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文 |  Yourseeker

一邊是硅谷視頻媒體巨頭，一邊是內(nèi)容行業(yè)百年老店。曾經(jīng)的盟友站在了同一條賽道。

要理解這個故事，首先得明白視頻產(chǎn)業(yè)鏈。上游內(nèi)容、中游渠道、下游用戶，從電視到如今的互聯(lián)網(wǎng)，這個邏輯一直沒變。

而放眼全球范圍，迪士尼手握海量 IP，鉗制內(nèi)容上游；Netflix 直接服務全球范圍數(shù)億付費會員，牢牢鎖死中游。

但早在成立之初，Netflix 就深刻明白中游渠道的痛，它為此不惜多次發(fā)行巨額債券、舉債百億美金砸向優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容。

迪士尼也早有準備。早在五年（甚至更久）前，它就逐步收回散落在外的知名 IP 及電影、電視劇播放授權(quán)。2019 年 11 月，迪士尼更是正式上線自家流媒體服務 Disney +，搶奪新市場、與 Netflix 正面抗衡。

與此同時，海外幾乎所有巨頭也都把注意力投向了這個戰(zhàn)場。

科技公司大多出于對 Netflix 的眼紅：始終朝著視頻化方向邁進的 Facebook 不必多說；谷歌攜 YouTube 之勢也希望分一杯羹；一直擅長硬件創(chuàng)新的蘋果逐步走向“服務”，現(xiàn)已正式推出 Apple TV +；而亞馬遜也把大筆內(nèi)容預算投向了 Prime Video。

影視娛樂類公司被迫嚴陣以待：內(nèi)容霸主迪士尼逐步收攏版權(quán)、力推自家 Disney +；美國頭部電視服務商 AT＆T、知名廣播電視運營商 CBS、全球 Top 4 傳媒集團維亞康姆、全球第一大有線電視服務商康卡斯特都感受到了風雨欲來的巨大壓力。

這場圍繞用戶注意力與內(nèi)容預算的長視頻之戰(zhàn)，正在逐步白熱化。

1）渠道之王 Netflix 有何隱患？

Netflix 是一家被過度提及、但尚未完全解析的公司。

我在 Netflix 走到增長盡頭 一文中提過，很久之前大家就發(fā)現(xiàn)，很少有哪家公司像 Netflix 一樣，在二級市場的股價波動和某個關(guān)鍵數(shù)據(jù)有如此強度的相關(guān)性。

過去四年，Netflix 每季度訂閱用戶數(shù)都會牢牢牽動無數(shù)大小股東的心。因為借由這個數(shù)字，所有市場情緒和未來預期都敏銳而及時地反饋到了股價上。

以至于有人會在 Netflix 推出爆款劇集的同時，一邊為劇情拍案叫絕，一邊忍不住加倉。

不過 Netflix 并非毫無弱點。它最大的依仗是過億付費會員，而市場目光聚焦之處，也恰好成了它的軟肋。

幾個月前 Netflix 的 2019Q2 財報翻了車就是一例。

如果只是一次預測出了差錯，后面還有修正的可能。但 Netflix 一直以來還存在兩個深層問題：

其一，內(nèi)容成本過高，持續(xù)靠發(fā)債融資來支撐高額的內(nèi)容投入。燒明天的錢取悅今天的會員，一旦停止則會員一哄而散，有飲鴆止渴的嫌疑。

其二，持續(xù)向海外（指相對于美國的“海外”）擴張、謀求會員人數(shù)和收入的高增長。但是能支付高單價的“優(yōu)質(zhì)會員”有多少？滿足美國會員口味的內(nèi)容又能在什么程度上復用？

一旦邊際收益無法覆蓋新增的邊際內(nèi)容成本，Netflix 可能就會遭遇滑鐵盧。

以上只是它自己的問題。至于何時會走到增長盡頭，還取決于外部環(huán)境如何變化。

Netflix 所面臨的一眾強力對手，包括 Hulu，Amazon Prime，HBO，CBS，Apple 等公司。它們不僅有實力分食市場，且其中的 Amazon、Apple 根本無懼燒錢。這使得 Netflix 很難逐步減緩高額內(nèi)容投入、獲得輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。

恰逢此時，頭號勁敵迪士尼又來攪局。

2019 年 4 月 12 日，迪士尼正式宣布，旗下在線視頻流媒體服務——Disney+ 將于同年 11 月正式上線。這家近百年歷史的傳統(tǒng)傳媒巨頭，決意進軍新興市場、與 Netflix 展開正面廝殺。

