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文｜混沌大學(xué)
混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友教授曾說：“感謝克里斯坦森提出的顛覆式創(chuàng)新理論，讓科技創(chuàng)新不再是可有可無的點(diǎn)綴，而是生存的必需，不創(chuàng)新，必然滅亡。”
成熟企業(yè)在面臨突破性技術(shù)創(chuàng)新時，似乎總能引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對低端破壞性創(chuàng)新時，卻往往喪失其行業(yè)龍頭地位。并不是比巨頭更好的技術(shù)顛覆了巨頭，而是比巨頭更差的技術(shù)打敗了它。
很少有初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入的是無人之地。
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都會面臨這個問題：如何與已在的巨頭錯位競爭？
答案就隱藏在克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新”理論當(dāng)中。
一般而言，技術(shù)曲線是一條S曲線，所謂技術(shù)的連續(xù)性創(chuàng)新就是沿著技術(shù)曲線持續(xù)改善原有的產(chǎn)品性能，在既有價值觀和KPI的標(biāo)準(zhǔn)下變得更好，它通常定位于主流市場的主流消費(fèi)者。
隨著時間的推移，當(dāng)?shù)谝粭l曲線技術(shù)到達(dá)極限點(diǎn)時，只有第二曲線創(chuàng)新才能跨越極限點(diǎn)。重要的是，這里有兩種不同性質(zhì)的第二曲線：
①正向非連續(xù)性；
②反向非連續(xù)性。
在克里斯坦森之前，主流思想界默認(rèn)的是上邊這條曲線更好，是突破性的技術(shù)創(chuàng)新，但克里斯坦森的洞見是——
成熟企業(yè)在面臨突破性技術(shù)創(chuàng)新（正向非連續(xù)性）時似乎總能引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對低端破壞性創(chuàng)新（反向非連續(xù)性）時，卻往往喪失其行業(yè)龍頭地位。
就是說，只有反向非連續(xù)性才具有顛覆性。
并不是比巨頭更好的技術(shù)顛覆了巨頭，而是比巨頭更差的技術(shù)打敗了它。
而這一洞見也被定義為顛覆式創(chuàng)新，它的特點(diǎn)是：
1. 顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品的性能通常低于主流市場的成熟產(chǎn)品。但，它們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看重的其他特性。
2. 通常價格更低，性能更簡單，更方便消費(fèi)者使用。
想一下，所有想做比攜程更高端產(chǎn)品的酒旅行業(yè)都輸了，但是美團(tuán)采用更方便、更便宜的東西，反而低端顛覆了，是不是很有意思？
所以，克里斯坦森說，當(dāng)需要制造出更好的產(chǎn)品，找到更優(yōu)質(zhì)的客戶，賣出更高的價格時，領(lǐng)先企業(yè)采取漸進(jìn)性創(chuàng)新戰(zhàn)略，總能勝人一籌；但當(dāng)面臨挑戰(zhàn)，需要將更簡單、更便利、更廉價的產(chǎn)品銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，往往更容易獲勝。
為什么顛覆式創(chuàng)新勝率更高？
來看看如下競爭勝率，也證實了這一說法：
在面對強(qiáng)大的對手時，你一定要學(xué)會找到自己的生態(tài)位，讓自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮，用腦子跟人家做競爭。
再進(jìn)一步思考，為什么初創(chuàng)公司在顛覆式（破壞性）創(chuàng)新中勝率這么高呢？
原因在于：初創(chuàng)企業(yè)在這里面有個不對稱優(yōu)勢，即技術(shù)和市場組合里，有一個非常神奇的力量，叫右上角遷移力。
以下是兩條往上的曲線，第一條曲線是市場方面用戶的需求，每年都在提高，第二條曲線是技術(shù)的供應(yīng)方曲線，進(jìn)步速度也在不停地加快。
兩條曲線都在向右上角遷移，秘密是什么？
克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，這兩條曲線的斜率不一樣，技術(shù)的斜率更高，就是說，技術(shù)進(jìn)步的速度會超過市場需要的速度。這正是整個顛覆式創(chuàng)新理論的邏輯奇點(diǎn)。
