)展到一定人數(shù)？
馬克·安德森：大約是公司規(guī)模達(dá)到50-150人，如果到了這個(gè)階段公司還沒(méi)有聘請(qǐng)正式的人力負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人體系，不進(jìn)行正規(guī)的人力資源體系建設(shè)，而仍然由創(chuàng)始人兼職管人的話(huà)，那么就會(huì)是嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
這里的內(nèi)在邏輯是，150人是一個(gè)人可以直接記住和接觸的人數(shù)，超出這個(gè)人數(shù)，你就會(huì)顧此失彼。當(dāng)公司人數(shù)是5人、10人、20人時(shí)，就像一個(gè)大家庭，每個(gè)人可能都彼此認(rèn)識(shí)和熟悉。創(chuàng)始人可以與每個(gè)人建立一對(duì)一的關(guān)系，溝通順暢。當(dāng)公司人數(shù)超過(guò)50人，情況就變了，創(chuàng)始人沒(méi)法接觸到每一個(gè)人，工作效率低下，管理混亂，甚至?xí)幸恍┤碎_(kāi)始出現(xiàn)不當(dāng)行為。
這是需要在創(chuàng)始人與一線(xiàn)員工之間建立層級(jí)，讓組織正規(guī)化。當(dāng)然，對(duì)于這些新提拔的領(lǐng)導(dǎo)者需要尤其注意他們的整體素質(zhì)，確保他們既擁有足夠強(qiáng)的能力，又能將公司的文化理念貫徹到每一個(gè)人。
埃拉德：如果一個(gè)公司的市場(chǎng)份額不升反降，那么是在哪些方面搞砸了？
馬克·安德森：我認(rèn)為最大的危險(xiǎn)，就是創(chuàng)始人認(rèn)為獲得了早期客戶(hù)或早期用戶(hù)之后，就認(rèn)為同樣的事情可以自然而然的在其他用戶(hù)群體中復(fù)制。每一個(gè)市場(chǎng)中都有早期客戶(hù)或早期采用者，例如在ToB領(lǐng)域，這些早期采用者可能是世界500強(qiáng)的CIO，他們會(huì)嘗試關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)，AI，等等。這就是他們的工作方式。
許多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司找到的產(chǎn)品/市場(chǎng)契合是限定在早期客戶(hù)的產(chǎn)品/市場(chǎng)契合。例如你搞定了幾個(gè)最初的客戶(hù)，產(chǎn)品被某個(gè)大公司的CIO認(rèn)可，開(kāi)始投入使用，這些就是這類(lèi)市場(chǎng)契合的標(biāo)志。
問(wèn)題是，熱愛(ài)嘗試新事物的早期客戶(hù)只是整個(gè)市場(chǎng)的一小部分。但是很多創(chuàng)始人，尤其是技術(shù)創(chuàng)始人，會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)上的其他客戶(hù)會(huì)像這些早期客戶(hù)一樣，喜歡他們的產(chǎn)品，甚至主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。但事實(shí)是，這不會(huì)發(fā)生。
在消費(fèi)領(lǐng)域，單靠早期用戶(hù)非常危險(xiǎn)，因?yàn)槿藗兠媾R的選擇太多，用戶(hù)時(shí)間已經(jīng)飽和，要讓他們接受一個(gè)新的事物，需要花很多成本。你需要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，需要增長(zhǎng)黑客等各種方式，盡量的獲取更多的用戶(hù)，之后才可以期待網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
對(duì)于ToB的企業(yè)，大多數(shù)CIO或采購(gòu)者，在想要采購(gòu)新的技術(shù)和解決方案時(shí)，做決定是相當(dāng)謹(jǐn)慎的，不會(huì)盲目因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品技術(shù)新就會(huì)采用。因?yàn)橐延械南到y(tǒng)已經(jīng)與他們的業(yè)務(wù)深度綁定，因此，你需要用一些人脈關(guān)系，接觸到比較關(guān)鍵的人，向他證明你的產(chǎn)品帶來(lái)的好處足夠覆蓋系統(tǒng)遷移帶來(lái)的額外成本。所以在ToB方面，大規(guī)模的自動(dòng)增長(zhǎng)是很難的。
如果創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持選擇相信早期客戶(hù)和采用者的策略，那么他很可能只會(huì)獲得較小的市場(chǎng)份額，例如5%-10%。而其他超過(guò)90%的可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞掉。
