虎鯨跳躍成立于2017年，是一家AI銷售解決方案提供商，自主研發(fā)了智能銷售機(jī)器人等產(chǎn)品，以幫助企業(yè)提高銷售效率及轉(zhuǎn)化率。在常豐峰的分享中，構(gòu)建SaaS企業(yè)銷售體系的三個(gè)關(guān)鍵步驟包括：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品冷啟動(dòng)、打造銷售團(tuán)隊(duì)和建立增長(zhǎng)模型。
一：產(chǎn)品從0到1冷啟動(dòng)怎么做？
三大經(jīng)驗(yàn)
· 天使客戶找非熟人，CEO必須全程參與；
· 從“買(mǎi)單者的剛需”切入，產(chǎn)品價(jià)值明確可量化；
· 產(chǎn)品的實(shí)施和培訓(xùn)成本占比不能高。
產(chǎn)品初期，天使客戶對(duì)驗(yàn)證產(chǎn)品是否滿足用戶需求、是否符合市場(chǎng)趨勢(shì)很有幫助。
天使客戶一定要找非熟人，這樣才能充分驗(yàn)證別人是否真的愿意為產(chǎn)品買(mǎi)單，數(shù)量一般在10個(gè)左右比較好。同時(shí)，在天使客戶階段，CEO必須全程參與，這樣才能知道產(chǎn)品真正解決了客戶什么需求？產(chǎn)品有何不足？銷售過(guò)程是怎樣的？怎么擴(kuò)展市場(chǎng)？在早期，只有CEO才有這樣的能力把整個(gè)公司盤(pán)活。
影響對(duì)方買(mǎi)單有三個(gè)關(guān)鍵因素：第一，明確“買(mǎi)單者的剛需”，看產(chǎn)品是賣(mài)給誰(shuí)的?；ⅥL跳躍的產(chǎn)品是賣(mài)給CEO的，因?yàn)槲覀冏龅氖卿N售管理，這是每一個(gè)以銷售和營(yíng)銷為主的公司的CEO一定會(huì)考慮的事情。
第二，產(chǎn)品的價(jià)值必須可量化，必須讓對(duì)方知道產(chǎn)品給上一個(gè)客戶帶來(lái)了什么變化？銷售效率提高了多少？成本降低了多少？省了多少人員？……這些數(shù)字必須有。
第三，產(chǎn)品價(jià)格怎么定？定貴了，對(duì)手比你便宜一點(diǎn)就拿下了，定便宜了，公司毛利上不去，續(xù)費(fèi)上不去。我們的策略是看客戶的預(yù)算，一定要知道客戶怎么定位你的產(chǎn)品，然后去摸里面最高的邊。比如，你的產(chǎn)品若是通過(guò)IT部門(mén)切進(jìn)去，那么價(jià)格就會(huì)壓得比較狠，但若是通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)切進(jìn)去，價(jià)格就能談得高一點(diǎn)，因?yàn)樗巧a(chǎn)工具。
關(guān)于產(chǎn)品本身，剛開(kāi)始產(chǎn)品切入客戶剛需的幾個(gè)點(diǎn)就可以，沒(méi)必要把產(chǎn)品的功能做得特別完善，那樣企業(yè)也是可以買(mǎi)單的。另外，要考慮產(chǎn)品的實(shí)施和培訓(xùn)成本，如果實(shí)施成本很高，投資人會(huì)懷疑你的商業(yè)模型不成立?；ⅥL跳躍是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品快速銷售的模式。
二：銷售團(tuán)隊(duì)如何打造？
三個(gè)思考
· 不同價(jià)格的訂單分別需要什么類型的銷售？
· 銷售要不要有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)人脈？
· 銷售的背景要不要專業(yè)度？
延伸：關(guān)于銷售管理的三個(gè)思考
· 團(tuán)隊(duì)：直銷管過(guò)程，KA管商機(jī)；
· 培訓(xùn)：樹(shù)立紅線思維，明確銷售是賣(mài)產(chǎn)品or賣(mài)功能？
· 提成：選提成or選績(jī)效？主要看客單價(jià)。
不同訂單價(jià)格需要的銷售類型不同。虎鯨跳躍基本以中大型客戶為主，中型客戶的成交周期大概是一個(gè)月，大型客戶的成交周期是兩個(gè)月，所以公司把銷售分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)——針對(duì)大型客戶的KA團(tuán)隊(duì)和針對(duì)中型客戶的直銷團(tuán)隊(duì)。
