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文｜阿爾法公社
找到客戶，以可持續(xù)地方式獲取收入，是每一個創(chuàng)業(yè)公司從靠輸血到自我造血的關(guān)鍵一步。創(chuàng)業(yè)者M(jìn)att Munson在獲取A輪融資后，沒有很好的把產(chǎn)品推向市場，公司幾乎死亡。吸取教訓(xùn)后他又在一年內(nèi)幫助公司獲取數(shù)百位新客戶，ARR達(dá)到150萬美元。他根據(jù)這一經(jīng)歷總結(jié)的經(jīng)驗，值得其他創(chuàng)業(yè)者參考學(xué)習(xí)。
以下為文章內(nèi)容：
2015年，我的創(chuàng)業(yè)公司Twenty20幾乎要死了。我們在一年前融了800萬美元的A輪，但是在把產(chǎn)品推向市場時遇到了阻礙，當(dāng)我們開始進(jìn)行B輪融資時，遭遇嚴(yán)重的困難，因為我們的ARR（年度經(jīng)常性收入）是0美元，也沒有獲得好的客戶。
在早期雇用上，我犯了錯誤。我當(dāng)時的銷售負(fù)責(zé)人之前在大公司，但他不知道如何幫我們找到前10個客戶，我的BD負(fù)責(zé)人也從沒在規(guī)模低于5000人的公司待過。
在獲得A輪融資后，我們花了太多時間做產(chǎn)品的構(gòu)建，把產(chǎn)品從類似Instagram轉(zhuǎn)變成商業(yè)圖庫。當(dāng)我們對自己的產(chǎn)品充滿信心的時候，卻意識到公司并沒有足夠的客戶和收入。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)這一點后，我與自己的創(chuàng)始團(tuán)隊深刻的反省，重整了銷售團(tuán)隊，并用最大的努力去找客戶，去掙錢。一年之后，我們的客戶從0個擴(kuò)展到了數(shù)百個，銷售人員達(dá)到25位，ARR也增加到150萬美元，公司從死亡的邊緣掙扎了過來。
我把這一段經(jīng)歷進(jìn)行了經(jīng)驗總結(jié)，幫助其他B2B初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者們整理出一個進(jìn)入市場的路線圖。
alpha客戶就是你產(chǎn)品最早的使用者，他們對你的產(chǎn)品有高度的興趣（說明很可能滿足了他們的需求），并且愿意參與你的產(chǎn)品改進(jìn)過程。你可以讓他們免費(fèi)試用你的產(chǎn)品，但是如果你最終的解決方案真的對其有幫助，他們會愿意付費(fèi)的。
在這個過程中，創(chuàng)業(yè)公司要深入客戶的工作流程，研究他們當(dāng)前使用的情況，并把他們的反饋深入地融入自己的產(chǎn)品中。
使用這種方法，當(dāng)公司要把產(chǎn)品推入市場時，應(yīng)該會有8-10個Alpha客戶轉(zhuǎn)化成付費(fèi)客戶，如果Alpha客戶的轉(zhuǎn)化率不夠高，那么就應(yīng)重復(fù)之前的過程。
在真正進(jìn)入市場時，應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化你的目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，而專注于為10個Alpha客戶（不只是一兩個）提供價值，會更容易進(jìn)入市場。
假設(shè)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)獲得5-10個客戶，這時的任務(wù)是讓自己清楚地了解目前提供的解決方案，哪一部分是這些客戶最喜歡用的，它提供了什么價值；以及如何對提供給這些早期客戶的產(chǎn)品或解決方案進(jìn)行定價，產(chǎn)品要打包哪些功能，還有就是怎么用可預(yù)測且成本可控的方式吸引他們。
搞明白這些，你對市場就已經(jīng)有較深的了解，也積累了一些客戶經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。基于這些經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，創(chuàng)業(yè)者也就可以對客戶進(jìn)行細(xì)分，并且建立起吸引客戶的策略。
以我創(chuàng)立的Twenty20為例，當(dāng)時我們已經(jīng)有了第一版的成型產(chǎn)品（V1），并認(rèn)為它已經(jīng)能初步滿足客戶的需求。但是客戶的反饋出來的付費(fèi)意愿并不夠強(qiáng)，因此我們不得不收集第二輪的客戶反饋，并根據(jù)反饋對產(chǎn)品進(jìn)行了大修。
之后，我們付出大量的時間和精力，盡可能的找到數(shù)量夠多的潛在客戶（最好能達(dá)到100位），并與他們深度接觸。這個動作的目標(biāo)是進(jìn)一步搞清楚你的目標(biāo)客戶是那些，在這些客戶中誰有權(quán)做購買決定，你們的產(chǎn)品對客戶內(nèi)部的什么部門直接帶來好處。
如何找到這100位潛在客戶？這就需要創(chuàng)業(yè)者拿出手段和勇氣了。如果創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)在目標(biāo)市場中建立了人脈網(wǎng)絡(luò)，那就盡力的使用它。如果還沒有建立起足夠強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)，那么在LinkedIn上掃人也不失為一種方法。