相應(yīng)的，這個理論的應(yīng)用邊界是什么呢？凡是技術(shù)進(jìn)步的速度追不上市場需要速度的領(lǐng)域，就不適用了，比如癌癥治療藥物的研發(fā)，就不適合。
此外，你還必須警惕一個效應(yīng)——性能過度效應(yīng)。
技術(shù)越好，就越了不起嗎？不。
如果你性能越好，可能反而把你逼入某種窘境。
舉個例子，一個汽車公司的研發(fā)費(fèi)用，是花在性能從60%提高到90%，還是花在從90%到98%呢？對大眾市場而言，它需不需要90%以上這一部分性能？根本不需要的。這個高端產(chǎn)品對大眾市場來說，性能過度了。
所以，如果你是個新興的企業(yè)，會有兩個選擇：
①你提供最好的技術(shù)，去跟現(xiàn)有的巨頭搶最好的客戶；
②去識別一個未被滿足的低端大眾市場。
顯然，第②種選擇更明智，想想拼多多的故事，你就知道了。
我們總以為高端市場大，或者中產(chǎn)階級市場大，其實大眾市場、低端市場遠(yuǎn)比那些，要大太多太多。
要實現(xiàn)低端顛覆式創(chuàng)新，有兩個關(guān)鍵步驟：
①需求：識別未被滿足的大眾需求（低端、邊緣）；供給：引入新興技術(shù)和產(chǎn)品（更方便、更便宜）。
②供給：技術(shù)和產(chǎn)品連續(xù)性迭代進(jìn)步（護(hù)城河）；
如果想取得持久成功，必須不停提升技術(shù)能力，夯實競爭力。“從低端切入，不等于永遠(yuǎn)低端”。
舉個例子，華為早年要比聯(lián)想低端很多很多，但很了不起的是，華為即使在給員工打白條的時候，都拿出錢來做研發(fā)。要知道，華為的研發(fā)費(fèi)用一直占總收入的10%，也就是說，當(dāng)它真的把技術(shù)變成護(hù)城河拉起來時，才有了華為的今天。
再比如日本的汽車產(chǎn)業(yè)，韓國電子，都是從低端起步，然后又在第二步供給側(cè)走上去了。
就是說，起勢起在流量側(cè)，最后夯實勝利的時候，還是要靠供給側(cè)。
最后，再舉一個例子，可以幫你完整地看到一張低端顛覆式創(chuàng)新的邏輯圖。
生物學(xué)家研究遺傳，他們特別喜歡一種動物叫果蠅，為什么呢？因為果蠅繁殖的快，幾天就一代。
同理，硬盤行業(yè)也有同樣的特征，從1976年到1995年，20年，中間迭代了6、7次，代際傳承的更迭速度非?？?。此種情形之下，更迭時的pattern就顯現(xiàn)出來了，非常有趣。
在20年的硬盤行業(yè)史里面，連續(xù)性技術(shù)出現(xiàn)了111次，突破性技術(shù)6次，破壞性創(chuàng)新技術(shù)，大概是5次。然后，出現(xiàn)了什么現(xiàn)象呢？
當(dāng) 111次連續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新出來的時候，大公司贏的概率100%。就是說，所有小公司面對大公司主場去做，全都輸了；而在6次突破性技術(shù)里面，大公司贏的概率是多少？100%，太嚇人了。
但是，在5次的顛覆性創(chuàng)新里，大公司贏的概率是多少？0。
所以，這個案例給我們的一個深刻啟示是，作為初創(chuàng)企業(yè)，你到底應(yīng)該在哪一個領(lǐng)域去競爭。
再來看，1975年左右，當(dāng)時市場上的客戶是大型計算機(jī)，大型計算機(jī)的主流廠家是IBM，給大型計算機(jī)提供硬盤驅(qū)動器的主流企業(yè)，是14英寸硬盤的供應(yīng)商，叫數(shù)據(jù)控制公司，數(shù)據(jù)控制公司占了硬盤里邊60%-70%的份額，IBM占了大型計算機(jī)里60%-70%的份額里，兩家合在一起，幾乎把市場壟斷了。
所以，這哥倆兒就以為江山永固，世界不會改變了。
后來，數(shù)據(jù)控制公司里有一位工程師，發(fā)明了一種新的8英寸硬盤，性能要比原來的14英寸硬盤更差，但是，它有一個優(yōu)勢---“體積變小了”。
不過，這種硬盤對IBM根本沒意義。
于是，那個工程師就出來創(chuàng)業(yè)，撬動了另外一類新興的市場即“小型機(jī)市場”。而從14英寸到8英寸，這個轉(zhuǎn)折，我們將其命名為顛覆式創(chuàng)新。
一定要記得克里斯坦森的那句話——
技術(shù)無所謂顛覆，市場無所謂顛覆，技術(shù)和市場的組合才具有顛覆性。
接下來發(fā)生的事情更精彩，小型計算機(jī)的市場需求速度是每年進(jìn)步20%，而其技術(shù)進(jìn)步速度是每年40%。
從低端切入，并不等于永遠(yuǎn)在低端，而是在不斷進(jìn)步，直到有一天，它能夠滿足大型計算機(jī)需要時，就毫不留情把14英寸硬盤全部淘汰了。
