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文丨混沌重慶，作者 | 混沌大學(xué)李善友教授
很多創(chuàng)業(yè)公司老板都喜歡把“沒有想不到，只有做不到”這句話貼在墻上，認為只要有偉大的夢想，就一定能夠做到。
但我們往往忽視了，創(chuàng)業(yè)是為了生存，不是為了死于競爭之中。競爭不過是創(chuàng)業(yè)中的一個環(huán)節(jié)而已，不到萬不得已，沒必要把自己逼到跟巨頭正面殊死進攻的路上去。
在競爭當(dāng)中如何揚長避短，以弱勝強，這對每一個人都是第一命題。那么，該如何破題？
本文來自混沌大學(xué)李善友教授分享內(nèi)容，由混沌重慶整理而成。
以橫坐標(biāo)為市場，縱坐標(biāo)為技術(shù)畫一個簡單的的價值網(wǎng)模型：
毫無疑問，在位企業(yè)們往往占據(jù)了最好的技術(shù)、最好的客戶，站在最耀眼的價值網(wǎng)里——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術(shù)所組成的邊緣價值網(wǎng)，則往往被大家忽略。
設(shè)想你是一個初創(chuàng)企業(yè)，進到這樣一個既有的競爭格局里，會選擇主流價值網(wǎng)，還是邊緣價值網(wǎng)？
現(xiàn)實生活中，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會進入主流價值網(wǎng)市場，因為看上去最肥沃、風(fēng)險最小。但其實，新興的邊緣價值網(wǎng)，才是創(chuàng)業(yè)者最好的機會窗口。
▍跟隨還是破壞？
回到剛才的價值網(wǎng)模型，如果你選擇主流價值網(wǎng)，很顯然采取了跟隨戰(zhàn)略，認為自己與主流市場的巨頭相比更勇猛。如果你選擇新興價值網(wǎng)，就是采取了破壞性創(chuàng)新的戰(zhàn)略。
一種常見的說法是，創(chuàng)業(yè)者覺得自己的效率更高、價值觀更好，所以只要舉全公司之力，拼上性命去與大公司的一個部門競爭，就能取得勝利。
但是，如果你在半夜2點去阿里巴巴、騰訊大廈外面看一看，就會發(fā)現(xiàn)，這些巨頭公司的深夜也依然燈火輝煌，戰(zhàn)斗力和效率驚人。
所以，不要以為有勤奮就好。很多時候，我們非常地勤奮， 只是為了掩蓋自己思考上的懶惰而已。就像王興說，大多數(shù)人為了逃避思考，什么都愿意去做。
▍兩種戰(zhàn)略有什么區(qū)別？
《創(chuàng)新者的窘境》里，克里斯坦森研究了磁盤驅(qū)動器20年的歷史，統(tǒng)計出數(shù)據(jù)說，如果你正面跟巨頭競爭，成功率只有6%。如果你率先進到一個新興價值網(wǎng)里面去，采用一種破壞性創(chuàng)新的競爭策略，成功率會高達37%，有6倍的差距。
所以我們說，創(chuàng)業(yè)的第一法則是與其更好不如不同。這也就是錯位競爭這個思維模型的最簡單、直接闡述。
《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》這本書里有這樣一句話： “對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言，并不是說你沒有機會了，一定要找到揚長避短的領(lǐng)域。讓你的長處更長，短處沒那么重要”。這就是錯位競爭。
美團早期是做團購的，當(dāng)時電商領(lǐng)域的第一巨頭是阿里。我研究美團案例時非常震驚的是，2010年王興創(chuàng)業(yè)的第一考量，居然是如何跟阿里錯位競爭。
他曾經(jīng)先后提出2個錯位競爭的理論：
▍四縱三橫
王興說，互聯(lián)網(wǎng)里有4個領(lǐng)域，資訊、交流、娛樂和商務(wù)。
Web1.0搜索時代，這幾個領(lǐng)域都有巨頭，比如資訊有百度，交流有騰訊，娛樂有盛大，商務(wù)有阿里巴巴。所以，他必須去Web2.0時代找機會。
Web2.0社交時代，資訊領(lǐng)域巨頭有新浪微博，交流里有人人網(wǎng)，娛樂里有開心網(wǎng)，商務(wù)里面是否有機會？所以，他在這個領(lǐng)域里，對標(biāo)阿里做出了美團團購，這是2010年的定位。
理論2 : AB分類法
競爭中，我們往往有個錯覺，就是巨頭像山一樣站在面前，以至于你把巨頭所在的生態(tài)看成了所有的可能性。其實，這是一個巨大的錯覺。
比如說，大多數(shù)電商都盯著阿里去競爭。但美團提出一個理論，叫AB分類法：
首先，以供給和履約是否在線上為標(biāo)準(zhǔn)，我們橫切一刀。供給和履約在線上的是騰訊（分類A），供給和履約在線下的是阿里（分類B）。
分類B里，還有更美妙的第二刀：阿里是實物電商，實物電商之外還有另一種可能是生活服務(wù)電商。舉個例子，外賣是生活服務(wù)電商，賣書、家電、衣服是實物電商。
這一刀非常美妙，大多數(shù)人因為阿里做了實物電商，就把電商限定在了實物這個領(lǐng)域。但美團切了這第二刀，讓你看見了完全不同的另一片天下。
生活服務(wù)電商里，還可以切第三刀：異地生活服務(wù)電商和本地生活服務(wù)電商。
王興的分析非常有趣，說為什么要做生活服務(wù)電商而不做實物電商？因為如果跟阿里的聚劃算正面直接競爭，就得有物流，這對創(chuàng)業(yè)公司來說是極高的成本，不如先認輸。