另外，創(chuàng)業(yè)者也可以找顧問幫忙，他們應(yīng)該是在你的目標(biāo)市場中具有較強(qiáng)影響力的核心人物，例如大型公司的高級管理人員；當(dāng)然，也可以是你現(xiàn)有客戶中比較強(qiáng)力的人。只要選對了人，他們可能會更高效的幫你觸達(dá)更多客戶。
但是請務(wù)必注意，在這個階段，你的主要目的是盡可能的獲得產(chǎn)品反饋以及與客戶建立聯(lián)系，而不是很快促成銷售，不用弄巧成拙。
如果你還沒有獲得最初的10個客戶，那么現(xiàn)在是時候了。你的目標(biāo)是專注于轉(zhuǎn)化那些早期的使用者，例如前文說到的alpha客戶。
這一動作的目的，是建立當(dāng)下可預(yù)測和可擴(kuò)展的銷售引擎，并確定自己的定價機(jī)制。但是有一點仍然需要注意，在這個階段不要急于擴(kuò)張，而應(yīng)盡量對有效的銷售策略和客戶策略進(jìn)行驗證。
如果創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)獲得了前10個客戶，下一步就該考慮如何以可預(yù)測的方式尋找潛在用戶了。換句話說，創(chuàng)業(yè)者要找到靠譜的獲客渠道。
首先，要與核心團(tuán)隊進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，大家一起建立一個總的清單，列出所有可能吸引客戶的渠道。然后每一個人對這些渠道進(jìn)行兩次打分，一次針對它的可行性，另一次針對它的潛在體量。注意，這些打分必須是獨(dú)立的，確保分?jǐn)?shù)不被別人影響。分?jǐn)?shù)打完后，把所有第一次的分?jǐn)?shù)和第二次的分?jǐn)?shù)分別求平均數(shù)，然后把每一個渠道的分?jǐn)?shù)乘上這兩個平均數(shù)并進(jìn)行排名。
按照從高到低排序，去掉排在后面的選項，最后剩下的2-3個就是你的目標(biāo)銷售渠道。對于Twenty20來說，渠道的排位是：
Google廣告>著陸頁>電子郵件>銷售電話
在此階段完善漏斗并不太重要，重要的是你正在尋找的信號。
例如，如果你當(dāng)前的平均年合同價值約為5000美元，那么就可以尋找獲客成本低于500美元渠道。當(dāng)然具體的情況要根據(jù)你的風(fēng)險偏好，資本情況等諸多因素來決定。
現(xiàn)在公司已經(jīng)擁有一些不錯的客戶，也已經(jīng)有了最初的銷售渠道，是時候組建正式的銷售團(tuán)隊了。
為什么在這個階段才雇用專業(yè)的銷售人員，因為作為創(chuàng)業(yè)者我堅信，在實際招聘關(guān)鍵職位之前，CEO或創(chuàng)始人應(yīng)該先把這些職位要趟的坑，要做的事，都做一遍。
另外，要始終成對的招聘關(guān)鍵銷售人員，因為如果你只雇了一個人，而他沒有達(dá)到目標(biāo)，就永遠(yuǎn)不知道是人的問題還是銷售流程的問題。
這兩位銷售人員應(yīng)該直接向創(chuàng)始人或CEO匯報。是的，如果CEO之前沒有銷售經(jīng)驗，他會比專業(yè)的銷售高管做的更差，但這個過程能讓他更了解銷售，并且在之后更懂得如何高效的雇用。在這一階段，他要與銷售人員一起努力，共同構(gòu)建第一版完整的銷售流程。
怎么判斷你的第一版銷售流程是否完成？就是當(dāng)兩位銷售人員都能在獲客成本足夠低的情況下達(dá)到他們的銷售KPI。這時候創(chuàng)業(yè)者就可以雇用自己的第一位銷售負(fù)責(zé)人了。
在創(chuàng)業(yè)初期雇用銷售負(fù)責(zé)人，不會太奢侈么，但以我的經(jīng)驗不及早聘請，后期的成本會更高。
而要找到合適的銷售負(fù)責(zé)人，之前親自與銷售人員摸索銷售流程是必不可少的經(jīng)驗。對于銷售負(fù)責(zé)人，你會希望它能夠進(jìn)一步完善流程，并且擴(kuò)大團(tuán)隊；優(yōu)秀的銷售負(fù)責(zé)人還能利用自己的人脈帶來更多的資源。
在你已經(jīng)找到自己的初始客戶，并且跑通了銷售流程和渠道的情況下，一個好的銷售負(fù)責(zé)人能夠讓公司的銷售走上正軌，創(chuàng)始人就能把更多時間花在其他重要的事情上。
產(chǎn)品到位，客戶到位，銷售團(tuán)隊到位，下一步就是加速擴(kuò)張了。但是你加速的強(qiáng)度取決于很多變量，其中就包括資金量和董事會的風(fēng)險承受能力。我寫過不少總結(jié)自己公司Twenty20事務(wù)和教訓(xùn)的文章，其中有一個錯誤就是過早、過快的擴(kuò)張。所以我希望創(chuàng)業(yè)者能吸取我的教訓(xùn)，在擴(kuò)張時注意以下事情：
找一個靠譜的CFO（或財務(wù)負(fù)責(zé)人），確保自己的財務(wù)模型是可靠的，財務(wù)狀況是平穩(wěn)及可持續(xù)的（通俗的說，就是控制燒錢的速度和成本，不要太早把錢花光）。
將檢查點建立到財務(wù)模型和銷售雇用計劃中。這樣即使增長放緩，也不會陷入無計劃的情況（需要將這些檢查點與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊及董事會通氣，大家保持一致）。
提前確定銷售的下一個里程碑和目標(biāo)，確保公司的優(yōu)秀人才都能夠在沖向下一個里程碑的同時，保持公司運(yùn)行的平穩(wěn)與健康。
【鈦媒體作者介紹：本文由阿爾法公社綜合編譯自medium，原作者為創(chuàng)業(yè)者M(jìn)att Munson。】
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