針對(duì)不同團(tuán)隊(duì)，公司招聘的要求也不同：就KA團(tuán)隊(duì)而言，我們要求銷售要有行業(yè)資源，必須兩個(gè)月出單；銷售的專業(yè)度也很重要，須準(zhǔn)確知曉客戶的需求及公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)；此外，初創(chuàng)期公司不希望花大量的時(shí)間在管理上，所以還要求銷售必須自律。
就直銷團(tuán)隊(duì)而言，我們對(duì)應(yīng)聘者有無(wú)SaaS銷售經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有要求，但要求他過(guò)去是銷售冠軍，因?yàn)橹变N人員最主要的精神是開(kāi)拓。同時(shí)，我們也會(huì)結(jié)合應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷和學(xué)歷，如果他的學(xué)歷是大專、本科以上，那么他理解SaaS產(chǎn)品是很快的，如果簡(jiǎn)歷也能寫(xiě)得比較好，那么他表達(dá)能力會(huì)比較好，能夠給客戶做好小的方案。
除了KA和直銷團(tuán)隊(duì)，公司是否需要電銷呢？這里涉及效率問(wèn)題，當(dāng)公司的商機(jī)沒(méi)那么多時(shí)，無(wú)需搭建電銷團(tuán)隊(duì)，但當(dāng)公司到一定規(guī)模，線索多到會(huì)占用銷售大量時(shí)間時(shí)，就需要搭建。這里面還涉及到商機(jī)和銷售的匹配問(wèn)題，如果公司開(kāi)設(shè)了分公司，還涉及到地域分配的問(wèn)題，這時(shí)候就需要電銷團(tuán)隊(duì)。
銷售團(tuán)隊(duì)搭建完成之后，緊接著需要思考的就是銷售管理，針對(duì)不同團(tuán)隊(duì)，管理模式也會(huì)有差異。
企業(yè)對(duì)于直銷團(tuán)隊(duì)要管過(guò)程，有過(guò)程的結(jié)果才可以復(fù)制，沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果不能復(fù)制。怎么管過(guò)程呢？我們會(huì)定義出銷售的哪些動(dòng)作和最后關(guān)單的轉(zhuǎn)化率直接相關(guān)，具體來(lái)看，統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)包括銷售需要見(jiàn)什么人？拜訪是以怎樣的方式？……最后把影響結(jié)果的關(guān)鍵性動(dòng)作找出來(lái)。
對(duì)于KA團(tuán)隊(duì)企業(yè)則是要管商機(jī)。我們會(huì)總結(jié)銷售完成一個(gè)訂單的標(biāo)準(zhǔn)流程，關(guān)鍵的步驟包括，客戶找得對(duì)不對(duì)？找到客戶之后，銷售具體從哪個(gè)部門(mén)切入？切入后客戶需求是否能拿到？拿對(duì)后，銷售有沒(méi)有去覆蓋別的部門(mén)？……這也是管理者形成經(jīng)驗(yàn)值的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上管理者著重對(duì)商機(jī)的管理：首先要衡量KA新增商機(jī)的可行性，然后在整個(gè)銷售漏斗里面，在各個(gè)階段的商機(jī)分布中，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)值對(duì)最終的結(jié)果形成預(yù)判。
培訓(xùn)在整體的銷售管理中也非常關(guān)鍵，直銷團(tuán)隊(duì)全靠培訓(xùn)。第一，做關(guān)于文化價(jià)值觀的培訓(xùn)，告訴大家紅線，細(xì)化到回扣怎么處理等敏感問(wèn)題；第二，讓銷售明確賣(mài)產(chǎn)品到底是賣(mài)價(jià)值還是賣(mài)功能？如果賣(mài)功能你可能會(huì)碰到價(jià)格戰(zhàn)，但若是賣(mài)價(jià)值你的價(jià)格能守住。
此外，提成的設(shè)計(jì)也有講究。首先，合伙人有無(wú)提成沒(méi)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，有提成的話建議占很小比例，1%左右。其次，對(duì)于一線銷售，在提成和績(jī)效兩種模式的選擇上，主要依客單價(jià)而定，當(dāng)銷售客單價(jià)較低，比如5、6萬(wàn)的時(shí)候，一個(gè)銷售如果一個(gè)月能做兩單，提成的模式就可以；當(dāng)客單價(jià)比較高，成交和回款周期較長(zhǎng)，使用績(jī)效可能合適一些。
