圖片來源@視覺中國
文丨爆款法則，作者丨張遙
疫情大流行使得全球商業(yè)進入至暗時刻，對于早顯頹勢的各大快時尚品牌來說更是雪上加霜。
作為全球快時尚最大品牌，ZARA更是首當(dāng)其沖。3月18日，ZARA母公司Inditex集團執(zhí)行董事長帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）在公開信中寫道，截至前一天，公司已暫時關(guān)閉39個市場、3785家門店，總部暫時關(guān)閉，實行遠程辦公，西班牙1600家門店全數(shù)歇業(yè)。
針對前所未有的局面，帕布羅·伊斯拉在公開信中提出：
過去的一年，F(xiàn)orever21、Old Navy、NEW LOOK在中國市場全線潰敗，全球快時尚品牌整體疲軟。相較之下，ZARA的成績原本還算不錯：根據(jù)Inditex發(fā)布的2019年業(yè)績報告，在截至1月31日的12個月內(nèi)，集團銷售額同比增長8%至283億歐元，較上一財年4%的增幅有所提升。
作為最大的快時尚巨頭，在行業(yè)整體呈現(xiàn)頹勢的情況下，ZARA為什么還能取得上漲的業(yè)績，并在疫情期間保持較強的抗壓能力？
西班牙加利西亞電臺評論員哈維爾·R.布蘭科和記者赫蘇斯·薩爾加多合著的《從0到ZARA：阿曼西奧的時尚王國》講述了Inditex集團及其創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的創(chuàng)業(yè)史。從中可以看到，在創(chuàng)業(yè)伊始Zara就有意無意中暗合了互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)邏輯，為今天企業(yè)在沖擊中反脆弱、抗風(fēng)險的能力奠定了基礎(chǔ)，才造就了這座龐大的時尚王國。
作為Inditex時尚帝國的創(chuàng)始人、《福布斯》實時富豪榜第二名保持者，阿曼西奧·奧爾特加曾經(jīng)幾度超越比爾蓋茨，登上世界首富的位置。
讓很多人意想不到的是，這樣一個身家百億美元的制造業(yè)巨頭的創(chuàng)業(yè)歷程起點是在西班牙的一個偏遠的小鎮(zhèn)。
《從0到zara》作者推測的阿曼西奧·奧爾特加的誕生地
1936年3月28日，阿曼西奧·奧爾特加·高納（Amancio Ortega Gaona）出生在西班牙西北部貧困的加利西亞地區(qū)，父親是一名鐵路工人，而母親則是一個地地道道的家庭婦女。
當(dāng)時西班牙國內(nèi)劍拔弩張，內(nèi)戰(zhàn)一觸即發(fā)，經(jīng)濟頗為衰頹。由于貧困，14歲的阿曼西奧不得不輟學(xué)，進入一家成衣店工作，這是他的人生第一次與時尚業(yè)產(chǎn)生碰撞。
幾年后他轉(zhuǎn)去一家名為拉馬哈的高檔制衣公司做售貨員，不久被提拔為部門經(jīng)理。在這里，阿曼西奧遇到了自己的首任妻子，同時也是Inditex重要創(chuàng)始人羅莎莉雅，并在此覓得了inditex集團的萌芽，賺取了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。
成為了服裝店經(jīng)理后的阿曼西奧在一款備受歡迎的家居服上發(fā)現(xiàn)了商機。他敏銳地意識到，這款家居服很受女性消費者的青睞，但價格卻貴的離譜。于是，他果斷從巴塞羅那買來質(zhì)地相似但價格更便宜的料子，自行設(shè)計裁樣，縫制出一款類似的家居服。當(dāng)他將這批產(chǎn)品送往商店出售之后，這款物美價廉的家居服果然大受歡迎。
用較便宜的材料仿制流行時裝，以較低價格出售，這在我們今天看來實際上就是“山寨”的做法，為阿曼西奧賺到了第一桶金。但其中所透露出來的控制成本的想法，則成為inditex公司延續(xù)至今的核心經(jīng)營思想之一。
