蘇成淵怎么也沒料到，新冠疫情引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，真實的發(fā)生在了自己身邊。
作為名創(chuàng)優(yōu)品西南地區(qū)的大區(qū)協(xié)理，蘇成淵在疫情初期組織了10萬包、數(shù)量達100萬個的口罩，分發(fā)運送到成都，重慶，云南，貴州等各個城市門店，并確保口罩10元一包不漲價。
但由于疫情擴散，包括蘇成淵所在的西南地區(qū)在內(nèi)，名創(chuàng)優(yōu)品一度臨時關(guān)閉國內(nèi)過半的門店。在疫情最嚴(yán)重的2月份，銷售額同比也下滑95%。
突如其來的新冠疫情，讓客流、物流阻斷，門店客流量流失，商品滯銷，成了零售這個規(guī)模過萬億的產(chǎn)業(yè)的普遍現(xiàn)象。行業(yè)格局與消費走向一下子成了未知數(shù)。
在名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO葉國富看來，“現(xiàn)在是實體零售最壞的時候，也是實體零售最好的時候。” 盡管新冠病毒肺炎疫情引發(fā)全球經(jīng)濟下行和消費受損，讓實體零售受到重創(chuàng)，但擁有實力的零售品牌，卻可以在門店、商場租金最低的時候，發(fā)現(xiàn)新的擴張機會。
如果將視野從危機之中投射到產(chǎn)業(yè)更長的未來，可以預(yù)判，包括零售業(yè)在內(nèi)，經(jīng)歷疫情“洗禮”之后很多行業(yè)將進入一個重新洗牌的階段，進而發(fā)生深層次的結(jié)構(gòu)性變化。
眼下，這些可能的深層次變化，如同大河之下的“潛流”，還未引起所有人的注意。而具體到零售業(yè)，這幾個重要趨勢勢必在影響著零售行業(yè)玩家的抉擇：暫時性被遏制的全球消費需求何時能夠回暖？價格戰(zhàn)還要不要打？全球化擴張的機會真的來了嗎？
能否把握潛流，能否抓住零售產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化變化中的機會，或?qū)Q定零售企業(yè)的未來生死。
疫情期間線下賣場生意蕭條，大量的賣場導(dǎo)購無法復(fù)工。在被邀請回名創(chuàng)優(yōu)品門店與同事一起直播前，徐麗已經(jīng)在家閑了一個月。
但她人生的第一次直播，效果就超出了預(yù)期。門店直播的第一天，通過微信小程序吸引來 3000多用戶觀看，最終130人下單，徐麗沒想到的是，“第一次直播的銷售額10000多元。我作為一位普通店員，也能直播帶貨了。”
名創(chuàng)優(yōu)品店員直播帶貨
和許多堅持深耕線下的零售品牌一樣，對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，組織店員集體做直播是破天荒的嘗試。
據(jù)民生智庫聯(lián)合北京企業(yè)評價協(xié)會共同開展疫情對零售業(yè)影響調(diào)查，結(jié)果顯示受疫情沖擊，零售業(yè)被迫按下暫停鍵。
這份調(diào)查顯示，線下門店大面積停擺，非剛需零售進入“速凍”狀態(tài)。9成以上企業(yè)未正常營業(yè)。其中，43.5%的企業(yè)全面停業(yè)，19.6%正常營業(yè)門店不足3成，僅8.7%正常營業(yè)，行業(yè)整體門店停業(yè)率達71.1%。
名創(chuàng)優(yōu)品也遭遇了類似的困難，過半店鋪暫時性關(guān)閉，線下客流近乎清零。
“零售行業(yè)除了超市之外，受到的沖擊力都是非常大。”葉國富向鈦媒體坦言，疫情影響之下，零售品牌犧牲很大。但他認(rèn)為越是逆境，就越要想辦法絕地求生。“活下去并抓住機會是硬道理。”
全員降薪成為很多傳統(tǒng)企業(yè)的過渡性解決方案，名創(chuàng)優(yōu)品也不例外。名創(chuàng)優(yōu)品這家在全國擁有2500多家門店的企業(yè)，在復(fù)工期間狠抓內(nèi)部管理，為協(xié)力渡難關(guān)，葉國富向全員發(fā)布了《共克時艱倡議書》，在2至3月期間不同比例減薪，縮減運營費用開支。最終有 97.7% 員工響應(yīng)。
葉國富在內(nèi)部把疫情下的影響稱之為“暫停式受損”。零售行業(yè)線下停擺了，但零售行業(yè)的用戶們并沒有消失，暫時的疫情管控之下，中國人集體關(guān)在家里，對生活百貨的消費依然是剛性需求，“宅”經(jīng)濟倒逼了企業(yè)加速升級。
