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文｜創(chuàng)新工場聯(lián)合首席執(zhí)行官、管理合伙人 汪華
增長代表了企業(yè)的活力，決定了企業(yè)的價值。
在過去10年移動互聯(lián)網(wǎng)界面層的爭奪中，躍遷式增長成為壓倒性的增長方式。如今，漸進式增長回歸。未來的增長范式將是兩者融合式的增長。
躍遷式增長是閃擊戰(zhàn)：必須萬事俱備，只欠東風(fēng)，要找到那張浸滿汽油的紙，并成為第一個或第一批點火的人。
漸進式增長是持久戰(zhàn)：核心是建立基于全市場的比較優(yōu)勢，要找到競爭對手最弱和自身優(yōu)勢最大的子市場。
融合式增長：同時使用兩種范式是難度最大、最玩火的一種，對公司文化、理念、執(zhí)行體制的要求是割裂的。
資本市場上的估值邏輯，是真實商業(yè)規(guī)律的反應(yīng)。在二級市場長期穩(wěn)定的前提下，許多家上市公司的利潤明明是一樣的，市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單，今天的利潤不代表明天的利潤，一些傳統(tǒng)行業(yè)過去十年都有穩(wěn)定利潤，但卻沒有增長空間。
增長代表了一個企業(yè)的活力。任何企業(yè)都需要新陳代謝，流水不腐，戶樞不蠹。只有企業(yè)不斷有增量，才能給每個員工、每個業(yè)務(wù)模塊提供發(fā)展的機會。
我們幾年前曾經(jīng)討論過這個話題，當(dāng)時就有這幅圖，比較了躍遷式增長和傳統(tǒng)漸進式增長兩種增長范式。
當(dāng)時我們的討論是圍繞一件事——躍遷式增長。我們當(dāng)時認(rèn)為躍遷式增長是移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)壓倒性的增長方式，而傳統(tǒng)漸進式增長在當(dāng)時其實是毫無意義的。
2009年成立的時候，我說我們基金要全部做移動互聯(lián)網(wǎng)。原因很簡單，移動互聯(lián)網(wǎng)機會的本質(zhì)，是給整個人類社會換了一套信息界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義，相當(dāng)于“改朝換代”，在各行各業(yè)里面，原來沒有老大的地方，出來了新的老大，已經(jīng)有老大的地方可以換一個老大。
移動互聯(lián)網(wǎng)這些平臺型公司的本質(zhì)，就是在一個新界面被建立的時候，迅速的占領(lǐng)界面層的交易，形成壟斷的交易接口，然后重整上下游。
我并不是說履約層的事情，供給還是原來的供給，需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在于，一旦壟斷完成，就可以把上下游的價值轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移價值永遠(yuǎn)比創(chuàng)造價值要大。在這個過程中，杠桿是非常大的。
想象一下沃爾瑪開一家店，需要進貨、租場地、裝修、雇員工；同樣的事情淘寶或者拼多多來做，買流量、招募商家花的錢，相對來說，撬動同樣的業(yè)務(wù)體量，后者的杠桿要大的多。
當(dāng)然，躍遷式增長不局限于移動互聯(lián)網(wǎng)，只是杠桿從來沒有這么高過。早年有一批白酒企業(yè)，利用央視的標(biāo)王，大規(guī)模招募線下經(jīng)銷商，短短一年之內(nèi)就可以把業(yè)務(wù)翻很多倍。央視標(biāo)王是業(yè)務(wù)側(cè)獲客的杠桿，大規(guī)模經(jīng)銷商是執(zhí)行側(cè)的杠桿。
在這樣的生態(tài)環(huán)境下，什么才是最正確的戰(zhàn)略？就是在交易界面出現(xiàn)的那段時間內(nèi)，不惜一切代價、用最高的速度，比所有人更快的去占領(lǐng)最大的市場份額，最后達(dá)成壟斷。
所謂的不惜代價，是說哪怕多費兩倍的成本，如果杠桿是二十倍，一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質(zhì)的區(qū)別。一旦贏了，多少都能補回來。
事實也是如此，最近幾年出現(xiàn)的大公司，無論是拼多多、美團、快手，都不是常規(guī)的增長，而是在極短的時間內(nèi)就成為一家價值很高、在某個領(lǐng)域壟斷的公司。