1963年，當(dāng)時27歲的阿曼西奧一邊繼續(xù)在拉馬哈制衣公司工作，積累紡織品生產(chǎn)商和客戶，一邊從銀行貸款了2500比塞塔，和哥哥一家自立門戶，開了一家生產(chǎn)女性家居服和貼身內(nèi)衣的小作坊，名為“GOA制衣”。
他們生產(chǎn)的居家服便宜，但有裁剪、有設(shè)計，成本比高檔品種低，在價位的產(chǎn)品中又有更好的設(shè)計和質(zhì)量，使得產(chǎn)品迅速在市場上脫穎而出，一度在當(dāng)?shù)匾鹆艘魂嚧┲鳪OA居家服上街的時尚潮流。
除了突出的成本控制能力，和對設(shè)計元素的敏感之外，GOA制衣的另一個優(yōu)勢還在于阿曼西奧豐富的柜臺經(jīng)驗，讓他十分了解顧客的需求。比如說，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不少過于豐滿的女士羨慕地看著那些她們穿不進的居家服時，阿曼西奧立刻意識到這里存在的市場空白，決定生產(chǎn)大號和超大號的產(chǎn)品——這個想法之后被稱為“時尚的民主化”，也即是“制造任何人都能穿，任何人都盡量穿得起的產(chǎn)品”。在盛譽之外，這次嘗試在銷售表現(xiàn)上也獲得了巨大的成功，證明了阿曼西奧把握市場動態(tài)變化，以及快速捕捉顧客需求的能力。
另外，在Inditex的創(chuàng)始人們看來，由于時尚市場的瞬息萬變，所以庫存商品是十分危險的。為了應(yīng)對積貨的風(fēng)險，他們甚至根據(jù)需求創(chuàng)建了一個名叫即時生產(chǎn)的系統(tǒng)（just in time），很早就開始采取系統(tǒng)化的方式管理庫存。
總結(jié)下來，Inditex企業(yè)的核心支柱有這么幾個方面：
通過這幾板斧，在真正創(chuàng)立ZARA之前，奧爾特加-高納家族已經(jīng)打造了一系列品牌，并斬獲頗豐，包括生產(chǎn)大衣和褲子之類產(chǎn)品的“薩姆洛”、專精男士睡衣的“諾伊德（Noite）”、專精于童裝的“費奧斯（Fíos）”等等。
1975年，因為一家德國客戶取消了一個大的訂單，原本主做制衣的阿曼西奧開始考慮干回銷售的老本行，把生產(chǎn)和銷售的環(huán)節(jié)都把控在自己手中。
如果有了自己的店鋪，就可以自由決定價格和促銷方式，而不必受主打系列服飾的支配，或是季節(jié)的影響，更能更好地把握市場上的風(fēng)尚。
在這樣的思路指導(dǎo)下，阿曼西奧在拉科魯尼亞開設(shè)了第一家ZARA店鋪，位于城市新區(qū)胡安·弗洛雷斯街64 - 66號?，F(xiàn)在的人們很難想到，第一家ZARA當(dāng)時只是一間只有一層樓鋪面的商鋪，但是在這里延續(xù)出了此后人們對于ZARA這個品牌的所有想象。
Inditex曾總結(jié)過，在門店對公眾開放時，有三個方面尤為重要：
其中，櫥窗一直以來是ZARA的特色，從早期創(chuàng)業(yè)時開始，Zara的櫥窗設(shè)計就十分大膽而引人注目。
在Zara的嘗試中，櫥窗曾經(jīng)被直接布置成農(nóng)場，讓活生生的兔子和母雞在里面踱步；也曾經(jīng)和那些年遍地開花的愛爾蘭小酒館里的一模一樣，老舊的吧臺被直接搬進了櫥窗；他們還甚至曾經(jīng)把櫥窗裝飾成港口的樣子，在里面放進了真的小船。
Zara對門店櫥窗的設(shè)計頗有今天在網(wǎng)上購物精美的UI設(shè)計的風(fēng)范，讓那些即使是對店內(nèi)衣物質(zhì)量懷有憂慮的人也愿意進去一探究竟。在櫥窗的布置和陳列中，也顯示了出了他們對把握顧客的心理很有一套：櫥窗里模特身上穿的衣服總是那么合身靚麗，但其實模特身上的衣服已經(jīng)被設(shè)計師霍爾迪·貝爾納多重新剪裁過或用別針調(diào)整過了，才顯示出了最好的展示效果。
與高調(diào)的櫥窗設(shè)計相配合的，是整個Inditex重門店輕廣告的市場策略。