第二，生活服務(wù)電商是非標(biāo)產(chǎn)品，是臟亂差的苦活，毛利低，所以巨頭往往不屑于做。美團王慧文說：
“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”
回過頭來看，同一時刻其它團購網(wǎng)站的選擇是什么呢？2010年、2011年的千團大戰(zhàn)，58%的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的，是被阿里聚劃算打死的。
16年《財經(jīng)》專訪王興時問：美團和滴滴的出現(xiàn)，是否給原來以BAT為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)秩序帶來變化？
王興說：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭規(guī)律沒有本質(zhì)改變，不是在原有領(lǐng)域把原來的人擠掉，而是新的戰(zhàn)場擴大，新的玩家占住了新的戰(zhàn)場。創(chuàng)新永遠在邊緣。
王興的這段話非常精彩，這就是邊緣價值網(wǎng)的力量，創(chuàng)新永遠在邊緣。如果你看不到完美，是因為離畫面太近了。
很多人問我，教授，美團是已經(jīng)成功過的巨頭，那錯位競爭對小企業(yè)有用嗎？對創(chuàng)業(yè)者有用嗎？
這里，我想驕傲地請一位同學(xué)來講講自己的故事，她叫燈姐，運用這個理論，帶領(lǐng)自己的企業(yè)走出了弱勢，錯位重生。
“2010年，我創(chuàng)辦了ROYMAX（威麥斯）LED公司，推出了一款專利產(chǎn)品阿波羅（LED三面發(fā)光蠟燭燈），單品營業(yè)額達1000萬。
但是很快，巨頭入場，用9.9元的同類產(chǎn)品對打我們68元的產(chǎn)品，導(dǎo)致我們銷量直線下降70%，被巨頭碾壓。
幾乎一夜之間，我的十年積蓄化為烏有。為什么明明與眾不同了，卻依舊被巨頭碾壓？
一次偶爾的機會，我學(xué)到了「錯位競爭」這個理論，才明白：“不同，是不同價值網(wǎng)上的不同。相同價值網(wǎng)上的不同，只是更好。"
于是，我們重新出發(fā)，重新分析市場，給自己做定位，去做了多肉植物照明，絕地重生。怎么做到的？
▎粗切市場
先看LED品類地圖，分為通用照明、醫(yī)學(xué)照明，農(nóng)業(yè)照明，特種照明四大領(lǐng)域。
當(dāng)時，通用照明已經(jīng)是一片紅海市場。醫(yī)學(xué)照明全部針對醫(yī)院，我們在專業(yè)技術(shù)上達不到。特種照明是指航空、航天、航海領(lǐng)域，想要進入市場，我們很困難。但是還剩下一個領(lǐng)域，我們似乎還有機會——農(nóng)業(yè)照明領(lǐng)域。
▎細切生態(tài)位
再來切分農(nóng)業(yè)種植燈，分為養(yǎng)殖照明和種植照明。養(yǎng)殖照明因為當(dāng)時我根本不熟悉，沒法做。
種植照明里巨頭主要服務(wù)于B端用戶，飛利浦推出整體解決方案，已經(jīng)吃掉了這塊市場。
可見，機會只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明?；ㄒ驗槠贩N色彩繁多，需要做很多不同的光譜去配合。當(dāng)時我們的資源不足，只好放棄。
而多肉植物的痛點是生長周期慢，顏色單一，這個痛點恰好能夠被我們的產(chǎn)品滿足。并且在這個領(lǐng)域，與巨頭對比，作為創(chuàng)業(yè)公司的我們擁有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢：市場靈活，線上線下同步經(jīng)營；初創(chuàng)企業(yè)人員精少，組織效率高效；產(chǎn)品迭代速度非?？臁?nbsp;
通過層層剖析，我們最終找到了這個巨頭看不見、看不上、做不了的邊緣行業(yè)——多肉照明，進行錯位競爭。
最終，我們占領(lǐng)了60%的市場份額，18年營業(yè)額超5000萬，成為淘寶、天貓園藝照明領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。
這就是錯位競爭理論的力量，運用它，我讓改變當(dāng)下發(fā)生。"
在領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)建立主導(dǎo)性優(yōu)勢的環(huán)境里邊，任何me too產(chǎn)品都會淪為雞肋。不要去夸張你的執(zhí)行力，不要夸張你努力程度，不要夸張你的效率。今天巨頭的努力程度和效率比我們大得多，難以想象之大。
所以，創(chuàng)業(yè)者要牢牢記住“與其更好，不如不同”的錯位競爭模型。
錯位競爭不是自甘弱小，而是為了讓棋盤變大。讓棋盤變大，不是在同一個平面里變大，而是擊穿以后變成更高的維度，在更高的維度里變大。
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對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者來說，不同，確實很關(guān)鍵
你的角度也是邊緣價值的體現(xiàn)。