一個顯著趨勢就是，線下商業(yè)紛紛開始了線上化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
曾表示“不做電商”的葉國富，也開始思考線上化戰(zhàn)略。鈦媒體發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)上線了“名創(chuàng)優(yōu)品員工內(nèi)購”小程序，開始幫助門店和員工挖掘私域流量。
零售及服務(wù)行業(yè)的一次集體數(shù)字化變革開始顯現(xiàn)端倪，自下而上的發(fā)生了，首先是導(dǎo)購人群的升級——美妝品牌的導(dǎo)購們加入直播間，化身“美麗顧問”，服裝品牌的導(dǎo)購被培訓(xùn)成“穿搭師”，而名創(chuàng)優(yōu)品的導(dǎo)購小姐姐，則自稱為“生活管家”。
在門店擴張的六年多時間，名創(chuàng)優(yōu)品的線下門店在服務(wù)周邊3公里社區(qū)的家居用品消費。鈦媒體了解到，目前，名創(chuàng)優(yōu)品在線下渠道積累了超過2500萬會員及社群粉絲。
憑借廣泛的用戶社群，深耕線下的名創(chuàng)優(yōu)品開始迅速轉(zhuǎn)換賽道。
不僅提供防疫用品和剛需產(chǎn)品售賣，還可以通過社交裂變獲取更多用戶和銷售，讓線下口碑與線上通道進行協(xié)同，一定程度上對沖了線下業(yè)績的損失。
與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品與順豐合作推出“同城急送”，與餓了么、美團、京東到家等平臺合作推出“無接觸配送”服務(wù)，實現(xiàn)了5公里內(nèi)2小時無接觸配送。
為保障供應(yīng)鏈體系，其還在疫情期間設(shè)立了8億元“合作伙伴扶持資金”，補貼加盟商戶與供應(yīng)鏈，申請通道已經(jīng)開通，預(yù)計將覆蓋50%加盟商，同時對加盟商連續(xù)推出了涉及物流費用等多項減免政策。
“從星期二（3月10日）開始，我們開始反彈，一下子反彈到60%以上。”鈦媒體從對葉國富的采訪中獲悉。截至3月中旬，全國2500家名創(chuàng)優(yōu)品門店，超過90%已恢復(fù)營業(yè)。
葉國富預(yù)期，在今年內(nèi)，其線上業(yè)務(wù)銷售占比將會接近10%。
民生智庫的相關(guān)調(diào)查顯示，零售業(yè)整體利潤暴跌，6成以上企業(yè)凈利潤暴跌。疫情以來消費者消費需求減少，累計9成以上企業(yè)凈利潤與去年同期相比不同程度縮水，其中63.0%企業(yè)凈利潤降幅在80%以上，僅2.2%企業(yè)凈利潤有所增長。一季度凈利潤預(yù)估情況顯示，經(jīng)過此次疫情，超9成零售企業(yè)在未來三個月內(nèi)凈利潤難以得到增長。
毫無疑問，時下正是“危與機”共存的階段：一方面零售業(yè)“觸底”，“大洗牌”在所難免，經(jīng)濟蕭條下全球的消費趨勢很可能回歸到平價消費；另一方面產(chǎn)業(yè)下也涌動著“潛流”，蘊藏著新機會。
而鈦媒體認(rèn)為，在非常時期決定零售企業(yè)生死競爭的關(guān)鍵，即企業(yè)是否具備對抗經(jīng)濟周期的能力。
以零售巨頭優(yōu)衣庫（迅銷集團）為例，優(yōu)衣庫恰恰誕生于日本經(jīng)濟大蕭條時期，如今優(yōu)衣庫在全球零售市場的成功，已經(jīng)是教科書一般的存在。
優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正之所以能讓優(yōu)衣庫從無人才、無物資、無資金的“三無”企業(yè)成長為全球首屈一指的巨頭，規(guī)模、定價都不是最關(guān)鍵的原因，而是創(chuàng)始人對于全球消費趨勢的洞察與捕捉。
經(jīng)濟蕭條必然讓消費規(guī)模萎縮，而柳井正在創(chuàng)業(yè)之初的20世紀(jì)80年代，他看到的是日本市場平價消費的大眾需求，最終采取差異化的市場定位，才逐步奠定了市場地位。
另一個典型案例是美國著名的連鎖會員制零售商Costco。與業(yè)界其他玩家貪多貪大貪全的SKU策略不同的是，Costco奉行精簡SKU的策略。同時，Costco堅持低毛利競爭滿足用戶最高頻的消費需求，幫助用戶快速決策，并通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本。
