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文丨艾永亮

做書店，是一件情懷遠(yuǎn)大于商業(yè)的事情。粘上情懷這兩個(gè)字，也就意味著這件事多半是不賺錢的。

所以我們能夠看到如今的線下書店大量倒閉，像風(fēng)入松、北京第三極、上海季風(fēng)書園這樣優(yōu)秀的民營(yíng)書店都無(wú)法避免這個(gè)命運(yùn)。即使像誠(chéng)品書店這種名聲在外的品牌，也是在虧損15年后才實(shí)現(xiàn)盈利。

但是，有一個(gè)成績(jī)耀眼的異類，它就是西西弗書店。

在民營(yíng)書店中，西西弗是收入規(guī)模最大、直營(yíng)門店數(shù)量最多、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和微博提及率都位居行業(yè)第一的書店品牌，幾乎在國(guó)內(nèi)每一個(gè)城市的購(gòu)物中心都能看到它的身影。西西弗擁有近200家門店，超過(guò)300萬(wàn)活躍會(huì)員，覆蓋30多個(gè)省，60多個(gè)城市。2018年全年?duì)I收9億，在國(guó)內(nèi)民營(yíng)書店中位列第一，2019年前10個(gè)月就營(yíng)收12億元。

西西弗書店的穩(wěn)健發(fā)展，讓我們看到了另一種可能性：在實(shí)體書店普遍不景氣的大環(huán)境下，它是如何做到持續(xù)盈利的。

01、戰(zhàn)略制定

為什么開書店不賺錢了呢？主要原因有兩點(diǎn)：

一，如今書店的線上化進(jìn)程達(dá)到了60%左右，很多用戶都跑到網(wǎng)上買書去了。書籍線上銷售有很多線下書店不可比擬的優(yōu)勢(shì)：一是買書、選書更加方便了；二是由于線上銷售由于少了房租人力等花銷，線上買書會(huì)更便宜。

二，現(xiàn)在越來(lái)越多的人不愛看書了。根據(jù)中國(guó)第16次全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查顯示：2018年我國(guó)成年人人均紙質(zhì)圖書閱讀量為4.67本，未成年人8.91本，國(guó)民平均閱讀量遠(yuǎn)低于其他國(guó)家。并且有紙質(zhì)書讀書需求的人只占到20%左右?？梢姡豢磿娜耸呛芏嗟?。

打造超級(jí)產(chǎn)品，是要以用戶為中心做產(chǎn)品。既然西西弗要選擇做線下書店并想要在這個(gè)慘淡的市場(chǎng)中分一杯羹，那必須要另辟蹊徑，這里西西弗雞賊的地方就體現(xiàn)出來(lái)了。

20%有讀書消費(fèi)習(xí)慣的人群，這是線下書店的存量市場(chǎng)，除了服務(wù)這一批人之外，還有什么辦法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？于是西西弗打起了那80%的增量市場(chǎng)的主意，也就是要做“不讀書人的生意”。

西西弗董事長(zhǎng)金偉竹說(shuō)過(guò)：我們要的是讓“少部分已有閱讀習(xí)慣的人讀更好的書”，還是引導(dǎo)“大部分還沒有進(jìn)入深化閱讀的人培養(yǎng)閱讀習(xí)慣、知道讀什么書？”我們選擇了后者。我們要走大眾路線，為大眾讀者提供有引導(dǎo)性的精品化的圖書，讓更多的人能夠去讀不錯(cuò)的書。

不過(guò)相信很多人會(huì)感到很疑惑：既然做“不讀書人的生意”，那開店要怎么實(shí)現(xiàn)盈利呢？難道真的是要拼誰(shuí)的情懷更足嗎？

讀書需求消失了嗎？我覺得未必，這群“不讀書的人”還是有很大的讀書需求的。在2018年的第十六次全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查中，有一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)：“我國(guó)成年人對(duì)當(dāng)?shù)嘏e辦全民閱讀活動(dòng)的呼聲較高，2018年有67.3%的成年人認(rèn)為有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)舉辦讀書活動(dòng)或讀書節(jié)。”

也就是說(shuō)有67.3%的成年人內(nèi)心還是希望自己可以多讀點(diǎn)書的，只不過(guò)沒有合適時(shí)機(jī)或者沒有書店能夠提供自己想要的氛圍。曾經(jīng)有一大堆潛在用戶分明擺在眼前，可是很多書店卻不懂得珍惜，這“67.3%”就是西西弗一直以來(lái)在開拓的市場(chǎng)：一群想讀書卻沒能讀成書的人。

基于市場(chǎng)以及商業(yè)的考量，西西弗開始制定了“針對(duì)不讀書的人的書店”這一產(chǎn)品戰(zhàn)略，然后圍繞這一戰(zhàn)略進(jìn)行自己超級(jí)產(chǎn)品的打造。