真實的歷史進(jìn)程是，在傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，2/3從來沒有推出8英寸硬盤，1/3即使推出了，落后兩年之才推出，最終原有的14英寸硬盤制造商，全部被淘汰出硬盤行業(yè)。
注意！并不是14英寸硬盤的技術(shù)被淘汰掉，而是擁有這個技術(shù)的公司都被淘汰掉了。
第一條曲線越成功，你越轉(zhuǎn)不到第二曲線來。
接下來的故事更令人唏噓，8英寸硬盤制造商贏了，但幾年之后，同樣的pattern又出現(xiàn)了，8英寸硬盤制造商的一位工程師，又發(fā)明了一種新的5.25英寸硬盤，但同樣不被小型機(jī)客戶care，人家想要的是性能提升，而不是體積變小。
于是，這個工程師也單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，從而撬動了臺式機(jī)市場。臺式機(jī)每年市場需求進(jìn)步速度是25%，而其技術(shù)進(jìn)步的速度高達(dá)50%。
這直接帶來了兩個黃金時代：
①個人電腦剛出來的5年時間，它生產(chǎn)出來計算機(jī)的數(shù)量，是過去30年的總和；
②它后來滿足了小型機(jī)的需求，之前的價值網(wǎng)全部被淘汰掉。
事實上，率先進(jìn)入新領(lǐng)域的多是新公司，成熟企業(yè)進(jìn)入時間平均落后兩年，原有4家主要廠商，只有一家進(jìn)入，而且是在遠(yuǎn)離總部的一個獨(dú)立部門進(jìn)去了。
發(fā)人深省。當(dāng)8英寸硬盤制造商英雄一般地顛覆了14英寸硬盤制造商時，他們自己卻又被5.25英寸硬盤制造商徹底顛覆了。
而后面的故事還在延續(xù)，3.5英寸，對應(yīng)上了筆記本電腦，又把先前的價值網(wǎng)給顛覆掉了，一聲嘆息！
長江后浪推前浪，后浪又被后后浪拍死在沙灘上。如果說底層的力量，人和事背后的那個pattern，你挖掘不出來，領(lǐng)先者就是會被顛覆。
案例啟示：
①結(jié)合上面的案例，你可以完整體會下這張低端顛覆式創(chuàng)新邏輯圖。
這個理論的最小模型就是右上角遷移力，市場的需求在進(jìn)步，它應(yīng)該倒逼你進(jìn)步更快，你才有機(jī)會，并且是唯一的機(jī)會。
②要有長遠(yuǎn)眼光，要特別關(guān)注指數(shù)思維。
正如比爾·蓋茨所說——
我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。技術(shù)的力量也正呈指數(shù)級增長，而不是線性增長。
它始于極微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長。
技術(shù)的進(jìn)步往往是指數(shù)級的，一開始微小的增長，其后是不可思議地爆炸式的增長，這就是馬云說的那句話，一開始你看不上，看不起，后來就追不上了。
所以，一定要特別警惕欺騙性的失望區(qū)。
如果你是個投資人，對你的考驗就是周期性的考驗，你能不能在這個破局點(diǎn)出現(xiàn)之前，看到一個單一要素發(fā)生10倍速變化，即使其它要素發(fā)展的很慢，但你依然相信，那個要素能夠帶來巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
對創(chuàng)業(yè)者也是一樣，當(dāng)所有人都說你是個傻子，只有你看到了某個單一要素10倍速變化，你能不能堅持？
這個時候，能給你勇氣的是什么呢？
沒有任何人能給你力量，只有對理論的相信，只有你相信的力量，才有可能幫你度過這件事。
反之，如果這時候你沒有理論的力量，不是用第一性原理式的思考方式，而是一種從眾思維，你所有的員工都看不上你，所有的客戶拋棄你，所有的媒體人罵你，投資人也不給錢給你，你受得了嘛？根本受不了。
記住，被別人低估的那個時刻，將來回過頭來看，也許恰恰將是你一生當(dāng)中最美好的時刻，關(guān)鍵是你能不能頂?shù)米 ?/p>
作為影響全球企業(yè)的管理大師，“顛覆式創(chuàng)新”理論為無數(shù)的企業(yè)家?guī)砹岁P(guān)于企業(yè)經(jīng)營和創(chuàng)新的思考。在他的另一本著作《你要如何衡量你的人生》中，作者序里有這樣一段話，或許能為大師的一生做出詮釋：
“我不能承諾這本書會給你帶來任何簡單的答案，你自己要全力以赴才能找到答案。我花了數(shù)十載才找到解答，但這也是我生命中最值得付出的努力。我希望這本書里的理論可以在你接下來的人生旅途中幫助到你。這樣，最后你在回答“什么是你這輩子最重要的東西，你將如何評價你的人生”時，就可以信心十足地給出確定的答案。”
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