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文 | Yourseeker
作為長期以來僅次于 Facebook（及其子產(chǎn)品）的海外第二大社交媒體平臺（暫時不把 TikTok 算進來），Twitter 一直讓我十分迷惑。
我最不解的是，為何在今天，儼然成為海外移動互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的它，商業(yè)價值卻并未得到廣泛認可？以至于早上市僅一年的 Facebook，如今市值已經(jīng)漲了 4 倍，而 Twitter 股價仍在發(fā)行價以下。
這絕不是“社交網(wǎng)絡贏家通吃”這樣一個簡單結論就能解釋的。
幾個月前，紐約大學斯特恩商學院一位教授作為 mini 股東實在看不下去了，發(fā)文聲討 Twitter 現(xiàn)任 CEO，吐槽他還不如美國大統(tǒng)領對公司的貢獻大。
畢竟，如果你在這位擅長“推特治國”的總統(tǒng)上臺之后買入并持有，到今天能收獲 60% 的漲幅。
而不久前，一個關于 Twitter 的重磅新聞在硅谷傳得沸沸揚揚。某知名對沖基金也忍不了 Twitter CEO 杰克多西的”不作為“，決定買入一定量股票取得話語權，推動董事會撤掉他。
Twitter 多年來的市值表現(xiàn)完全無法讓股東滿意，這是如何發(fā)生的？原因可能有三：商業(yè)化路徑?jīng)Q策失誤，投資并購不利以及產(chǎn)品創(chuàng)新消極懈怠。
最近出來趟渾水的對沖基金名為 Elliott Management，資管規(guī)模超過百億美元，曾打贏秘魯主權債券違約、阿根廷國債違約、雷曼銀行破產(chǎn)案等多場金融攻堅戰(zhàn)，戰(zhàn)果可謂輝煌。
其掌舵人是當下華爾街一位非常精明且強硬的大佬——保羅·辛格爾（Paul Singer），他不久前盯上了 Twitter，并且持有近 4% 公司股份，所以嘗試推動現(xiàn)任 CEO 的撤換。
他們提出以下三點理由：
1）公司股價表現(xiàn)不佳。自 2015 年 7 月杰克出任 CEO 以來，公司股價已經(jīng)下跌 6.2％，而 Facebook 股價同期已經(jīng)上漲 121％；
2）產(chǎn)品創(chuàng)新進展緩慢。橫向對比，F(xiàn)acebook 做過幾筆大的收購案，且旗下子產(chǎn)品抄襲 Story 做得風生水起，而 Snapchat 作為最有活力的社交產(chǎn)品，一直頗受年輕人的喜愛。
唯有 Twitter，長期以來沒什么大的產(chǎn)品創(chuàng)新，只埋頭優(yōu)化核心服務，以及不停折騰信息流排序。用戶規(guī)模、參與度和廣告庫存都沒有蹭蹭漲，管理層對此似乎也無動于衷；
3）杰克本人不夠專注。他不適合當 Twitter CEO 的理由包括但不限于：已經(jīng)是另一家百億市值公司 Square 的 CEO，有分散精力的嫌疑；對區(qū)塊鏈和加密貨幣表現(xiàn)出”不恰當“的濃厚興趣，有“不務正業(yè)”的嫌疑；曾說 2020 年要在非洲待幾個月、遠程辦公，有“過分任性”的嫌疑；
當然，最為現(xiàn)實和直接的原因可能是，Twitter 從來都是激進投資者的潛在狩獵對象。
它沒有同股不同權的制度，現(xiàn)任 CEO 杰克也不像 Facebook 的小扎、Snapchat 的伊萬那樣是公司靈魂人物且手握大量股票和核心話語權。因此，Twitter 難以抵御這種可能的惡意收購。
但這只是當下的情況。至于為何會走到今天，需要回溯 Twitter 更久遠的歷史。
《社交網(wǎng)絡》在很大程度上幫助全世界更好地理解了 Facebook 和扎克伯格，Twitter 也有對標作品，不過是一本書，Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal，中譯名——《孵化 Twitter：從蠻荒到 IPO 的狂野旅程》。
書中兩位主人公，埃文·威廉姆斯和杰克·多西，均是 Twitter 聯(lián)合創(chuàng)始人，先后做過 CEO（目前埃文屬于在野黨）。它尖銳指出了 Twitter 早期的關鍵問題：能夠決定公司走向的兩個人，完完全全是兩類人。