受此消息影響，Netflix 股價當日下跌 4 個點為敬；反觀迪士尼，整個 4 月創(chuàng)下了歷史最高的單月漲幅記錄。從這個細節(jié)看，市場并不足夠信任 Netflix。

2）內(nèi)容之王迪士尼在偏離航向？

關(guān)于迪士尼，我之前也有一篇長文分析，迪士尼如何買斷所有人的童年？它很早就相信內(nèi)容是一門長線生意。下圖就是創(chuàng)始人華特·迪士尼在 1957 年定下的帝國版圖：

核心是電影，周邊圍繞著電視、主題樂園、授權(quán)商品、漫畫、出版書、音樂六個 BG（事業(yè)群）。每個 BG 都通過“創(chuàng)造內(nèi)容”、提供具體服務來賺錢，各 BG 又合縱連橫，以其他 BG “內(nèi)容”作為子彈，進一步擴大營收來源。

雖然文娛行業(yè)本身充滿了動蕩與懸念，但迪士尼一直把“內(nèi)容”（或者說“故事”）放在業(yè)務核心，并且不斷利用新角色擴大受眾基礎。

它深信一點：觀眾接收內(nèi)容的方式可能改變，但不變的是他們龐大的娛樂需求。

不過近兩年，迪士尼也在悄悄改變。代表性事件有二：動用天量資金收購 21 世紀?？怂梗约傲ν?Disney + 服務以做大 DTC 平臺。

所謂 DTC 平臺，是指迪士尼面對 Netflix、蘋果、亞馬遜紛紛涉足視頻流媒體的一種對抗思路。收歸能收歸的內(nèi)容，整合能整合的資源，用戶只需在迪士尼這里訂購 Disney+ 就能享用全部內(nèi)容。

我們來一一分析兩個事件對迪士尼的潛在影響。

事實上，早在收購 21 世紀?？怂怪?，迪士尼就已達到 1990 年代以來美國國內(nèi)票房的巔峰。

一家公司壟斷近 40% 市場份額，這種碾壓同行的勝利足以讓迪士尼自傲。

更不必說，通過電影票房的壟斷，迪士尼將 IP 成功植入到大眾心智中，隨后通過主題樂園、周邊商品和其他類別內(nèi)容繼續(xù)變現(xiàn)。

而撐起這一切的，主要歸功于迪士尼對漫威、盧卡斯影業(yè)的成功收購以及后續(xù)的 IP 整合。

那對迪士尼來說，收購之路有盡頭嗎？下一個潛在的正確收購對象又是誰？或者我們更直接點，花了 713 億美元和數(shù)年時間終于競價成功并通過監(jiān)管審批，21世紀?？怂咕烤怪档脝?？

要明白，通過收購進行擴張，遠比基于自有業(yè)務的增長帶來的風險高得多，尤其是在媒體、娛樂等行業(yè)，因為它們太虛無縹緲、也太依賴創(chuàng)意創(chuàng)新了。今天還標價數(shù)億的無形資產(chǎn)，也許明年就一文不值。

上圖是過去十幾年間迪士尼娛樂帝國的并購史。圖案大小代表市值高低，可以看到，其中四個最大的分別是皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)以及 21 世紀?？怂?。

迪士尼認為 21 世紀福克斯值得。除了收獲知名 IP 外，它還能借此拿到重要渠道之一——Hulu 的控股權(quán)，更好地服務流媒體用戶、挖掘增長機遇。

但一個極為重要的反面因素是，21 世紀?？怂沟臍v史盈利狀況一直比迪士尼的同類業(yè)務差。

上圖來自 21 世紀?？怂?、迪士尼兩個公司的財報。對比類似業(yè)務可以發(fā)現(xiàn)，21 世紀福克斯的盈利能力確實不太行。

對迪士尼而言，較高的利潤率一直是其股價上漲的主要驅(qū)動力。而這筆收購，不僅要求它放棄短期利潤，甚至還得整合一個利潤率始終不佳的同類公司，迪士尼有多大信心不為后者所累？

當然，在迪士尼看來，它相信 21 世紀?？怂箤樽约旱?DTC（Direct To Consumer，直接面向客戶）業(yè)務帶來巨大價值。

近幾年，迪士尼為了執(zhí)行這個策略可謂煞費苦心，即便這會使它被迫承擔更高的生產(chǎn)、運營成本。

如果這個 DTC 平臺能成功，迪士尼必然要投入海量精力和資金專門生產(chǎn)專用于自己平臺的內(nèi)容。其 CEO 在財報電話會議上就說過：

除星際大戰(zhàn)（Star Wars）之外，可供迪士尼平臺專享的內(nèi)容還有很多，比如漫威手上的眾多 IP。對類似內(nèi)容的形式和品類進行擴充，是加深護城河、有力回擊其他平臺競爭的不錯方案。