每一家ZARA的選址都遵循一個規(guī)律，那就是一定會開在市中心或最繁華的地段，當(dāng)然這也給ZARA帶來了巨大的店面開支。這就能讓高調(diào)有話題點的櫥窗設(shè)計，與顧客們進進出出提著的帶有巨大Logo的購物袋一起，自動成為Zara最好的宣傳。
門店上增加的費用實際上都是Inditex集團從廣告上省下來的。Inditex集團曾經(jīng)不和外部任何一家廣告公司簽約，也從不把公關(guān)、櫥窗設(shè)計或服裝設(shè)計等項目外包，一切都是在集團內(nèi)部完成。整個Inditex一直延續(xù)的模式就是盡量少的廣告宣傳，和它的創(chuàng)始人的風(fēng)格保持了高度的一致——Inditex上市前，外界曾經(jīng)對這家迅速崛起的快時尚巨頭的創(chuàng)始人一無所知，因為阿曼西奧刻意地低調(diào)行事，甚至沒有流露出一張照片。
除了以門店為核心的宣傳方式以外，ZARA的生產(chǎn)模式也是其快速崛起的核心，可以說是直接詮釋了“快時尚”的定義。
消耗庫存的速度是決定所有服裝行業(yè)企業(yè)能否生存的重要指標(biāo)。在Inditex的生產(chǎn)模式中，一部分產(chǎn)品被視為常見款，保持基本穩(wěn)定的樣式，它們的特征是百搭、風(fēng)格穩(wěn)定，基本款能有效地控制生產(chǎn)浪費的風(fēng)險。
另一部分產(chǎn)品被視為流行款，每款貨量相對較小，每兩周進行更新。在Inditex的即時生產(chǎn)系統(tǒng)中，涵蓋了15000件不同式樣的服裝，它們中大部分都具備在一年內(nèi)進入市場的能力。這部分流行款的產(chǎn)品存量小，更新頻率高，能夠讓愛逛街的重要核心消費群保持新鮮感。
為了保證流行款的生產(chǎn)能夠迅速響應(yīng)市場需求，Inditex集團的生產(chǎn)中心擁有600多位設(shè)計師，他們各自專注于某一細分款式的更新?lián)Q代，采集最新的時尚訊息作為靈感的來源。Inditex的這群“時尚獵手”們關(guān)注走秀臺，走訪競爭對手的店鋪，反復(fù)研究那些引起他們注意的服飾及其配色，在大街小巷觀察人群當(dāng)前鐘意的著裝樣式。最關(guān)鍵的是，他們負責(zé)將這些靈感在生產(chǎn)中心變?yōu)榭陕涞氐脑O(shè)計，并在2周內(nèi)迅速擺上貨架。
ZARA的快速響應(yīng)能力也表現(xiàn)在SKU的優(yōu)勝劣汰上。顧客的購買結(jié)果從全球各地各個店鋪快速匯總，一旦什么服飾在顧客中接受程度不高，就會很快被撤下貨架。
快速的優(yōu)勝劣汰實際上也是Zara洞察消費者心理后的一個銷售策略。Inditex集團的前歐洲區(qū)總經(jīng)理路易斯布拉克就曾表示：“我們試著讓顧客明白，要是他們看到了喜歡的衣服，一定要立刻買下來，因為幾個小時或幾天后，就已經(jīng)不在原來的地方了。通過營造緊迫感，客戶當(dāng)即購買的可能性會更大。“
而為了實現(xiàn)”當(dāng)即購買“的可能，Inditex不僅網(wǎng)羅了合作商家和外包車間的大量人力，還把賭注押在了最先進的技術(shù)上，將其應(yīng)用于管理、設(shè)計、 生產(chǎn)、物流和銷售各個層面，把時尚行業(yè)從設(shè)計、制造、行銷到售賣的所有步驟都統(tǒng)一在一個集團內(nèi)，以垂直整合業(yè)務(wù)，也構(gòu)建了ZARA堅實的行業(yè)壁壘。
為了增強終端與公司總部的聯(lián)系，ZARA店鋪還很早就推廣了平板電腦，門店店長可以實現(xiàn)高效的庫存與銷售管理，數(shù)據(jù)在全球范圍內(nèi)共享，客戶信息可以實時反饋到總部，無需總部調(diào)配，貨品可以靈活在門店間調(diào)轉(zhuǎn)。