埃文是個天生的創(chuàng)業(yè)者，相對務實，因創(chuàng)辦 Blogger 被 Google 收購而成名。他堅信每個人都應該擁有自己的博客，從而方便快捷地面向他人及周圍世界做分享。
因為和杰克相愛相殺，埃文后來被迫離開 Twitter。轉頭又創(chuàng)辦了 Medium，一個可能是英文世界里最像微信公眾平臺的、提供優(yōu)雅寫作及閱讀體驗的內(nèi)容平臺。
Blogger、Twitter、Medium，這些繼承了他一貫的建設者思路和對互聯(lián)網(wǎng)的熱愛。
早在 1994 年，埃文就下了個推斷：
互聯(lián)網(wǎng)是個“包含三樣東西”的復雜系統(tǒng)。這三樣東西分別是：電腦、信息和人。電腦之間存在聯(lián)系，信息和人之間也同理。Follow 是一種聯(lián)系，Like 也是一種聯(lián)系。
如果互聯(lián)網(wǎng)未來能不斷繁榮，核心要遵循的原則是什么？他當年的答案是，便利性。
“在互聯(lián)網(wǎng)上，為人們提供便利的途徑有兩個：更快和更簡單?；ヂ?lián)網(wǎng)要解決的問題，就是讓人們免于等待和思考。”
這個想法驅使他和朋友合伙開發(fā)出了 Blogger，全球第一批專用于博客發(fā)布的工具。埃文堅持一個觀點：
“研究一個人類的欲望，最好是千百年來始終存在的需求，然后用技術將達成這個欲望所需的步驟縮減。”
后來的 Twitter、Medium 同理。
和埃文“始終創(chuàng)業(yè)”的氣質不同，杰克更有朝氣、年輕且文藝。關于“Twitter 到底是什么”，杰克另有想法。
他希望這個產(chǎn)品是關于自我的表達，而非面向他人及周圍世界的分享。
因為內(nèi)部糾紛以及和埃文的不快，杰克也曾離開 Twitter，見了 Facebook 創(chuàng)始人小扎后發(fā)現(xiàn)沒法去到理想崗位，于是四處游歷。后來做了個移動支付產(chǎn)品——Square，時至今日比 Twitter 體量還大，大概 300 億美金市值。
從大量公開報道和真實故事來看，杰克是個率真、可愛的人。他堅決反對自己不喜歡的東西，比如政治廣告，也因此 Twitter 毅然宣布屏蔽此類型廣告，和 Facebook 形成鮮明對比。
雖然出發(fā)點有差異，但毋庸置疑，埃文和杰克二人對 Twitter 初期產(chǎn)品上的幫助是巨大的。
現(xiàn)在來看，導致 Twitter 商業(yè)化路徑?jīng)Q策失誤的轉折點在于平臺 API 接口的權限問題。
在 Twitter 成立之初，其 API 對第三方開發(fā)者極其友好，幾乎提供了所有核心功能相關的、毫無保留的權限。
有很多開發(fā)者基于此來構建小工具和有意思的插件，不僅自己獲利，一些極度亮眼的也為 Twitter 增色不少。
但在 2012 年 8 月，Twitter 修改了 API 訪問規(guī)則。它對所有第三方工具和插件設置了用戶上限，且逐步收攏權限，試圖獨自吃下生態(tài)紅利。
這個舉措在后來被證明是極端錯誤的。至于為何 Twitter 的決策規(guī)劃出現(xiàn)了如此重大的轉移，最直接原因是，Twitter 領導層出了問題。
盡管埃文和杰克的治理思路不完全一致，但他們對 Twitter 始終有一個相同愿景：
「If we had a billion users，that will be the pulse of the planet.」
如果我們有十億用戶，Twitter 將成為地球的脈搏。
這是 2009 年 2 月 25 日 Twitter 一場內(nèi)部戰(zhàn)略會議定下的。但在 2010 年夏天，事情有了變化。
“Twitter 將成為地球脈搏”的策略僅僅堅持一年，因為過于虛無縹緲且看不到商業(yè)化前景，董事會選擇將時任 CEO 的埃文一腳推出，由迪克·科斯特洛（Dick Costolo）取而代之。
我之前在 Twitter 誕生之夢與破碎故事之心 一文中寫過：
迪克這位新 CEO 比前任實干很多，一上臺就大刀闊斧地解決了遺留已久的宕機問題，并迅速推進產(chǎn)品商業(yè)化。
