3月27日20點(diǎn)，由鈦媒體、鈦刻專家主辦的“企業(yè)戰(zhàn)疫”前沿課堂第二季，“組織創(chuàng)客化，疫情后企業(yè)降本求生新方法”通過線上直播形式開展。
疫情之下，降薪、裁員、解散……成為無數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)被逼無奈下的選擇，如何保住現(xiàn)金流，挺過疫情的艱難時(shí)刻成為企業(yè)主需要審慎考慮的問題。互聯(lián)網(wǎng)財(cái)稅專家胡剛做客鈦媒體·前沿課堂直播間，為眾企業(yè)現(xiàn)身說法，他主要針對(duì)三個(gè)問題展開分享：未來企業(yè)組織的趨勢(shì)是什么；黑天鵝飛來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)高管應(yīng)該做什么；人力、財(cái)稅降本創(chuàng)新應(yīng)該避免哪些坑？（點(diǎn)擊鏈接查看直播回放）
“未來幾年，我認(rèn)為有三類企業(yè)可以有比較好的發(fā)展：龍頭型企業(yè)、小巨人型企業(yè)以及超級(jí)個(gè)體型的微型組織。”胡剛說。此次直播，胡剛重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是后者“超級(jí)個(gè)體型的微型組織”，因?yàn)檫@種創(chuàng)客型的組織形態(tài)，會(huì)成為未來企業(yè)組織主流趨勢(shì)。胡剛認(rèn)為，疫情期間，中小企業(yè)向微型組織的創(chuàng)客化轉(zhuǎn)型，是比較有效的降本求生方案。
在未來，一定是小而美的組織占據(jù)主導(dǎo)地位，恐龍巨象的組織也會(huì)有，但是會(huì)被螞蟻雄兵所蠶食，大平臺(tái)+小創(chuàng)客的模式會(huì)大量的盛行。
以日化領(lǐng)域?yàn)槔?，日化巨頭寶潔正在受到越來越多小而美的中小組織的挑戰(zhàn)，它正在被一些本土品牌的創(chuàng)新性玩法不斷地肢解。“就好像恐龍時(shí)代謝幕時(shí)，新興起的哺乳動(dòng)物雖然個(gè)頭很小，但它對(duì)能量的消耗很少，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力更強(qiáng)，后代存活率更高，從而能夠在復(fù)雜的環(huán)境下生存下來。”胡剛說。
胡剛用“錐子一樣的力量”來形容這些小而美的企業(yè)，因?yàn)檫@類由專家團(tuán)隊(duì)組成的創(chuàng)客團(tuán)，運(yùn)營(yíng)成本極低，沒有辦公室和傳統(tǒng)雇員，更多地與合伙人及自由職業(yè)的斜杠青年合作，成本最小化到只產(chǎn)生“因業(yè)務(wù)發(fā)生的直接變動(dòng)成本”和“少量的半變動(dòng)成本”。
在這種小而美的企業(yè)下，未來員工也在發(fā)生變化，即會(huì)大量的出現(xiàn)創(chuàng)客化的自由職業(yè)者，他們像斜杠青年一樣生存。同時(shí)，項(xiàng)目管理也會(huì)成為非常重要的技能，因?yàn)閯?chuàng)客團(tuán)的運(yùn)作是按扁平化、小組制、以結(jié)果為導(dǎo)向，異地多組織協(xié)同，進(jìn)行項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)。“很多中國企業(yè)還沒有項(xiàng)目管理的概念，但將來都會(huì)逐漸有，傳統(tǒng)的生意人慢慢會(huì)被淘汰。”
很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為，疫情過去后，自己會(huì)重回創(chuàng)業(yè)軌道。但是，站在投資者角度，事情并沒有想象中樂觀。“項(xiàng)目和資金越來越少，疫情期間又沒有辦法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)盡職調(diào)查，投資會(huì)受到打擊，這會(huì)間接長(zhǎng)期影響宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展”，胡剛分析，“疫情讓投資人和企業(yè)主對(duì)估值產(chǎn)生了很大分歧。”
于是，在疫情這種特殊時(shí)候，創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其要學(xué)習(xí)小而美的創(chuàng)客團(tuán)超低成本的組織運(yùn)營(yíng)方式。胡剛建議，從中長(zhǎng)期看，創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略。存量市場(chǎng)下，很多的行業(yè)都是處于負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，企業(yè)要在活下來的基礎(chǔ)上，尤其思考未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題。