02、產(chǎn)品力打造

選址：西西弗書店的選址與傳統(tǒng)思路不一樣。按照我們的下意識(shí)的觀念，想要賺錢就得把書店開在學(xué)校附近或者住宅區(qū)附近，這類人群才是讀書的主力軍。但是西西弗摒棄了這個(gè)想法，而是選擇把店開在熱鬧繁華的中心商圈，這樣選址的原因主要有兩點(diǎn)。

一，跟它的產(chǎn)品定位有關(guān)。既然是做“不讀書的人”的生意，那就意味著選址就得“投其所好”，商圈滿足了這一個(gè)要求，從某一方面來(lái)說(shuō)，西西弗很大程度上也是靠“流量”賺錢的生意。

二，租金便宜。西西弗董事長(zhǎng)曾經(jīng)向媒體提過(guò)：如果書店的租金占到20%，基本是虧本的。西西弗絕大部分書店的租金成本都控制在了10%以內(nèi)，這里又有一個(gè)問題，開在商圈租金怎么會(huì)便宜呢？

以前可能是這樣，但是近幾年環(huán)境開始變了。由于書店屬于文化產(chǎn)業(yè)，商圈需要這一類的門店來(lái)完善購(gòu)物中心的生態(tài)。入駐購(gòu)物中心很多時(shí)候會(huì)得到政策扶持，比如入駐租金減免，甚至?xí)峁┭b修補(bǔ)貼，這在一定程度上減輕了運(yùn)營(yíng)成本。

門店打造：書店的第一印象非常重要。能夠吸引顧客進(jìn)門已經(jīng)是成功的第一步了。道理我們都懂，可是該怎么吸引顧客呢？西西弗是這樣做的：

西西弗的裝修采取的是復(fù)古的風(fēng)格。這在商圈中自然是一個(gè)另類，盡管位置可能不是最好的，但是絕對(duì)吸睛。書店外面有一個(gè)非常大的透明的櫥窗，里面放著一些精選書籍或者一些擺設(shè)，達(dá)到吸引顧客進(jìn)店的目的。

進(jìn)門之后，地板上印有一個(gè)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)約的地標(biāo)，書店的布局一目了然。

為了讓你減輕一切負(fù)擔(dān)，進(jìn)門處甚至還提供了免費(fèi)存包的服務(wù)。

里面的書籍?dāng)[放也非常有講究，按照西西弗董事長(zhǎng)的說(shuō)法就是：“就算是100本書，也要給你給你營(yíng)造出1000本書的錯(cuò)覺。”

書店里面沒有簡(jiǎn)裝書，全部都是精裝書籍。很多書籍甚至是專門定制的，如今已經(jīng)推出的定制書籍有《月亮與六便士》《小王子》等，這種視覺沖擊吸引了很多潛在的讀者。

解決選書的核心需求。把顧客引進(jìn)門這只是開始，他們是來(lái)看書的，假如不解決這個(gè)需求，裝修再豪華也沒用。這部分“不看書”的人，他們有個(gè)很大的需求就是不知道自己應(yīng)該看哪些書，也不知道有哪些好書。如果有產(chǎn)品能夠幫他解決這個(gè)問題，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)才是高價(jià)值的產(chǎn)品。為了解決這個(gè)需求，西西弗采取了兩個(gè)辦法。

一，打造ERP系統(tǒng)。為了能更好地洞察這些讀者的需求，西西弗耗費(fèi)巨大精力打造了ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)里面有一個(gè)讀者閱讀數(shù)據(jù)庫(kù)。利用這個(gè)系統(tǒng)就能給不同的消費(fèi)者人提供適合的書了。如果這件事擺到傳統(tǒng)思維里面，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)檫@需要對(duì)于每一個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化了解以及洞察，但是西西弗的大數(shù)據(jù)解決了這個(gè)問題。

系統(tǒng)還會(huì)基于以往消費(fèi)者的偏好分析給新來(lái)的讀者推出私人訂制的“50本書”。因?yàn)閿?shù)據(jù)做得十分到位，所以不少進(jìn)店的消費(fèi)者會(huì)驚呼：“真的是太懂我了！”

二，創(chuàng)辦買手團(tuán)隊(duì)。西西弗在6年前整合買手團(tuán)隊(duì)，并把書籍采集專業(yè)化概念引入圖書采購(gòu)領(lǐng)域。采購(gòu)團(tuán)體一般選購(gòu)個(gè)人細(xì)分領(lǐng)域的圖書，精準(zhǔn)把控圖書質(zhì)量。