而這兩個典型案例也是葉國富津津樂道的。
外界的一些看法認(rèn)為，名創(chuàng)優(yōu)品的核心護城河只是低價。但鈦媒體認(rèn)為，低價只是一方面，名創(chuàng)優(yōu)品對抗經(jīng)濟周期依靠的是其差異化的競爭策略以及對用戶需求的捕捉。
與行業(yè)中其他的快時尚品牌不同，名創(chuàng)優(yōu)品堅持低毛利策略，精簡SKU的策略，以規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，并最終在供應(yīng)鏈端獲得強大的議價能力。
以眉筆為例，名創(chuàng)優(yōu)品售賣的一款售價為10元的眉筆為例，而同一廠家為某國際一線大牌生產(chǎn)的相同材質(zhì)的眉筆卻賣到了250元。
葉國富向鈦媒體透露，之所以名創(chuàng)優(yōu)品可以接近于成本價售賣產(chǎn)品，是因為名創(chuàng)優(yōu)品以向供應(yīng)商注資的方式把控供應(yīng)端，進而不斷縮短工廠到店鋪的距離。
葉國富在采訪中表示，“前兩年，名創(chuàng)優(yōu)品上架了不少100元以上產(chǎn)品，但在今年卻將100元以上甚至79、59的商品統(tǒng)統(tǒng)砍掉。”
今年，名創(chuàng)優(yōu)品會將95%以上的產(chǎn)品聚焦在29塊錢以內(nèi)的價位，“就是要給消費者大大的減壓。”
不過，在價格上做減法的同時，名創(chuàng)優(yōu)品也在上新這件事上，通過設(shè)計創(chuàng)新、研發(fā)新品、IP合作等方式做著加法。
“名創(chuàng)優(yōu)品疫情之前的上新頻率是一周一次”。葉國富介紹，線下門店維持著每月上新400個、全年上新5000個的節(jié)奏。
用葉國富話來說，因為用戶群體主要以年輕人為主，最大特色就是稀缺感，這就要求商家不斷推陳出新。“如果你沒有新的東西，你就活不下去”。
全球經(jīng)濟的下行，卻是中國企業(yè)調(diào)整其全球化戰(zhàn)略的時機。
回溯歷史在2003年非典疫情期間，經(jīng)濟同樣陷入經(jīng)濟低迷期。由于思科的國際訴訟以及國內(nèi)3G投資失敗，在任正非的帶領(lǐng)下，華為埋頭苦干，縮減企業(yè)運營成本，發(fā)力海外市場，兩年時間海外營收超越國內(nèi)。
這是很多優(yōu)秀公司在逆境中的決策邏輯，至于零售行業(yè)，優(yōu)衣庫也是典型的代表。
每當(dāng)經(jīng)濟走下坡路的時候，優(yōu)衣庫都會選擇快速收購競爭對手，投資海外市場，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源。
2020年的全球疫情擴散，已經(jīng)導(dǎo)致全球經(jīng)濟下行，跨國流通受阻、經(jīng)濟放緩，全球消費市場面臨極大的不確定性，對于著眼全球化發(fā)展的企業(yè)，更是帶來了極大挑戰(zhàn)。
我們看到，由于名創(chuàng)優(yōu)品很早就布局了全球市場，在國內(nèi)的疫情高峰期，在一定程度上給了名創(chuàng)優(yōu)品應(yīng)對難關(guān)的余地。“1月和2月份我們海外市場的業(yè)績增長了30%。”
土耳其伊斯坦布爾KANYON購物中心的名創(chuàng)優(yōu)品門店
葉國富向鈦媒體講述了最近一周的一件事。“上海一個客戶一個星期找了40家門店，而在過去一年都找不到40家門店，”在葉國富看來，當(dāng)別人都在觀望的時候，恰恰是越早出手越有利，因為這個時候去找店面，成本更低位置更好，有利于下一步的擴張。
“沒有消費就沒有生產(chǎn)，第三產(chǎn)業(yè)的背后實際上是第二產(chǎn)業(yè)。” 在葉國富看來，消費端開始復(fù)蘇后，供應(yīng)端也會盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn)。零售產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性機會，將留給那些快速響應(yīng)變化、足夠早做出戰(zhàn)略決策的企業(yè)。（本文首發(fā)鈦媒體，作者 | 高夢陽）
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新零售崛起，miniso加油??