將已經(jīng)被市場驗證的電影 IP 整合、包裝到電視劇，借獨家內(nèi)容引流到自家平臺，這就是迪士尼寧愿早期虧損也要堅決執(zhí)行的獲客思路。

舉個例子，迪士尼于今年 11 月推出的《曼達洛人》（The Mandalorian）就是一部取材于《星際大戰(zhàn)》的重磅電視劇，其制作成本相當高昂（約 1500 萬美元每集）。

但是，如果想借此與蘋果、亞馬遜等財力雄厚的對手持續(xù)競爭，迪士尼必須確保內(nèi)容質(zhì)量。而這，勢必會犧牲短期盈利能力。

那現(xiàn)在放棄掉的利潤什么時候能賺回來？為了安撫股東的心，迪士尼官方曾經(jīng)給出預測：2020 持續(xù)投入、2022 左右支出開始減少、預計 2024 年實現(xiàn)盈利。

原本是利潤極高、穩(wěn)賺不賠的生意，怎么就突然要燒錢買增長了？

換個角度看，我們很難說迪士尼近些年沒有感知到來自 Netflix 的巨大壓力。

過去，迪士尼是一家高利潤率且持續(xù)盈利的公司；

現(xiàn)在它似乎越來越頻繁提及并且看重訂閱用戶數(shù)量的增長，而非利潤率本身。

過去，它收購皮克斯、漫威、盧卡斯被證明成功，但這都是在不犧牲盈利能力的前提下重新激發(fā)了增長潛力；

現(xiàn)在它為了積累自家 DTC 平臺的內(nèi)容，似乎有意向 Netflix 靠攏，講一個以增長為導向的互聯(lián)網(wǎng)公司的故事。    

恰好，關(guān)于 Disney+ 的近期表現(xiàn)，Sensor Tower 給出了一份數(shù)據(jù)。

據(jù)統(tǒng)計，Disney+ 在美國、加拿大、澳洲、新西蘭和荷蘭五個國家的 App Store 和 Google Play 共獲得 2800 萬次安裝。有 400 萬用戶在免費體驗 7 天后成為付費用戶，共計貢獻 5500 萬美元營收。此外，它應該是自 2012 年 1 月以來，移動端表現(xiàn)最好的視頻流媒體服務。

開局似乎不錯。至于后續(xù)留存、其他地區(qū)新增、運營成本，以及它到底能在多大程度上滿足迪士尼的期待，值得持續(xù)追蹤。

3）Netflix 與迪士尼，代表兩種方向？

為什么本文選擇以 Netflix、迪士尼兩家公司為主視角，來理解海外視頻流媒體的競爭格局？因為這倆可能是差異最大、但又最具代表性的兩種思路。

Netflix 的目標和商業(yè)模式很明確：它希望成為世界上最大的視頻內(nèi)容生產(chǎn)源頭，核心目標是用戶規(guī)模和用戶參與度。

如何定義它的成功？要看它能在多久、以多大滲透率逐步在互聯(lián)網(wǎng)世界中取代原有“電視”的地位。

至少在可預見的未來，Netflix 應該會是純粹、內(nèi)容驅(qū)動、無廣告的視頻服務。它要取悅的只有用戶，它要賣的也只有視頻。

這樣的追求，也幾乎決定了 Netflix 可以選擇的道路。

來看它最近幾年花在內(nèi)容制作和收購相關(guān)的費用：

上圖中綠色為內(nèi)容攤銷費用，灰色則是實際現(xiàn)金支出?？梢钥吹剑?017 財年 Netflix 實際燒掉 89 億美元，而根據(jù)預測，其 2020 財年的內(nèi)容支出將達到 178 億美元，幾乎是三年翻一倍的節(jié)奏。

橫向?qū)Ρ鹊脑?，Netflix 的主要競爭對手們又花費幾何？

據(jù)統(tǒng)計，亞馬遜視頻流媒體的內(nèi)容開支在 40-60 億美元，Hulu 在 30 億，HBO 在 20 億，蘋果目前是 10 億左右。

Netflix 此前給過預測，其 2019 年第四季度的營業(yè)利潤率將回落到 8.7％。這是個什么水平？說得直接些，論明面上的賺錢能力，在所有重要對手中，只有亞馬遜比它差。