對ZARA這樣的快時尚品牌而言，“大數(shù)據(jù)”的思考方式或許一開始就刻印在他們的商業(yè)邏輯之中。每天 ZARA 店內(nèi)會先依照公司規(guī)定的方式陳列服飾，隨后以小時為單位，根據(jù)觀察到的當(dāng)日銷售情況，將賣得好的商品重新陳列，放在最顯眼的位置，數(shù)字決定一切。
如此堅持“以快打快”的Zara，有一點特殊之處，就是多年不曾改變過總部的位置。
自1988年在葡萄牙設(shè)立了第一家海外連鎖店后，ZARA陸續(xù)進入了歐洲、美洲和亞洲市場。雖然“時尚無國界”，Inditex集團的總部卻一直位于西班牙西北部的加利西亞地區(qū)，通過高速公路到馬德里有600多公里的路程。
從物流成本角度和接納人才的角度考慮，這里無論如何都不是一個很好的地方。但出于阿曼西奧·奧爾特加的堅持，總部至今留在那里。因此，公司不得不將公司的生產(chǎn)車間向加利西亞各地遷移。
卻也正是因為如此，在集聚效應(yīng)之下，Inditex率先建立起基于網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)導(dǎo)航系統(tǒng)，統(tǒng)一了集團從產(chǎn)品包裝、標(biāo)識到其他環(huán)節(jié)的一切標(biāo)準(zhǔn)。
目前，ZARA總部擁有超過90個足球場般大小的生產(chǎn)車間和強大的物流中心，從成衣制造、人工熨燙、折裝、掛裝，再到機械化分類，商品按照全世界 7000多間分店的訂單需求直接通過機器進入屬于該分店的紙箱中，隨即在24～72小時內(nèi)抵達店鋪。
Inditex總部位于西班牙西北部一個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小鎮(zhèn)——阿爾特索
《從0到zara》中寫道，馬丁內(nèi)斯提出撐起阿曼西奧帝國的三根支柱分別為：“遍布全球的店面布局、時尚民主化、創(chuàng)行‘自由不拘束’的概念而不純粹抄襲。“也許有說法略顯夸張，但這些確實概括了ZARA之所以能夠在世界范圍內(nèi)流行的原因。
2011年5月，奧爾特加·阿曼西奧宣布辭去CEO職務(wù)，任命時任Inditex副總裁的帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）接任，阿曼西奧仍然持有59%的股份并積極參與集團事務(wù)。在帕布羅·伊斯拉手中，Inditex經(jīng)歷了近10年高速的海外以及品類擴張。
時至今日，Inditex旗下共有8個品牌，以滿足不同細分市場的需求。Zara、普安倍爾（Pull & Bear）、瑪西莫·都蒂（Massimo Dutti）、巴適卡（Bershka）、斯特拉迪瓦里（Stradivarius）、孩童樂園（Kiddy' s Class）、奧依修（Oysho），以及Zara居家（Zara Home），其中約85%采用的是自主經(jīng)營的模式，另外約15%則為加盟店或是合資企業(yè)。每個品牌都是獨立運作的，有自己的連鎖店、訂貨系統(tǒng)、倉庫與運輸系統(tǒng)，不同的分銷商和組織結(jié)構(gòu)。其中ZARA占Inditex集團七成以上的銷售額。
但在2020年3月18日，Inditex集團執(zhí)行董事長帕布羅·伊斯拉在公開信中這樣寫道：“如此情境，我期望你們能夠沉著、信任、團結(jié)。”
這是因為，從2016年起，包括Inditex旗下產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的全球快時尚品牌業(yè)績一致下滑。相比起之前兇猛的擴張速度，ZARA為首的快時尚品牌突然慢了下來。而在近期全球的新冠肺炎疫情之中，更大的危險已經(jīng)籠罩在它的頭上：考慮到對歐洲市場的依賴，瑞士信貸（Credit Suisse）給出的預(yù)計是，2020財年，Inditex第一季度可比銷售額下降28％，第二季度下降9％，全年銷售額下降3.6％，收益降低20％。