但今天，時代變了。任何增長范式都是特定的時代機遇和外部環(huán)境決定的。過去幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)信息層、交易層等純界面層的爭奪已經(jīng)基本結(jié)束。接下來，企業(yè)必須要前后臺一體化，從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上，免不了要做傳統(tǒng)漸進式的增長。
躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場里面，我們要做的事情，必須萬事俱備，只欠東風(fēng)。在正確的時間點去尋找已經(jīng)被汽油浸染的那張紙，并成為第一個或者第一批點火的人。
躍遷增長永遠(yuǎn)是閃擊戰(zhàn)，從來不存在持久戰(zhàn)。在占有界面層的時候，商業(yè)模式未必成立，先占住界面層，再實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移，所以占領(lǐng)的時候必然是虧損的。
躍遷式增長重要的是增長效率，而不是絕對商業(yè)效率。如果在占領(lǐng)界面層時先去掙錢，失敗概率會很高。比如淘寶曾經(jīng)的競爭對手易趣，當(dāng)時已經(jīng)有80%以上的市場份額，卻忽略了電商還有100倍以上的增量在后面，所以在那時候做商業(yè)收斂，就直接被淘寶給打死了。
對躍遷式增長來說，速度和贏是第一戰(zhàn)略，快的會殺死慢的，只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長，每一次都必須全力以赴，把所有的資源和增長潛力釋放出來。
要把一個長期的增長目標(biāo)，不斷地切割成當(dāng)下的“這碗飯”里面增長效率最高的子戰(zhàn)場，并化作一波增長在里面。而且每個波次要切割的足夠明確，在有限的特定資源和時間下完成。
每次增長不僅要帶來業(yè)務(wù)量的增長，也要帶來局部的業(yè)務(wù)控制點的勝利，獲得升級的有效裝備，為下一步的增長獲取一個更高的基礎(chǔ)，從一個勝利走向另外一個。
以拼多多的增長為例，在快速獲取用戶的階段，先打的品類一定是當(dāng)下增長效率最高的子戰(zhàn)場，比如10塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打10塊又打50的，反正兩個都有需求，兩個疊加增長會更快。錯！把所有的執(zhí)行資源同時投到兩個增長上，不如集中投到一個上。
躍遷式增長最大的風(fēng)險是增長停滯，或者反復(fù)地陷入持久戰(zhàn)，這是致命的。有幾個相對比較重要的原則：
第一，要保證每一波次增長都有明確清晰的目標(biāo)，但尤其忌諱把融資當(dāng)目標(biāo)。拉動數(shù)字增長容易，但強行以融資增長波次很危險，可能會元氣大傷，甚至全軍覆沒。在實質(zhì)性業(yè)務(wù)增長不存在的情況下，融資只會扭曲業(yè)務(wù)，把問題放大。
第二，要準(zhǔn)備所有的人力調(diào)配、執(zhí)行資源和應(yīng)對資源，資源不齊或計劃上沒準(zhǔn)備好，絕不輕易啟動。
舉個例子，當(dāng)瓜子二手車發(fā)現(xiàn)廣告投放的效益很好，但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執(zhí)行、銷售對接全部到位后，才做了一波大的投放，一次性的把銷售拉上去，把競爭對手的差距拉開。
第三，躍遷式增長一旦啟動，必須事先設(shè)置check point。大家打起仗來經(jīng)常會打蒙了的，無論是業(yè)務(wù)判斷、增長判斷，還是資源、競爭判斷，如果沒有事先設(shè)置check point，很有可能悶頭已經(jīng)沖過了站，還沒發(fā)現(xiàn)問題。
同時要事先準(zhǔn)備plan B和逃生通道，也就是終止的執(zhí)行計劃。執(zhí)行是很難暫停的，終止計劃或者降低成本不是把人裁掉就好了，經(jīng)常是找問題花了一個月，停下來又花了一個月，極大地浪費了資源和業(yè)務(wù)變化的窗口期。
第四，預(yù)備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰(zhàn)，每一波閃擊戰(zhàn)在發(fā)生的時候，都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預(yù)備。每一輪融資在進行的時候，都測算下一輪融資和下下輪融資和業(yè)務(wù)，并隨時監(jiān)控整個業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的天花板，判定要不要做范式轉(zhuǎn)型。