買書專業(yè)化其實(shí)是一件非常嚴(yán)肅的事情，只不過(guò)到了最近才有人意識(shí)到這個(gè)問題。像以往絕大部分書籍采購(gòu)都是店長(zhǎng)決定的，店長(zhǎng)想要采購(gòu)什么書、覺得消費(fèi)者需要什么書，很大程度上都是他自己意淫出來(lái)的。那時(shí)候書店極其糟糕，書店賣什么書，精明的讀者看一下店長(zhǎng)長(zhǎng)什么樣就知道了。

組織架構(gòu)。西西弗分為兩大中心：商業(yè)中心以及運(yùn)營(yíng)中心，不同部門各司其職。比如選書進(jìn)書由商品中心負(fù)責(zé)，店員是由運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)的。店長(zhǎng)也不再負(fù)責(zé)新書的選購(gòu)，而是只關(guān)注于銷售情況以及店面管理。這樣專業(yè)分工，進(jìn)一步提升了團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率。

同時(shí)為了進(jìn)一步降低成本，書店減少全職員工，增加兼職人員的比例。

盈利模式。西西弗書店分為三大板塊：書店、不二生活、矢量咖啡，綠標(biāo)和紅標(biāo)門店還會(huì)增加一個(gè)兒童閱讀體驗(yàn)空間。其中不二生活區(qū)域主要銷售自主研發(fā)的比如咖啡杯、書簽、臺(tái)歷等文創(chuàng)產(chǎn)品，同時(shí)還會(huì)有一些經(jīng)典的創(chuàng)意產(chǎn)品。不二生活銷售額是門店中占比最高的，占到30%以上，同時(shí)矢量咖啡也是它的重要收入來(lái)源。

很多書店會(huì)面臨同一個(gè)問題：營(yíng)收大多都是文創(chuàng)、咖啡帶來(lái)的，賣書這件事壓根不賺錢！所以很多書店開店的時(shí)候就會(huì)慢慢把重心轉(zhuǎn)向了毛利比較大的部分。店面場(chǎng)地都讓給了咖啡，最終店里只是象征性地往墻角摞幾疊書顯示自己書店的身份。這些門店與其說(shuō)是開著咖啡館的書店，不如說(shuō)是有書賣的咖啡館。

而圖書始終是西西弗的核心產(chǎn)品，這個(gè)觀點(diǎn)始終保持不變，所以圖書研發(fā)、采購(gòu)是西西弗花費(fèi)最多、投入精力最大的。這份堅(jiān)守導(dǎo)致西西弗的營(yíng)業(yè)額75%由圖書貢獻(xiàn)，書的空間占80%，咖啡館是15%，不二產(chǎn)品是5%。

03、增長(zhǎng)模式

持續(xù)運(yùn)營(yíng)客戶。很多書店把書賣出去，這件事就結(jié)束了，但是西西弗不一樣，它會(huì)時(shí)常在書店開展各種讀書交流會(huì)，持續(xù)運(yùn)營(yíng)客戶。前面我有提到，有個(gè)報(bào)告顯示有67.3%的人希望展開各種讀書活動(dòng)，這也是用戶的一項(xiàng)需求之一。

西西弗開展過(guò)非常多的活動(dòng)，比如2017年，因?yàn)椤锻虏鄞髸?huì)》而被人熟知的李誕，也曾在西西弗書店舉辦新書分享會(huì)。

活動(dòng)不僅限于作家，還有各種跨界活動(dòng)。比如2015年，馬頔帶著他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗書店舉辦了歌迷見面會(huì)。同年，被稱為最具人文的中國(guó)民謠音樂代表人物周云蓬，專程到西西弗書店舉辦了音樂分享沙龍。

這些活動(dòng)既豐富了書店的業(yè)態(tài)，滿足了消費(fèi)者的需求，與此同時(shí)，也把部分明星的粉絲導(dǎo)流到了書店里面，一舉三得。由于持續(xù)的運(yùn)營(yíng)，所以西西弗書店的顧客滿意度極高，打造了良好的口碑，最終產(chǎn)生了用戶的裂變。

結(jié)語(yǔ)

西西弗能取得自己現(xiàn)在的成績(jī)，我覺得主要有兩點(diǎn)：變與不變。

變指的是我們開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候一定要緊抓用戶需求。像是如今的圖書閱讀以及消費(fèi)環(huán)境都發(fā)生了變化，書店本身也應(yīng)當(dāng)積極做出調(diào)整，產(chǎn)品能夠滿足用戶的核心需求，這才算得上是超級(jí)產(chǎn)品。

不變指的是要緊跟自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，不要當(dāng)一顆墻頭草。今天咖啡賺錢，就拼命銷售咖啡，明天文創(chuàng)銷量很好，就一股腦加大投入。應(yīng)當(dāng)像西西弗一樣，始終銘記自己是一家書店。

我們只有洞察其中的“變”與“不變”，才能打造出自己的超級(jí)產(chǎn)品。

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