上周三，Inditex集團還表示，由于新冠肺炎疫情大流行，需要暫時關(guān)閉了包含39個國家在內(nèi)的3785間店鋪，相當(dāng)于Inditex集團旗下約一半的門市。唯有中國絕大多數(shù)門店已陸續(xù)恢復(fù)營業(yè)，官方更透露公司在三月的頭兩周銷售額便急速下降了24.1％。
正如前面所提到的，每一家開在市中心的ZARA都是這個品牌的門面。但在疫情之下，高昂的房租將給Inditex帶來巨大的成本壓力。
對Inditex來說，值得慶幸的是，一貫對于市場敏銳的Inditex集團早已開始了電商轉(zhuǎn)型。2014年，Inditex就已經(jīng)在天貓上為Zara設(shè)立了官方旗艦店，與線下A級門店完全同步。而到了2019年，根據(jù)媒體報道，Inditex已經(jīng)在沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、以色列和印尼等多個新興市場國家開設(shè)了網(wǎng)店，覆蓋總?cè)丝诮?億人次，并計劃繼續(xù)在南非、約旦、哥倫比亞、菲律賓和烏克蘭等國家開設(shè)秋冬系列商店，覆蓋總?cè)丝诮?.75億人次。
Inditex也已經(jīng)從及時的電商化轉(zhuǎn)型中嘗到了甜頭：Inditex集團2019年的業(yè)績報告顯示，集團銷售額同比增長8%至283億歐元，主要就是受益于電商收入大漲23%至39億歐元的推動。
在一眾快時尚品牌節(jié)節(jié)敗退的時間點上，Inditex憑借電商的紅利，穩(wěn)住了自己的基本盤。
在電商保增長的基礎(chǔ)上，Inditex“優(yōu)勝劣汰”的思路也從日常的單品調(diào)整直接上升到了品牌層面。據(jù)時尚媒體LADYMAX報道，過去一年來Inditex一直在對旗下的品牌進行密集調(diào)整，包括將Zara Home家居品類整合至Zara主網(wǎng)站，推出了軍裝元素的SRPLS系列，在新系列Edited上試水個性化定制模式，同時在Zara官網(wǎng)取消了少女產(chǎn)品線TRF，并新增了鞋履和手袋品類等等，動作頻繁。
ZARA新?lián)Q的LOGO減小了字間距
不過，一個40多年來一直籠罩著Inditex集團的陰影并未消退：Inditex集團一直面臨著產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。一方面Zara品牌經(jīng)常被指控抄襲大牌設(shè)計，另一方面不斷涌現(xiàn)的快時尚市場中，以ZARA等全球快時尚品牌為借鑒或是抄襲對象的行為也并不少見——憑借”抄“阿曼西奧建立了龐大的Inditex王國，誰又能肯定，不會出現(xiàn)下一個”Inditex“呢？
另外，同樣以快時尚聞名的優(yōu)衣庫、H&M通過與設(shè)計師聯(lián)名出產(chǎn)品，逐漸補上了自己在原創(chuàng)設(shè)計上的短板，也吸引了一票看重設(shè)計的消費者。和這兩家頻頻出手搶奪IP和新銳設(shè)計師的操作相比，Zara的表現(xiàn)就要保守得多了。在“快時尚”洗牌的戰(zhàn)場上，是繼續(xù)“以快打快”，還是開始抓“時尚”、做更有獨創(chuàng)性和品牌印記的設(shè)計，也或許是Inditex集團未來將要面臨的選擇。
Inditex集團創(chuàng)始人奧爾特加·阿曼西奧曾經(jīng)說“只有有錢人才能衣著光鮮是不公平的”，時尚面前人人平等的理念也深深地埋藏在了Zara等品牌的基因中。那么未來，這場追求公平的“快時尚”試驗，在消費加速升級、快時尚全球潰敗的時代是否能繼續(xù)下去呢？或許是撐過這場疫情后，Inditex集團面前更急迫的問題。
參考資料：
哈維爾·R.布蘭科、赫蘇斯·薩爾加多《從0到ZARA：阿曼西奧的時尚王國》
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