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文 | 創(chuàng)新工場
本文是創(chuàng)新工場管理合伙人汪華，在創(chuàng)新工場新一期兄弟會活動上的分享，主題為《創(chuàng)造內(nèi)生價值——未來10年的增長、競爭與管理》。
這篇文章中，汪華分享了企業(yè)競爭與管理的關(guān)鍵問題與常見誤區(qū)。
躍遷式增長與競爭密不可分：躍遷式增長是閃擊戰(zhàn)，目的是爭奪界面層，winner takes all，不可避免會遇到激烈競爭。
漸進式增長與管理密切相關(guān)：漸進式增長是持久戰(zhàn)，目的是實現(xiàn)長期循環(huán)增長，核心是建立和管理比較優(yōu)勢，因此更強調(diào)管理效率。
在企業(yè)競爭中，打架上頭、幻想以弱勝強、存有僥幸心理都是大忌。其實，最佳的競爭手段就是不競爭，任何時候都要考慮怎么避免跟大的對手進行決定性的競爭。
很多人迷信管理，神話管理，但在戰(zhàn)略目標錯誤時，管理只能是-1后面的0。管理既不免費，也非玄學，要去掉自嗨自滿的成分，做到理性真實復盤。
最佳的競爭手段就是不競爭。競爭并不是達成增長的必由之路，反而任何的競爭都會對公司的資源和戰(zhàn)略目的產(chǎn)生巨大的消耗。
比如拼多多，盡管大家會互相劍拔弩張，但到現(xiàn)在為止，真的跟阿里和京東發(fā)生了任何意義上的競爭嗎？其實完全沒有。
與其說是競爭，不如說是巨頭共同賦能。騰訊給了它流量，而它的供應(yīng)鏈和物流履約體系是阿里培養(yǎng)出來的。拼多多的第一批低價供應(yīng)鏈，是阿里升級過程中淘汰下來的淘寶商戶，早期履約體系是淘寶已經(jīng)培養(yǎng)成熟的代運營體系。想象一下，如果拼多多從最初只能自建物流履約體系，建得起來嗎？
所以拼多多其實是在跟巨頭非競爭的環(huán)境下長大。歷史學家有句話說，“漢以強亡”！漢朝就是打仗打死的。所以，在任何情況下我們都要首先考慮，怎么避免跟大的對手進行決定性的競爭。
當不得不競爭的時候，必須要有明確的目的，不要打任何沒有意義的戰(zhàn)爭。而且只打必勝之仗，這是保證勝利的唯一方法。
千萬不要想著以弱勝強。經(jīng)營企業(yè)的一個原則，就是永遠不要把自己放在以弱勝強的位置上。從戰(zhàn)略上看，有可能是以弱勝強，但戰(zhàn)術(shù)上，每次都要以強勝弱。強未必是錢多，而是說模式、系統(tǒng)、效率，以及在局部特定戰(zhàn)爭中能聚集的資源。
競爭不是拼執(zhí)行，執(zhí)行效率高低不是最重要，關(guān)鍵在于要有針對競爭對手的非對稱優(yōu)勢。如果其他人有你沒有，無論執(zhí)行的有多努力，99%都會輸。如果大家打法都已經(jīng)完全同質(zhì)化，必須要比對手多一個里程碑，創(chuàng)造跟對手相比壓倒性的局部資源，讓每場戰(zhàn)局不停的獲取勝利。
在競爭中，不要有僥幸心理：指望對手犯錯，指望壞的事情不發(fā)生，指望一些潛在變數(shù)。你必須假定所有人都是最聰明的，最壞的事情都可能會發(fā)生，并且提前三到六個月就預(yù)測競爭對手的動作，推演出競爭對手可能采用的唯一合理打法，并預(yù)先做反制。這不是簡單的算命或做預(yù)言家，不要自嗨或者自我滿足，要清醒的了解自己的弱點和缺點，未雨綢繆。
最后一點，打架千萬不能上頭。大家跟一個對手在市場上競爭久了，無論是出于斯德哥爾摩癥的情感也好，還是跟對手之間產(chǎn)生了私人恩怨，很難從競爭里面跳出來。經(jīng)常你覺得已經(jīng)要輸?shù)恼踢€在堅持，或者哪怕不會輸?shù)恼?，往往也會陷入僵持?/p>
當然不是說之前的競爭沒價值，市場有增量的時候，老大老二打著打著把老三老四老五老六都打沒了，有機會增加市場份額，就值得打。但是在市場已經(jīng)沒有增量的時候，同質(zhì)化的的競爭實際上沒有意義，應(yīng)該用非常靈活的方式迅速結(jié)束戰(zhàn)爭。
大家討論過很多管理問題，我覺得里面有一些誤區(qū)。
企業(yè)遇到的各種問題，大部分是戰(zhàn)略的問題，其次才是管理的問題。
我有時候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡討論管理的具體問題，比如組織架構(gòu)怎么來做。但可能第一個問題都還沒搞明白：組織架構(gòu)要達到什么樣的效果？
執(zhí)行管理是戰(zhàn)略的延伸。戰(zhàn)略有很多種說法，本質(zhì)上是知道市場，知道自己，有非常強的位置感，規(guī)劃路徑，并復盤修正。
具體來說，就是選擇正確的市場目標，拆解成戰(zhàn)術(shù)，并匹配落地執(zhí)行資源。有了具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標之后，管理只不過是用組織形式和管理體制去保障目標順利達成的手段。
所以當戰(zhàn)略和目標是正確時，好的管理就是1后面的0。但當戰(zhàn)略目標錯誤時，管理就是-1后面的0。
世界上不存在絕對的管理。管理的核心是保證戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)目標的實施。各種各樣管理的手段，無論看上去多么高大上，其實作為手段來講，各自有其原因和出發(fā)點，沒有絕對的優(yōu)劣。