可以想象一下，風(fēng)險(xiǎn)投資人們會(huì)觀(guān)察市場(chǎng)上某一個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新者，找那些自己認(rèn)為獨(dú)一無(wú)二的創(chuàng)業(yè)公司；但事實(shí)上是，獨(dú)一無(wú)二的公司非常少見(jiàn)，大家投的公司可能是同類(lèi)型的。
所以當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，找到PMF，擁有一些早期客戶(hù)后，就有可能會(huì)面對(duì)20個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中有一些實(shí)力還很強(qiáng)。如果在一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的不是90%以上的市場(chǎng)份額，而是5%的市場(chǎng)份額。那么你的市場(chǎng)份額，你的資源，你對(duì)于人才的吸引力，都會(huì)被對(duì)手搶過(guò)去，最后你的結(jié)局很可能是被最強(qiáng)大的那個(gè)對(duì)手并購(gòu)。
埃拉德：您提到創(chuàng)業(yè)公司要獲得長(zhǎng)久的生存能力，需要迭代產(chǎn)品，需要構(gòu)建強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道，那么并購(gòu)是否也是一個(gè)重要的事，似乎它在硅谷沒(méi)有得到充分利用；另外，企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建自己的護(hù)城河？
馬克·安德森：我認(rèn)為目前的并購(gòu)活動(dòng)的數(shù)量和活躍度確實(shí)沒(méi)有達(dá)到我之前的預(yù)期，無(wú)論是財(cái)富500強(qiáng)上的大型公司，還是其他的一些公司，都不如我想象的積極進(jìn)取。
不過(guò)我認(rèn)為這是暫時(shí)的平靜，在5年之后，并購(gòu)活動(dòng)有可能會(huì)更活躍，因?yàn)楹茱@然，它對(duì)于真正弄清楚了一個(gè)領(lǐng)域，并且有資本擴(kuò)張的公司來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常有效的武器。
思科就是硅谷中在并購(gòu)方面做得較好的例子，它們的增量有很大一部分來(lái)自于并購(gòu)。然后是谷歌，這可能是鮮為人知的故事，谷歌的并購(gòu)其實(shí)很多，其中一些出名的產(chǎn)品被人們認(rèn)為是它原生的產(chǎn)品。（注：其實(shí)YouTube和安卓都來(lái)自收購(gòu)）
至于護(hù)城河，應(yīng)該由產(chǎn)品創(chuàng)新和銷(xiāo)售體系構(gòu)建以一種有機(jī)的方式共同構(gòu)成。它有幾個(gè)著名的模型，比如創(chuàng)造盡可能領(lǐng)先的產(chǎn)品，也就是彼得·泰爾的：“制造其他人無(wú)法建造的東西”；稱(chēng)為SpaceX模型。
但是純粹依靠產(chǎn)品層面，建造護(hù)城河是非常難的，成功的例子也很少。因?yàn)檫@一個(gè)模式其實(shí)很困難，依靠幾個(gè)從斯坦?；蚱渌敿獯髮W(xué)的博士，把科研成果轉(zhuǎn)化，可能確實(shí)是一條路，但實(shí)際操作非常困難。
我認(rèn)為銷(xiāo)售和獲客方面的護(hù)城河至少與產(chǎn)品一樣重要。在一些情況下，那些銷(xiāo)售能力更強(qiáng)的公司，會(huì)獲得比產(chǎn)品強(qiáng)的公司更多的市場(chǎng)份額。這時(shí)候，這種銷(xiāo)售能力本身就是護(hù)城河，他可以是SaaS公司的企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，也可能是消費(fèi)者公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。
我有一個(gè)有趣的問(wèn)題：你想在產(chǎn)品上領(lǐng)先兩年，還是在最先進(jìn)的增長(zhǎng)方式上領(lǐng)先兩年？我認(rèn)為許多消費(fèi)品的答案是寧愿進(jìn)行增長(zhǎng)。
在這里我補(bǔ)充一個(gè)容易被忽略的因素，就是定價(jià)。我聽(tīng)過(guò)很多公司的創(chuàng)始人說(shuō)過(guò)：我們有很棒的護(hù)城河，我們?nèi)詫⒈３之a(chǎn)品的低售價(jià)，并且用這種方式擴(kuò)張我們業(yè)務(wù)的規(guī)模。而這個(gè)時(shí)候，我相對(duì)他們說(shuō)的話(huà)總是：提高價(jià)格，提高價(jià)格，提高價(jià)格。