和躍遷式增長不同，漸進式增長杠桿較低，本質(zhì)是持久戰(zhàn)，是段落式的增長。核心基點在于能否建立和保持對于全市場的比較優(yōu)勢。
比較優(yōu)勢有很多種，可能是產(chǎn)品優(yōu)勢，可能是市場渠道優(yōu)勢，也可能是周轉(zhuǎn)率、庫存率帶來的效率成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。
比較優(yōu)勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中，不斷積累就會成為贏得競爭之源。
杠桿：漸進式增長的的杠桿要加在比較優(yōu)勢上。如果你的毛利率比別人高，就可以拿出一定的利潤給經(jīng)銷商，獲取資金杠桿和增長杠桿；如果你的產(chǎn)品比別人好，就可以把利潤持續(xù)投入到研發(fā)杠桿上，讓產(chǎn)品不斷保持獨占性。
商業(yè)模式前置：躍遷式增長是速度優(yōu)先，商業(yè)模式后置；漸進式增長是商業(yè)模式優(yōu)先，追求中長期的贏。商業(yè)模式本身必須是正的，才能去做擴張。商業(yè)模型不成立，增長必然支撐不住，業(yè)務(wù)越大虧損越多。
躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型，將來一旦擠壓上下游，負(fù)的可以變正，所以單點模型是負(fù)的無所謂。但在漸進式增長這個生意上，虧錢必須虧在比較優(yōu)勢的建立上，而不能在單點模型的擴張上。
子市場選擇：在眾多子市場中，要永遠(yuǎn)選擇比較優(yōu)勢發(fā)揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做，但在二線城市里，消費者感知是最大的，競爭對手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定選擇二線。占領(lǐng)了一個市場之后，再利用戰(zhàn)果去擴大和延伸比較優(yōu)勢，再占領(lǐng)第二個市場，再擴大比較優(yōu)勢，形成不斷的循環(huán)。
漸進式增長最大的威脅，是比較優(yōu)勢的稀釋和消失。由于新技術(shù)或新政策的出現(xiàn)，比較優(yōu)勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下，比較優(yōu)勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。
這些說起來簡單，但真到執(zhí)行和決策里面，大家會很容易被各種各樣的執(zhí)行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。
如果你沒有想通你的比較優(yōu)勢，建在哪里怎么建，然后是不是真的好，就千萬不要啟動增長。
躍遷式和漸進式兩種增長范式都需要選方向選戰(zhàn)略，尋求杠桿，尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠桿，迅速建立細(xì)分壟斷；后者是通過內(nèi)部比較優(yōu)勢的建立，達(dá)到高業(yè)務(wù)占有率、多鏈條控制的實質(zhì)性壟斷。
未來的增長范式將是融合式的增長。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，靈活使用不同的增長范式，或在不同的業(yè)務(wù)部分，采用不同的增長策略。尤其對于新創(chuàng)公司而言，先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格，再使用漸進式增長建立和夯實比較優(yōu)勢。
真正厲害的創(chuàng)業(yè)者，是同時采納兩種增長范式，各取優(yōu)點，不斷切換。例如，互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代、品類試錯的方法，能不能用于傳統(tǒng)行業(yè)里的產(chǎn)品開發(fā)上？躍遷式增長的杠桿概念，能不能跟線下慢節(jié)奏的業(yè)務(wù)結(jié)合？線上業(yè)務(wù)能不能嫁接傳統(tǒng)增長范式里面的效率提升、優(yōu)化，提前做目標(biāo)改進？
但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長范式。追求效率的人，本身會反感不確定性，兩種范式對創(chuàng)始人的基因要求是完全相反的，對公司文化、理念、執(zhí)行體制的要求是割裂的。
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