我們上面兩點(diǎn)分析出，前期燒錢的原因在于：喚醒需求的同時(shí)，率先搶占心理站位、以銷量增加力圖達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。除此之外，瑞幸迅速擴(kuò)張門店的原因還有先行搶占地盤、盡快占據(jù)更多適合開店的地方。

不像星巴克主打第三空間，主要為那些想要喝杯咖啡休息或談?wù)勈虑榈娜颂峁﹫鏊?。瑞幸的定位在?ldquo;日常喝”，滿足的是消費(fèi)者的提神需求或生活習(xí)慣。所以瑞幸店面中主營外賣和“拿了就走”的快取店占比達(dá)到93%。

這些主營外賣和快取咖啡店的輻射范圍比星巴克式的空間店要大很多。當(dāng)消費(fèi)者想要找一家咖啡館閑聊或休息時(shí)，能接受的范圍一般在500米以內(nèi)，比這個距離還遠(yuǎn)的話，大多數(shù)消費(fèi)者會就近選擇其他店?？烊〉目山邮芫嚯x更短，畢竟座位很少不適合休息，人們通常只會接受辦公樓下或者一條街以內(nèi)的咖啡店，而外賣的可配送范圍一般在3-5公里內(nèi)。

所以對瑞幸來說，最佳的開店策略是：離人口密度大的地方足夠近，再以外賣形式覆蓋密度小的周邊，所以瑞幸咖啡占比93%的快取店多選在寫字樓內(nèi)等辦公場所旁邊。

根據(jù)第一財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)，年人均可支配收入 40000 元以上的 41 座城市寫字樓總數(shù)為 8.8萬。雖然我國寫字樓的數(shù)量不少，但考慮到咖啡并非必然剛需，我們認(rèn)為一家咖啡店可以輻射到多棟寫字樓，所以留給瑞幸這樣主打快取和外賣咖啡店的擴(kuò)張空間并沒有想象中那么大。

一個街區(qū)內(nèi)，消費(fèi)者對于咖啡的需求從短期來看基本是一定的。比如6棟寫字樓每天產(chǎn)生的咖啡需求是400杯，這個區(qū)域內(nèi)的一家店的產(chǎn)量恰好也是400杯，這是最理想的情況。但如果該地區(qū)的咖啡需求是500杯，企業(yè)看到店內(nèi)每天都爆滿有時(shí)還會排隊(duì)，或許會高估需求量，開出第二家店。但開店之后，每家店只能分到250杯，就很有可能導(dǎo)致雙雙虧損。

所以對于企業(yè)來說，搞清楚短期看似旺盛的需求能否撐起長期擴(kuò)張是至關(guān)重要的。財(cái)報(bào)顯示：目前瑞幸新開店面依舊能吸引更多的消費(fèi)者，但這種吸引能力已經(jīng)在逐漸下降。18Q2咖啡業(yè)務(wù)的邊際收入為2.8萬元，19Q3已下降至1030元。

舉個簡單的例子：我們假設(shè)瑞幸在不擴(kuò)張的情況下單季咖啡收入為1萬元，去年每開一家新店可以多收入2.8萬元，也就是共收入3.8萬元；然而如今每新開一家店只能多收入1030元，就是共收入1.103萬元。新店擴(kuò)張對企業(yè)創(chuàng)收能力的貢獻(xiàn)實(shí)際是在逐漸下降的。

為充分驗(yàn)證這一邊際收入的遞減，我們再將收入與店面增長速度進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn)：Q1咖啡收入同比增長是總店面數(shù)量增長的5.12倍，而Q3這個數(shù)字下降到了2.36倍。也就是說，同樣的擴(kuò)張速度，以往能帶來的收入增長是現(xiàn)在的2倍以上。下圖中也可以看出咖啡收入和門店總數(shù)同比增速之間的差距在縮小。

瑞幸前期的擴(kuò)張或許選址在一些具有更旺盛需求的、人流量更大的地方，這些地方的增量是更好做的；然而隨著部分地區(qū)的飽和，新店面吸引消費(fèi)者、增進(jìn)銷售量的能力都在下降，這就造成了上述邊際收入的下降。簡而言之，就是從好啃的骨頭過渡到了難咬的筋頭。

所以，不是瑞幸愿意燒錢圈占地盤，消費(fèi)者就會隨之買單的。“蒙眼狂奔”的初衷是占領(lǐng)更多的地盤，在競爭者進(jìn)入前形成壁壘。但如果在這個過程中過度高估實(shí)際需求、高估自身的現(xiàn)金流，瑞幸或許開店開的越快，擺脫單店凈虧損的日子就會越遠(yuǎn)。