但很可惜，亞馬遜玩得起，Netflix 不行。

反觀迪士尼所代表的一類巨頭（包括亞馬遜、蘋果、AT＆T 等），它們涉足視頻流媒體的動力其實和 Netflix 完全不一樣。

以迪士尼為例，下圖取自其財報：

一直以來，迪士尼旗下四大業(yè)務為其貢獻主要營收，分別是：媒體網(wǎng)絡（Media Networks）、公園等體驗類產(chǎn)品（Parks, Experiences and Products）、工作室娛樂產(chǎn)品（Studio Entertainment）、DTC 平臺及國際業(yè)務（Direct-to-Consumer & International）。

截至 2019 年第三季度，前三項業(yè)務營收分別同比增長了 22%、8%、52%，第四項尤其亮眼，達到了 100%?？梢?，迪士尼已經(jīng)內(nèi)定了新的增長點。

但是，即便這項業(yè)務增速最高，就基數(shù)而言，付費會員很難有希望成為迪士尼的主要盈利來源。對蘋果、亞馬遜來說，也是一樣的道理。

所以這可以解釋為，視頻流媒體是他們更好地服務用戶的重要方式，交給別人不一定放心，最好親自干。

對迪士尼、亞馬遜、蘋果、AT＆T 這幾家而言，它們稟賦各有不同，有的掌握渠道，有的掌控硬件入口，還有的手握海量行業(yè)資源；但相同的是，它們都有底氣把視頻內(nèi)容視為“贈品”，只因它們有更好的利潤源泉。

唯有 Netflix，它太難了。

4）纏斗至今，海外視頻流媒體對國內(nèi)有何啟發(fā)？

時至今日，國內(nèi)主流視頻流媒體平臺依然是騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷土豆三家，它們的思路都偏向于中國版 Netflix（雖然大家開始喊越來越奇怪的口號）；與此同時，國內(nèi)并沒有一個“迪士尼”。

所以，海外有什么已經(jīng)被驗證的結(jié)論值得借鑒？從眼下看，大致可以歸納為三條：

第一，建立視頻流媒體服務的最佳方法是蠶食另一家已經(jīng)擁有大量用戶且過去持續(xù)賺錢的公司的業(yè)務。

以海外為例，Hulu 不必擔心內(nèi)容供應，因為它仍然掌控有線電視的付費用戶。亞馬遜也不太擔心 Prime Video，因為這只是它會員服務的一小部分。

但這對 Netflix 很重要，他們?nèi)绾巫叩浇裉?？讓曾?jīng)付費購買 DVD 的用戶今天花錢購買流媒體服務，這是合理的思路。

Netflix 從渠道起步，逐漸反制上游供應商，并最終整合、部分蠶食了上游供應商的業(yè)務。

第二，如果一個平臺真正想賺錢，訂閱付費不應該成為核心業(yè)務。

更合理的方式，可能就是像蘋果、亞馬遜、迪士尼那樣，將它作為免費或低成本的商品來贈予用戶，從而維護其他利潤率更高、競爭更少的業(yè)務（比如蘋果的手機、亞馬遜的電商會員以及迪士尼的主題公園和周邊商品）。

專注于內(nèi)容，的確有可能讓一個平臺在流媒體方面取得成功，但這極難變成商業(yè)意義上的成功。

第三，數(shù)據(jù)可以幫助制作出更好的內(nèi)容嗎？并不盡然。

如今的內(nèi)容平臺的確更容易借數(shù)據(jù)來分辨哪些節(jié)目不受歡迎、對獲客無效，然后逐步將其淘汰。

但所謂的借數(shù)據(jù)來指導內(nèi)容創(chuàng)作，更多的則是一個神話。

Netflix 曾非常自豪地指出，是大數(shù)據(jù)幫他們預判了“紙牌屋”的成功。但你仔細想想：

由知名編劇和政客執(zhí)筆并改編（安德魯·戴維斯是知名編劇，邁克爾·多布斯是英國保守黨政客兼暢銷書作者）、知名演員出演（凱文·史派西一共獲得過五次奧斯卡獎提名）、知名導演執(zhí)導（大衛(wèi)·芬奇）的電視劇，有多大可能失??？

這是不需要大數(shù)據(jù)就可以得到的結(jié)論。

Netflix 首席內(nèi)容官 Ted Sarandos 近年來一直在改變口徑：

2015 年，他宣揚數(shù)據(jù)占到了公司內(nèi)容決策的 70％，而另外 30％ 出于直覺、且“重要得多”；

2018 年，他們的口徑變成了，直覺占 70％，數(shù)據(jù)占 30％；

2019 年，這個比例變成了 80% 的直覺 + 20% 的數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)可以作為輔助，但內(nèi)容確實得靠直覺和天賦。

因為技術(shù)永遠無法孕育創(chuàng)意。

（注：本文第四部分觀點參考了 10 lessons for Disney, Apple, and all the new streaming companies trying to take down Netflix 一文）