新 CEO 之所以被 Twitter 董事會選中，就是因為有足夠豐富的媒體和廣告行業(yè)經(jīng)驗（其媒體公司曾被谷歌高價收購，他本人順勢加入），因此，他幫 Twitter 選擇的變現(xiàn)手段是——媒體和廣告。
為什么這和上面講到的”修改 API 訪問規(guī)則“直接相關？因為選擇了媒體和廣告，就意味著從產(chǎn)品設計到招聘、營銷和銷售，所有這些都該圍繞如何最有效率地收割用戶注意力，最大限度地提高他們的參與度，以及說服廣告主掏錢。
于是，Twitter 有了巨大動力將用戶視為私產(chǎn)，想要分一杯羹偷偷賺錢？這可不行。
這直接導致了后來 Twitter 對其 API 的限制和對第三方工具的敵意，畢竟，任何想要雁過拔毛的人都是敵人。
但問題是，即便 Twitter 擁有數(shù)億用戶，它想靠媒體和廣告賺錢，就意味著要和 Facebook、Google 正面開戰(zhàn)。
而這場競爭中 Twitter 勝算幾何？Twitter 上市近 7 年，至今股價停留在發(fā)行價以下；Facebook 上市近 8 年，股價翻了 5 倍不止；Google 上市近 16 年，股價翻了 20 倍不止。股價變動就是答案。
對于當時商業(yè)化方案尚不明晰的 Twitter 來講，除了用戶量、時長，數(shù)據(jù)也是一塊極端重要的資產(chǎn)。選擇成為“以數(shù)據(jù)主導的媒體公司”，還是押注“以媒體主導的數(shù)據(jù)公司”，將直接決定 Twitter 的身份、競爭對手以及未來天花板。
“以數(shù)據(jù)為主導的媒體公司”，說白了就是要靠數(shù)據(jù)來衡量（提高）廣告效果，向廣告主收取更多廣告費。
Facebook、Snapchat 即是如此。平臺最大程度地控制分發(fā)，掌握內(nèi)容能觸及特定受眾的數(shù)量。
這就導致了，以數(shù)據(jù)為主導的媒體公司始終面臨增加用戶規(guī)模的壓力，因為這代表其業(yè)務的可擴張性潛力。
Twitter 在這方面做得足夠成功嗎？
引述一段 Ben Thompson 的看法：
Twitter 目前做的幾乎全是品牌廣告，而非效果廣告。品牌廣告商與 Twitter 合作是因為它能在特定時間讓特定人群看到自己。品牌想要無處不在，而 Facebook 沒有覆蓋所有群體，這是 Twitter 的機會。
品牌廣告與效果廣告的區(qū)別在于：品牌廣告商想要通過增強品牌親和力，達成在未來某個時間賺錢的目標，而效果廣告商就直接得多了——他們想直接賺錢。
這意味著效果廣告商對高覆蓋率不感興趣，他們感興趣的是可以直接衡量的投資回報率。哪些廣告平臺投資回報率最高？當然是 Facebook 和 Google。準確投放能帶來豐厚回報，完善的基礎設施意味著最低的投資，二者疊加，廣告商沒有更好的選擇。
不過，別忘了上文提過，品牌追求無處不在，只要在 Twitter 上投放廣告更便宜，這里就一直是個好去處。
Twitter 選擇成為”以數(shù)據(jù)為主導的媒體公司“，吃品牌廣告的預算，這個抉擇短期來講并不壞，甚至因為有先行者 Facebook 在前探路，它只需要圍觀學習加上執(zhí)行力就行。
但我們不妨考慮另一種可能性——”以媒體主導的數(shù)據(jù)公司“。
因為 Twitter 擁有太多的實時數(shù)據(jù)，可以完全觸及億級用戶的所見所聞所思所想。這些信息（數(shù)據(jù)）有潛力幫助客戶洞察市場，甚至作出更好的商業(yè)決策。這相比身為社交媒體的 Twitter 也許更有價值。
而且如果這一設想成真，或許 Twitter 會走上截然不同的道路。因為想做到這一點，活躍用戶數(shù)不應該是它最關注的指標，聚合用戶注意力也不是，最大限度地提高用戶參與度也不是，賣廣告更不是。
它的目標應該是，盡可能多地收集和分析數(shù)據(jù)，任何事物、任何地點、任何時間，且應該是實時數(shù)據(jù)。
假如 Twitter 不將用戶視為私產(chǎn)，不將第三方應用視為敵人，那么第三方應用應該能為其在成為”地球脈搏“的路上提供助力，最終聚合數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)，甚至是從中加以分析和提煉真正的有效信息。