胡剛的重要觀點(diǎn)是：在存量競(jìng)爭(zhēng)的世界里，企業(yè)需要從專注于擴(kuò)張和獲取市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向更多地從資源端找機(jī)會(huì)；以及更深徹地組織和運(yùn)營(yíng)模式變革，企業(yè)戰(zhàn)略性人力降本，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上激發(fā)個(gè)體創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)活力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中短期來看，企業(yè)可以從增收和節(jié)支兩個(gè)方面入手：
從增收上，要進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新，線下業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)時(shí)，要發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)：門店+網(wǎng)店+微店，三店合一。然后就是融資，并通過所有能想到的方法，合理合法地保住現(xiàn)金流。
從節(jié)支上，第一要削減固定和半固定成本，目標(biāo)是使這些成本趨近于零。這些不能隨著業(yè)務(wù)的發(fā)生而發(fā)生的成本，能不能趨近于0，是保障生存的一個(gè)重點(diǎn)。此外，還要推遲不必要的投資行為，這也包括日常開支的把控。
企業(yè)管理是個(gè)黑箱子，資源一般分為人、財(cái)、物、信息、時(shí)間五類。胡剛認(rèn)為，疫情期間的企業(yè)管理也應(yīng)該從這五個(gè)方面入手，其中需要優(yōu)先考慮的是財(cái)務(wù)、人力兩個(gè)方面。
在財(cái)務(wù)方面，現(xiàn)在越來越多的大企業(yè)，從原來是全直營(yíng)轉(zhuǎn)向了代理和聯(lián)營(yíng)，這樣可以與經(jīng)銷商、代理商共同地抵御風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)還可以采取延長(zhǎng)帳期，申請(qǐng)補(bǔ)貼等方式開源節(jié)流。
“經(jīng)過疫情我們可以發(fā)現(xiàn)，那些固定成本真的有用嗎？我們可以重新審視這個(gè)事情。比如閑置資產(chǎn)是不是可以考慮以一個(gè)比較合理的價(jià)格處置掉；車隊(duì)是不是可以解散，車子是不是可以賣掉，然后用滴滴企業(yè)版外包；閑置的辦公室空間能不能租出去等等以此降低固定成本。”胡剛說。
在人力方面，可以從內(nèi)到外進(jìn)行梳理，比如內(nèi)部降薪裁員，或者員工以阿米巴形式自負(fù)盈虧；外部上，將業(yè)務(wù)派遣或外包，比如與一些自由職業(yè)者、自然人進(jìn)行合作。
整體來講，企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理需要對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)起經(jīng)濟(jì)責(zé)任，尤其需要考慮的問題是企業(yè)二級(jí)和三級(jí)收入的經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否明確，二級(jí)和三級(jí)成本對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否明確，以及每一項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否明確等等。
一般情況下，中小企業(yè)在組織規(guī)模上去之后，會(huì)出現(xiàn)管理能力跟不上，人財(cái)物信息時(shí)間不能很好地管控等問題。中小企業(yè)的隨意性強(qiáng)，導(dǎo)致容易出現(xiàn)跑冒滴漏。于是，企業(yè)主需要認(rèn)真審視二級(jí)、三級(jí)收入對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的明確性問題，包括從產(chǎn)品，到區(qū)域、板塊、小組，都要進(jìn)行思考。