首先，提高價(jià)格是確認(rèn)你的公司是否真的有有護(hù)城河的好方法。如果真的有護(hù)城河，那么提價(jià)后客戶(hù)仍然會(huì)購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)樗麄冸x不開(kāi)你的產(chǎn)品。護(hù)城河的定義就是客戶(hù)或用戶(hù)對(duì)你的依賴(lài)程度，因此如果你覺(jué)得自己真有護(hù)城河，就可以試著提高價(jià)格。
第二，產(chǎn)品售價(jià)更高的公司，擁有更好的毛利，更健康的單位經(jīng)濟(jì)學(xué)，能夠?yàn)楣镜匿N(xiāo)售和研發(fā)活動(dòng)提供充足的資金，而這會(huì)成為增長(zhǎng)的關(guān)鍵杠桿。因此，產(chǎn)品售價(jià)更高的公司往往會(huì)增長(zhǎng)更快。
這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)是反直覺(jué)的，他們認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)格和價(jià)值之間是一維關(guān)系，就像賣(mài)大米一樣（你可以看看大米都是什么價(jià)格），什么價(jià)值就賣(mài)什么價(jià)格，而且賣(mài)的便宜可以獲得更多客戶(hù)。但事實(shí)正相反，如果價(jià)格更高，那么你可以投入更多的錢(qián)進(jìn)行銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)工作，意味著你更有可能贏(yíng)得市場(chǎng)，意味著你更有可能擁有足夠的資金去做研發(fā)和收購(gòu)。因此，我的觀(guān)點(diǎn)是，更高的產(chǎn)品售價(jià)帶來(lái)更快的增長(zhǎng)。
埃拉德：你的觀(guān)點(diǎn)非常棒，產(chǎn)品售價(jià)更高帶來(lái)更快的增長(zhǎng)，這對(duì)于很多人是反直覺(jué)的。另外我也想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和數(shù)據(jù)效應(yīng)的觀(guān)點(diǎn)，我認(rèn)為它們對(duì)于建立護(hù)城河的意義被過(guò)分夸大了。
馬克·安德森：我認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很好，但從某種意義上，它還是被高估了。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的問(wèn)題是，當(dāng)你擁有它時(shí)，它會(huì)給你帶來(lái)很多好處，但一旦失去了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么你的增長(zhǎng)就沒(méi)有其他憑依，公司會(huì)快速墜落?？梢钥纯碝ySpace的例子，他們擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)時(shí)，表現(xiàn)的很好，但后來(lái)當(dāng)它的位置被其他應(yīng)用取代時(shí)，境遇又如何。所以當(dāng)一個(gè)公司的護(hù)城河，僅僅依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)時(shí)，我總會(huì)發(fā)出疑問(wèn)，它有多堅(jiān)固？可以持續(xù)多久？
關(guān)于數(shù)據(jù)效應(yīng)的影響，我認(rèn)為現(xiàn)階段它的表現(xiàn)不明顯。我們看到了很多鼓吹數(shù)據(jù)效應(yīng)的主張，但是證據(jù)卻很少?，F(xiàn)實(shí)的情況是，即使是在科學(xué)領(lǐng)域，我們也沒(méi)有看到很多真正有意義的數(shù)據(jù)。深度學(xué)習(xí)是利用數(shù)據(jù)效應(yīng)的領(lǐng)域，但是現(xiàn)在深度學(xué)習(xí)的發(fā)展方向是盡量利用小數(shù)據(jù)集進(jìn)行實(shí)際的應(yīng)用。所以，數(shù)據(jù)效應(yīng)也許確實(shí)有前景，但在現(xiàn)階段它還不是一個(gè)構(gòu)件護(hù)城河的主要方式。
埃拉德：我很想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)如何開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品的看法。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何調(diào)集資源對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行迭代，核心產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的投入應(yīng)該各占多少比例，像谷歌那樣70-20-10的框架合理么？