這或許會是幫助 Twitter 從挑弄眼球、博取注意力的游戲中解脫的一條可行路徑。
數(shù)據(jù)和信息有價值嗎？彭博即是一個正向答案。紅火了三十多年的彭博終端，在金融圈大名鼎鼎，每年訂閱費 $2.4 萬，全球 30+ 萬訂閱用戶，這樣的業(yè)績擺在面前，足以證明隱藏在數(shù)據(jù)背后的巨大需求和潛力。
以上設想并非純粹異想天開。拋開埃文不談，杰克就曾在面對「你如何看待 Twitter 未來前景」這個問題時袒露心扉：
過去人們認為使用 Twitter 的方式是你不得不發(fā)一條推文。其實不是，我們希望讓大家習慣，世界上任何發(fā)生的大事小事，在這里都可以分享，都值得被關注。
Twitter 或許能借助其他工具，讓大家參與比賽或是其他活動時獲得更多樂趣。它或許能以一種非常有趣的方式”增強現(xiàn)實“，因為它提供了圍繞世界上所有正在發(fā)生的事情的對話。
我們能夠帶來的最大價值應該在于速度——我們提供的信息、見解和娛樂的速度。我們甚至可以預測會發(fā)生什么。
在我的想法中，Twitter 可以理解為”世界正在發(fā)生的事情和將要發(fā)生的事情的集合“。我們越是能夠實時識別出獨特的聲音，并將人們聯(lián)系起來，就越有潛力做到這一點。
只可惜，當董事會選擇了一位擅長媒體和廣告業(yè)務的 CEO 時，他們已經(jīng)幾乎注定抹殺了 Twitter 更大的可能性。
而且在那個時候，他們會十分真誠地解釋：“我們是社交媒體，賣廣告是我們的天職。”
既然選定了社交媒體這條路，Twitter 后來走得如何？
自上市以來，Twitter 和 Facebook 亦步亦趨，試圖通過連番收購小產(chǎn)品來保持先發(fā)優(yōu)勢。但它沒有 Facebook 的眼光和運氣，也沒實力買下數(shù)百億的 WhatsApp。事后來看，其收購項目多數(shù)差強人意，最可惜的是，它曾犯了相當大的決策錯誤。
并購效果相對不錯的項目主要有三：Magic Pony Technology、MoPub 以及 TapCommerce。它們均與 Twitter 廣告業(yè)務存在直接或間接聯(lián)系。
Twitter 在 2016 年收購了 Magic Pony Technology，以提高其機器學習能力。通過這筆收購，Twitter 確實改善了跨應用程序的照片和視頻的傳遞問題。
至于 MoPub，因為它托管全球最大的可實時定價的移動廣告服務器，允許廣告客戶自助交易并自由選擇投放規(guī)模，對于 Twitter 的核心廣告業(yè)務很有幫助；而 TapCommerce，則是幫助 Twitter 改善了廣告定位和統(tǒng)計分析功能，進而對其廣告業(yè)務產(chǎn)生輔助性作用。
相對失敗的收購項目有二：Gnip、TellApart。
Gnip 是一家為社交媒體提供 API 聚合服務的公司，被收購前就早已是 Twitter 的合作伙伴。收購完成后，Twitter 借此擴展了自己的數(shù)據(jù)平臺以及公共 API。但后來因為媒體業(yè)務的定型而逐漸荒廢。
TellApart 則是 Twitter 迄今為止最大的一筆并購交易，2015 年花了 4.79 億美元，本意是幫助優(yōu)化用戶對廣告的接受度和反饋，進而提高 Twitter 的廣告收入，但后來這一決策被證明是考慮不周的。2017 年，Twitter 確認它對整體業(yè)務產(chǎn)生了負面影響，決定棄用。
目前看，最為可惜的標的自然是 Periscope。2015 年 1 月，Twitter 以接近 1 億美元的價格收購直播視頻流媒體 Periscope，本意是進一步發(fā)展視頻功能，包括提供實時廣播服務。
天馬行空地想，它對于 Twitter 來說，曾經(jīng)也許能帶來轉型直播之于陌陌的重大意義。但到了今天，這個可能性已經(jīng)微乎其微。其創(chuàng)作者生態(tài)沒有 TikTok 發(fā)達，內(nèi)容池沒有 YouTube 和 IGTV 深，用戶基礎盤沒有 Facebook 牢固，幾乎不可能再出現(xiàn)奇跡。