三：增長(zhǎng)模型如何建立？
四個(gè)問(wèn)題
· 成熟銷售數(shù)量 vs 線索數(shù)量？
· 轉(zhuǎn)化 vs 開(kāi)源？
· 什么時(shí)間開(kāi)始做渠道？
· 什么時(shí)間開(kāi)城？怎么開(kāi)城？
事實(shí)上，銷售和線索合起來(lái)作為廣義的營(yíng)銷職能，在企業(yè)的大營(yíng)銷漏斗里是一個(gè)交叉合作的體系。在漏斗的某些特定環(huán)節(jié)上，兩者職能的分工比重該如何確定？
銷售自拓在一個(gè)公司的早期是必須具備的能力。自拓是衡量SaaS公司直銷團(tuán)隊(duì)做得如何的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樽酝匾馕吨厩捌诘墓芾矸浅５暮?jiǎn)單，不需要市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，公司只要找到正確的銷售，然后把他投入市場(chǎng)。
如果公司不具備自拓能力，只去培育線索，那么天花板會(huì)非常明顯：公司會(huì)受限于線索數(shù)量，同時(shí)面臨市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)銷售轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。
但線索也需要，剛開(kāi)始做自拓，后面把線索加上，因?yàn)?strong>線索能夠發(fā)聲，也是對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的一種把控。
第二個(gè)問(wèn)題是KA團(tuán)隊(duì)重轉(zhuǎn)化還是重開(kāi)源？我們KA團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成中，線索占比較大。因?yàn)镵A需要具備的關(guān)鍵能力是轉(zhuǎn)化，識(shí)別客戶的需求、判斷客戶的交易流程、決策鏈等。但KA里面也需要自拓性的人才。當(dāng)你通過(guò)線索去獲客時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多對(duì)手，你捕的都是水面上的魚(yú)，但如果通過(guò)行業(yè)深度拓展，你捕的都是水下的魚(yú)。
第三個(gè)問(wèn)題，何時(shí)開(kāi)始做渠道？首先，公司銷售模型必須跑得非常好，產(chǎn)品是能夠掙錢(qián)的，而且有些地方確實(shí)已經(jīng)掙到錢(qián)了，有標(biāo)桿；其次，看公司的代理商能不能掙到錢(qián)？如果代理商3個(gè)月都不掙錢(qián)，就很難做；此外，實(shí)施、培訓(xùn)、客戶支持等也要特別流暢，然后CEO再算算開(kāi)分公司的可行性，如果沒(méi)詳細(xì)算過(guò)，找再厲害的人做渠道基本也是干耗。
最后的問(wèn)題是如何開(kāi)城？前面提到線索對(duì)銷售的必要性，在開(kāi)城方面線索也同樣重要，公司能通過(guò)線索知道大概的商機(jī)的分布。那么，開(kāi)城怎么開(kāi)？是在當(dāng)?shù)卣腥?，還是從總部派人？我們負(fù)責(zé)開(kāi)城的人必須在總部待滿6個(gè)月以上，熟悉公司的整個(gè)業(yè)務(wù)、人員、文化和價(jià)值觀。另外，不能只派一個(gè)人，最好是3個(gè)人成建制地派過(guò)去，這樣有一定概率將城開(kāi)起來(lái)。
值得一提是，開(kāi)城其實(shí)是挺耗資金耗精力的事，企業(yè)精力一旦被分散，很多戰(zhàn)略性的東西可能會(huì)受影響，開(kāi)城是一個(gè)機(jī)會(huì)，但風(fēng)險(xiǎn)也大。所以在增長(zhǎng)模型的基礎(chǔ)上，也要保障現(xiàn)金流。
企業(yè)初創(chuàng)期思考：
團(tuán)隊(duì)搭建 HR很重要
· 找做過(guò)獵頭的HR，招人快
· 先找將 vs 先找兵？將帶來(lái)的兵怎么處理？
· 是否給員工期權(quán)？