如何組織生產(chǎn)資源，決定了需要什么樣的組織力量。阿里的文化使命價值觀、富士康的條規(guī)執(zhí)行SOP，這些都是手段，本質(zhì)上是相同的，用一個軟性或硬性的限定，推動大家往特定的目標跑。
采用什么管理手段，最重要的是看要達成什么戰(zhàn)略目標。比如富士康的業(yè)務(wù)，需要的就是絕對的標準化，這個目標沒辦法用阿里的文化使命來做到。
有的業(yè)務(wù)強調(diào)中臺，前端主要強調(diào)執(zhí)行效率，因此把決策權(quán)更多放在中臺；有的業(yè)務(wù)非常需要一線人員的靈活性、積極性和服務(wù)態(tài)度，可能就會用賽馬、業(yè)務(wù)合伙人這樣的制度。
在我年輕的時候，杰克·韋爾奇是管理之神，是世界最偉大的CEO，通用也是高歌猛進。但在他離任之后，接下來兩任CEO都是內(nèi)部提拔的，管理模式也是嚴格繼承，但業(yè)績卻落下來了。原因就是這種管理模式跟通用后續(xù)的業(yè)務(wù)場景已經(jīng)不匹配了。
CEO要了解各種各樣的管理體系和工具，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標量身訂造適合自己的管理體系。這個世界上學華為學死的不計其數(shù)，學衡水中學學死也不計其數(shù)。能學到的只是具體的管理工具，而它的動因是什么？執(zhí)行效果是什么？都需要你自己去重新組合。
最根本的問題搞清楚了，很多問題會迎刃而解。比如讓人頭疼的新老員工的矛盾處理。新員工大量進入，到底是因為業(yè)務(wù)升級轉(zhuǎn)型，老員工已經(jīng)不能適應(yīng)需求？還是業(yè)務(wù)走得很順，需要以老員工為骨架擴充，并保證原有體系的高效執(zhí)行？在不同的情境下可能會有完全不同處理方式。
其實，不存在免費的管理，任何管理都是有代價的。
管理是人的組織。只要有人的地方就有事兒。只要有人，組織就會不斷地自我強化重要性，自我放大規(guī)模。
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，我們往往習慣靠管理來解決問題，會不斷的堆積管理的組織架構(gòu)，堆積部門、人員。大家應(yīng)該明白，小公司直接采用IBM的管理，可能就把自己給弄死了，不是沒有用，而是代價已經(jīng)大于收益。
最大的隱形代價是創(chuàng)始人的管理帶寬，首先要保證能控制住你的核心。對于躍遷式增長的公司，只要管理住增長，大概率不會出問題。相反，如果增長管理不住，其他的細枝末節(jié)做的再好，大概率也是風雨飄搖。
而對于漸進式增長的公司來講，要管理自己的核心優(yōu)勢。如果核心優(yōu)勢沒管好，其他的HR、責權(quán)利、滿意度做的再好，一樣要沉船。
大家可能經(jīng)常想找一個很厲害的人過來解決問題，當然可以，但核心還是創(chuàng)始人本身，因為真正的戰(zhàn)略判斷往往在創(chuàng)始人身上。創(chuàng)始人撒手不管，做出來的管理體系很可能跟業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。
總的來說，一家企業(yè)的創(chuàng)始人始終有兩個產(chǎn)品要打造，一是公司產(chǎn)品，二是公司本身。很多人經(jīng)常會陷入兩個極端，要么把大量的精力放在產(chǎn)品上，忽略了公司本身的打造，不關(guān)心戰(zhàn)略制定和最佳化執(zhí)行；要么陷入到細節(jié)管理中，忽略管理體系的建立和調(diào)整。這兩個極端都是有問題的。
管理盡管沒有絕對的好壞區(qū)別，但總體上來說需要以結(jié)果導向，以數(shù)據(jù)、事實為準繩，做到透明和敏捷。每個具體執(zhí)行，都要根據(jù)戰(zhàn)略做判斷，如果不行，趕快替換，效率優(yōu)先。
這樣的執(zhí)行體系在我看來是比較容易迭代的。而其它的執(zhí)行體系，比如信仰文化使命這些非常玄乎的文化或者喜好，可能不會出問題，但很難迭代。
不是說文化使命完全沒有用，而是在建立和分析體系的時候，最好把這些東西去掉，變成非?？陀^的內(nèi)容，把戰(zhàn)略信息研判、資源調(diào)配、組織調(diào)整、責權(quán)利反饋授權(quán)體系，跟當下的業(yè)務(wù)、市場競爭環(huán)境、目標需求掛鉤，可歸因，可迭代，能非常透明客觀地分析優(yōu)劣。
人性本質(zhì)上是獲得成功的最大阻礙。作為一個CEO，在最重要的事情上需要去人性化。
去人性化的意思，不是讓大家殘忍，而是要保持著絕對的理性、清醒的狀態(tài)，在重要的事情上做出有效的市場化決策。
所有的貪嗔癡或恐懼，都會對業(yè)務(wù)有效發(fā)展造成傷害。人天生就容易把各種各樣的問題歸因于外，大家也會經(jīng)常把自己弄得很忙，一天14個小時，已經(jīng)不眠不休了，但卻不能真正做到對于自己真正意義上的復盤。
人的自我反省是很難的，復盤別人容易復盤自己很難。如果能去掉人性里面自我增強、自嗨自滿的部分，真正意義上做了有效的自我復盤，在我看來是最大的格局。
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