企業(yè)需要做的是，讓財(cái)務(wù)按照會(huì)計(jì)科目分別梳理成本、和收入把它細(xì)到二級(jí)三級(jí)，確保每一項(xiàng)細(xì)分的收入和成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任都是明確的，每一項(xiàng)資產(chǎn)必須有明確的保管、管理者，這些人要為他對(duì)企業(yè)資源的使用和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。“如果沒做到這一點(diǎn)，業(yè)務(wù)好的時(shí)候‘一俊遮百丑’，不好的時(shí)候就全是問題。”
避免路徑依賴是需要注意的另外一點(diǎn)。有的企業(yè)主越是特殊時(shí)期，越容易沉浸在自己傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景里面，沒有辦法進(jìn)行更深刻的思考。胡剛的建議是，遇到這種選擇問題，可以問問自己，如果重新構(gòu)建這塊業(yè)務(wù)，是否還會(huì)用之前的方法來做？比如，以前面提到的“車隊(duì)要不要解散”來說，可以想一想，自己是否還會(huì)建立車隊(duì)，能否采取外包其他方式使企業(yè)更加輕靈、更加聚焦主業(yè)等等。
“要對(duì)公司事務(wù)的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序，要優(yōu)先做高價(jià)值的事情。同時(shí)，要明確‘政策’和‘立法’，對(duì)于幫助企業(yè)增收節(jié)支和進(jìn)行創(chuàng)新變革的伙伴們要包容和獎(jiǎng)勵(lì)。”胡剛提到。
最后胡剛提醒廣大創(chuàng)業(yè)者，尤其需要注意的一個(gè)坑是，公司內(nèi)部的阿米巴經(jīng)營(yíng)很容易像武俠小說里的任我行一樣的，不具備很好地制約體內(nèi)異種真氣的能力，“阿米巴經(jīng)營(yíng)用得不好的話，會(huì)喚醒人性本惡的那一面，會(huì)喚醒自私自利的一面，容易導(dǎo)致阿米巴團(tuán)隊(duì)棄企業(yè)的文化于不顧，棄企業(yè)的戰(zhàn)略方針于不顧，只顧自己團(tuán)隊(duì)的小九九、小算盤、小利益，從而導(dǎo)致公司分崩離析甚至經(jīng)營(yíng)失敗。”
企業(yè)主要對(duì)此加以防范，胡剛給出的解決方案是，首先領(lǐng)導(dǎo)人心要正，要走一條正大光明的道路，要有一顆利他之心，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再認(rèn)真拿捏阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)該怎么做。“千萬別只知其一，不知其二，拿起來就用。”
胡剛，前拉夏貝爾執(zhí)行董事、高級(jí)常務(wù)副總裁、新日電動(dòng)車常務(wù)副總裁，國美電器決策委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略研究室主任兼經(jīng)營(yíng)管理研究室主任等，中歐國際商學(xué)院EMBA、對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)MBA。
他在消費(fèi)品知名上市公司戰(zhàn)略、品牌營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)管理方面有二十年經(jīng)驗(yàn)，是互聯(lián)網(wǎng)財(cái)稅專家，是中國地質(zhì)大學(xué)MBA客座教授，《中歐商業(yè)評(píng)論》“中歐零售+麒麟會(huì)”及中歐“新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)”特聘講師，中歐天津校友會(huì)理事，中歐國學(xué)會(huì)理事。
胡剛同時(shí)也是智多多平臺(tái)創(chuàng)始人，智多多創(chuàng)客平臺(tái)可以幫助企業(yè)組織優(yōu)化建立適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的靈活、低成本運(yùn)作的新型組織。旨在通過合法合規(guī)的財(cái)稅優(yōu)化和靈活用工，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力降本20%-30%，個(gè)人實(shí)際收入提高20-30%。企業(yè)可通過智多多創(chuàng)客平臺(tái)，安全、快捷、低成本支付外部兼職專家/顧問個(gè)人報(bào)酬、外部業(yè)務(wù)伙伴支付業(yè)務(wù)費(fèi)/渠道費(fèi)，以及正常業(yè)務(wù)的財(cái)稅合規(guī)化。
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