馬克·安德森：我真的很不喜歡去限定具體的數(shù)字和比例，因?yàn)檫@是那些又大又蠢的公司才會(huì)做的。他們說(shuō)，我會(huì)按照某個(gè)百分比投資源進(jìn)行研發(fā)，但任何實(shí)際從事過(guò)開(kāi)發(fā)的人都知道，這不是金錢(qián)和資源的問(wèn)題，而是誰(shuí)在做這件事。
我一直以來(lái)的觀(guān)察是，一個(gè)出色的產(chǎn)品經(jīng)理，他可以把控產(chǎn)品的方向，還有優(yōu)秀的架構(gòu)師，他能讓好的想法實(shí)現(xiàn)，他們是打造一個(gè)出色產(chǎn)品的關(guān)鍵，如果沒(méi)有這兩個(gè)關(guān)鍵的人物，你投入再多的資源，并不能保證獲得出色的產(chǎn)品。
埃拉德：順便一說(shuō)，谷歌的70%是人員比例。
馬克·安德森：這是同一回事。我的問(wèn)題是：誰(shuí)是那些對(duì)的人？
我想講更微觀(guān)和詳細(xì)的想法。你有多少出色的產(chǎn)品人，他們中有多少能夠產(chǎn)出有效和新穎的產(chǎn)品概念？你有多少厲害的架構(gòu)師和技術(shù)人員，可以把產(chǎn)品概念變成現(xiàn)實(shí)？有時(shí)，這些人是分開(kāi)的，有時(shí)是同一個(gè)人，有時(shí)干脆就是創(chuàng)始人自己。
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)展，你需要更多的人。但我有一個(gè)問(wèn)題，你能找到多少足夠優(yōu)秀的人？你去哪里找他們？當(dāng)你收購(gòu)或并購(gòu)一個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)中有多少這樣的人呢？基本上，你能找到的關(guān)鍵人才的數(shù)量，決定了你之后會(huì)有多少優(yōu)秀的產(chǎn)品。我認(rèn)為，創(chuàng)始人應(yīng)該圍繞關(guān)鍵人才搭建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)一些扁平型的研發(fā)組織。必須保證這些組織中，每一個(gè)都擁有出色產(chǎn)品人和架構(gòu)師。這就是開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品的組織模型。
這就是我為什么總是問(wèn)我認(rèn)識(shí)的創(chuàng)始人們，你的企業(yè)中有多少真正的人才？因?yàn)榧词乖诖笮凸纠?，這樣的人才數(shù)量也不會(huì)多，可能也就是10-20個(gè)。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)公司還是大公司，都應(yīng)該圍繞著這些人才來(lái)搭建創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工程組織。
如果之前公司只有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員是這樣的人才，那么隨著公司越來(lái)越大，成員們需要處理越來(lái)越多的雜事，就只有更少的時(shí)間用在創(chuàng)新上，這樣公司面臨的挑戰(zhàn)也會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻。所以創(chuàng)始人必須在合適的時(shí)機(jī)吸引和留住這些可以為公司繼續(xù)增長(zhǎng)提供動(dòng)力的關(guān)鍵人才。
埃拉德：對(duì)于這些工程組織，應(yīng)該用什么方式去管理，是垂直式的還是分布式的？
馬克·安德森：我認(rèn)為矩陣式和垂直式的管理是死路一條，我傾向于公司將這些團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來(lái)并進(jìn)行扁平式的管理。我比較認(rèn)同杰夫貝索斯式的兩個(gè)披薩的團(tuán)隊(duì)；過(guò)多的層級(jí)結(jié)構(gòu)會(huì)在很大程度上扼殺創(chuàng)新。在大多數(shù)情況下，創(chuàng)新需要的是獨(dú)到的思想和很快的執(zhí)行速度，除了獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)，很難做到這一點(diǎn)。
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