除去收購外部產(chǎn)品，F(xiàn)acebook 在功能創(chuàng)新上也一向保持了敏銳的嗅覺，如后來大家津津樂道的、被 Facebook 抄了又抄的 Story 功能。所以有一個重要問題，為何 Twitter 似乎從來沒做過類似的閱后即焚？
原因當下已經(jīng)很難揣測了，我們只看現(xiàn)實，Twitter 近期倒是有所動作。
要聞之一是，Twitter 已于 2020 年 2 月中旬收購了 Chroma Labs，后者正是專門為 Instagram、Facebook 限時動態(tài)以及 Snapchat 提供照片和視頻編輯服務的。簡言之，就是“外包”做 Story 那部分的。
某種程度上講，Chroma Labs 的價值有點像 TikTok/抖音里的自帶濾鏡、編輯工具。
所以 Twitter 想借此打磨什么新功能，倒是值得期待。
要聞之二，Twitter “閱后即焚”功能已經(jīng)有實實在在的進展。為了減輕用戶生產(chǎn)內(nèi)容的壓力，它推出 24 小時自動消失的新內(nèi)容形式—— Fleets，基本對標 Snapchat 的 Stories。不久前已在巴西內(nèi)測，尚未全球推廣。
Fleets 的特點是：這類內(nèi)容不會收到喜歡，無法被回復，無法被轉發(fā)，無法直接被搜索到。在還沒消失之前，別人點進你的主頁就能查看。
新功能推出的大背景，自然是 Twitter 希望了解 Fleets 能否幫助用戶更輕松地分享信息，這是所有用戶規(guī)模到達一定量級的社交產(chǎn)品長期存在的通病。
正如 Ben Evans 在 《NewsFeed 之死》那篇文章中提到的那樣：
所有社交應用程序都在增長，直到你需要一個 NewsFeed
所有 NewsFeed 都在增長，直到你需要一個算法驅動的 NewsFeed
所有算法驅動的 NewsFeed 都在增長，直到你厭倦了看不到東西/看到錯誤的東西，并轉而使用不那么超負荷的、更小的新應用程序
然后，新應用程序也在增長，直到你需要一個 NewsFeed
而天然不存在熟人關系的 Twitter，其信息冗余程度理論上比 Facebook 嚴重的多。畢竟，有數(shù)百好友的 Facebook 用戶不多見，但關注了好幾百個賬號的 Twitter 用戶并不少見。
Twitter 曾經(jīng)為了掩蓋用戶活躍及增長緩慢的窘狀，發(fā)明所謂 mDAU 的指標（monetizable daily active users，可獲利日活用戶）。如果有了閱后即焚，生產(chǎn)內(nèi)容的用戶是否能放飛自我？消費內(nèi)容的用戶是否也不會刷的那么累？
值得一提的是，這一新進展幾乎與 Twitter 身陷換帥漩渦同時發(fā)生，所以二者有何聯(lián)系，也值得玩味。
有必要指出，截至本文完成時，Twitter 和對沖基金 Elliott 已經(jīng)達成暫時?；饏f(xié)議。發(fā)酵了數(shù)月之久的 Twitter 換帥風波正式（暫時）落下帷幕。
簡言之，因為 Twitter 有所妥協(xié)，Elliott 得到了自己想要的，于是決定不繼續(xù)搞事了。
Elliott 到底得到了什么？
其一，杰克的退步，他明確 2020 年不會像之前講的那么任性，不會去非洲遠程辦公，會老老實實呆在 Twitter CEO 崗位上；
其二，知名 PE 銀湖（Silver Lake） 同意向 Twitter 投入 10 億美元規(guī)模的可轉債投資，Twitter 也承諾會回購 20 億美元的股票。
此外，銀湖和 Elliott 各派一個人進入 Twitter 董事會，并且決定成立一個獨立的五人委員會定期評估 Twitter 領導層。
所以事實上，Elliott 借收購股票施壓，真正想要的是股票回購承諾和在 Twitter 董事會的影響力。它基本成功了。
而 Twitter 也不算失敗。不僅 CEO 保住了，股票回購政策也有了，這對短期股價倒是正向刺激。
但對公司長期價值而言影響幾何，更多的股東至此可以皆大歡喜了嗎？我看未必。
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