在SaaS公司初創(chuàng)期，HR團(tuán)隊(duì)是公司一個(gè)的非常核心團(tuán)隊(duì)。公司成立頭一兩年，產(chǎn)品一般不會(huì)特別突出，剛開(kāi)始要多花些心思在人的因素上。團(tuán)隊(duì)搭建的重點(diǎn)在找到幾個(gè)關(guān)鍵的人，尤其在銷售和營(yíng)銷上一定要花精力去弄清楚要招什么樣的人，怎么去找。
對(duì)于HR團(tuán)隊(duì)，傾向于找有獵頭背景的人組建。有獵頭背景的人通常反應(yīng)迅速，能快速理解一個(gè)公司的業(yè)務(wù)，向候選人準(zhǔn)確傳遞公司信息，同時(shí)也能快速理解招聘崗位的真正需求，提高公司招人的精準(zhǔn)度。
第二個(gè)問(wèn)題是先找將還是先找兵？對(duì)于你很擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，就找兵來(lái)之后先做到60分，對(duì)于你不熟悉的領(lǐng)域，就要花時(shí)間花精力去找將。
那么，大將去哪里找呢？我們?yōu)榱苏乙粋€(gè)大將，基本把在中國(guó)做SaaS銷售或者做軟件銷售做得比較好的人全部聊了一遍，大概花了三個(gè)月。你只要花時(shí)間聊，大概聊兩三個(gè)月，就差不多知道要去哪個(gè)公司找什么樣的人，找哪個(gè)時(shí)期的人。找大將沒(méi)有什么捷徑可走。
還有一點(diǎn)，將帶來(lái)的兵怎么處理？這需要雙方提前商量好，達(dá)成共識(shí)。我們的做法是告訴銷售最多只能帶一個(gè)，而且這個(gè)人公司是可以隨時(shí)開(kāi)掉的。
另外，對(duì)于是否給員工期權(quán)的問(wèn)題，我們的處理比較簡(jiǎn)單，剛到公司不給，因?yàn)楫?dāng)時(shí)給的話大家都有風(fēng)險(xiǎn)，需要新員工過(guò)了試用期或者達(dá)到一個(gè)階段性的結(jié)果。
與此同時(shí)，愿景使命價(jià)值觀對(duì)于2B公司非常重要，2B公司成立第一天就要有。做SaaS的公司，做2B的公司其實(shí)是很苦的，同時(shí)有些工作也很累，所以要告訴大家公司要做成什么事情，為什么去做，必須通過(guò)愿景使命價(jià)值觀把大家聚攏起來(lái)。
Q&A環(huán)節(jié)
問(wèn)：你是如何匹配你的融資階段和整體人員規(guī)模的？
常豐峰：人越少越好。因?yàn)樽龉菊媸峭﹄y的一件事情，尤其是SaaS企業(yè)，我的觀點(diǎn)就是人越少越好，千萬(wàn)不要去擴(kuò)張。如果要擴(kuò)張，你一定要仔細(xì)想想，萬(wàn)一擴(kuò)張失敗你能不能兜住，我其實(shí)是非常保守的。
一是因?yàn)楝F(xiàn)金流一旦不健康，你的動(dòng)作會(huì)變形，會(huì)做一些短期的事情。SaaS公司現(xiàn)金流必須得保證。二是，SaaS公司打造壁壘還是比較重要，壁壘做不好很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。我覺(jué)得你把現(xiàn)金流做好，然后把壁壘想清楚，遠(yuǎn)比去擴(kuò)張要好得多。壁壘你知道怎么樣去建立，現(xiàn)金流必然也很健康，遲早做得起來(lái)。
基本上SaaS行業(yè)做到最后，一個(gè)行業(yè)里可能前兩名占80%的市場(chǎng)份額，后面可能分20%，你只要保證是前兩名就行了。在這個(gè)市場(chǎng)，大家其實(shí)是互相影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)，整個(gè)市場(chǎng)就更好一點(diǎn)，它不是一個(gè)贏者通吃的邏輯，只要保證行業(yè)前兩名，甚至第三名都有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。但是2C公司就不行了，2C基本上贏者通吃。
問(wèn)：做SaaS企業(yè)的過(guò)程中，怎么保證自己的認(rèn)知迭代？
常豐峰：多找牛人聊，自己也要多思考，聊只是一種輸入，但更多的是自己要去建立模型。公司你不可能什么都抓，你只能抓核心變量，把這東西想清楚之后搞好。SaaS公司只要你做了這么幾件事情，比如說(shuō)你的產(chǎn)品是匹配的，然后你的銷售的人效ok，服務(wù)ok，基本上這個(gè)公司會(huì)慢慢往上漲。
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請(qǐng)綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論